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Tabla de anova

Tipos de anova

Anova de una forma prueba diferencias en


un intervalo de la variable dependiente entre
dos, tres o ms grupos formados por las
categoras de una variable categrica
independiente.

Anova de dos formas analiza un intervalo


dependiente en trminos de las categoras
(grupos) formado por dos independientes,
uno de los cuales puede ser concebido
como una variable control.
Anova mutivariado o n formas. Para
generalizar, anova n formas trata con n
independientes. Debe notarse que al
incrementarse
el
nmero
de
independientes, aumenta el nmero de
interacciones potenciales.

Como seleccionar la prueba estadstic


decuada
Tipo de variables
Cuantitativa
Cualitativa
Tipos de preguntas de investigacin
Asociacin
Comparacin
Factor de riesgo
Estructura de datos
Independientes
Dependientes
Apareados

Pregunta de investigacin
Asociacin de 2 variables (dep, indep)
Tipos de variable
PRUEBA
Dependiente Independiente
Categrica
Categrica
chi-cuadrada

Categrica
Cuantitativa
Regresin
logstica
Cuantitativa Categrica
2 prueba T
Ms de 3
Anova
Cuantitativa Cuantitativa
Correlacin de
Spearman,
Regresin
lineal

Comparando
variable(diferencias)
Variable

Nmero de variables
independientes

2 grupos Datos
Ms de 2
apareados grupos
Cuantita Prueba t
Prueba t
ANOVA
tiva
apareada
Ordinal
MannWilcoxon
Krusk al
Whitney
Walls
Categri ChiMcNemar
Chica
cuadrada
cuadrada
*

Buscando el factor de
riesgo

rboles de
decisin
Dr.H.Qotba

Toma de decisiones en
condiciones de incertidumbre.
En este tipo de toma de decisiones, el
que la adopta conoce los estados de la
naturaleza , pero no cuenta con
suficiente informacin para asignar las
probabilidades a su realizacin.
Se ha propuesto varios criterios para
este ambiente de decisin, este tipo de
criterios
hacen una suposicin
en
cuanto al grado de optimismo o
pesimismo del encargado de la decisin.

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Criterio maximax
Este criterio
es adecuado para el
tomador de decisiones optimistas . Este
piensa que, en una seleccin de cualquier
estrategia, la naturaleza, actuara de
forma que ofrece el premio mayor as
pues, identifica el pago mximo asociado
a la seleccionado de cada alternativa. Y
despus se escoge la alternativa rengln
relacionado con el mximo de esto
mximos, he de ah su nombre.

CRITERIO MAXIMAX

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Alternativ
a

Estado de la naturaleza
Demanda
superior al
promedio

Demanda
promedio

Demanda
inferior al
promedio

Maximo
Renglon

Mximo de
Maximos

Ampliar el
consultorio

750,000

300,000

100,000

750,000

750,000

Abrir un
nuevo
consultorio

600,000

240,000

-50,000

600,000

Ampliar el
horario

500,000

350,000

50,000

500,000

Remitir
pacientes

300,000

300,000

250,000

300,000

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Criterio maximin
Este criterio es adecuado
para un persona
pesimista en la toma de decisiones. El pesimista
cree que la naturaleza esta en contra suya. Esta
convencido de que, sin importar la estrategia
que escoja, la naturaleza
responder que
produzca el peor resultado posible, con el
criterio maximin, el que toma la decisin
identifica primero el peor pago(mnimo)
asociado a cada alternativa de decisin, es
decir se identifica el mximo de estos pagos
mnimos y se escoge la opcin correspondiente.

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Alternativ
a

Estado de la naturaleza
Demanda
superior al
promedio

Demanda
promedio

Demanda
inferior al
promedio

Mnimo
(peor)

Ampliar el
consultorio

750,000

300,000

100,000

100,000

Abrir un
nuevo
consultorio

600,000

240,000

-50,000

-50,000

Ampliar el
horario

500,000

350,000

50,000

50,000

Remitir
pacientes

300,000

300,000

250,000

250,000

Mximo de
mnimos(m
ejor de lo
peor

250,000

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Criterio de Hurwicz
Este criterio , aunque adecuado para el optimista y el
pesimista absolutos , en realidad esta diseado para
el encargado de la toma de decisiones que se
encuentra entre ambos extremos. Esta persona
refleja su grado de optimismos al especificar los que
se llama ndice de optimismo. El ndice es una
estimacin subjetiva representada por la letra griega
alfa y se le asigna un valor comprendido entre 0 y 1 ,
inclusive . La asignacin de un valor de 1 presenta el
optimismo absoluto y un valor 0
representa al
pesimista absoluto, es decir un valor entre 0 y 1
denota una actitud entre ambos extremos

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Para calculo se basa en


esta ecuacin
Pago ponderado
= (Pago mximo de la alternativa) + 1- (Pago
minimo de la alternativa).
En cierto modo, el pago(resultado) ponderado evala
el pago mximo por la estimacin que hace de su
probabilidad de ocurrencia el encargado de la toma e
decisiones y el pago mnimo por la estimacin de
probabilidad de su ocurrencia . La alternativa de
decisin que se escoja es la que posee el pago de
mayor ponderacin.

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Supngase que en el ejemplo el grupo medico decide que


= 0.3. Esta persona tiende al pesimismo en su decisin, por lo
que los clculos se hacen como sigue:
Alternativa

Pago ponderado

Ampliar el
consultorio

0.3 750,000+ 0.7 100,000= 295,000

Abrir un
nuevo
consultorio

0.3 600,000+ 0.7 -50,000=

145,000

Ampliar el
horario

0.3 500,000+ 0.7 50,000=

185,000

Remitir
pacientes

0.3 300,000+ 0.7 250,000= 265,000

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Criterio de Laplace
En este criterio cuando no se conoce la
probabilidad de ocurrencia de los
estados de la naturaleza , suponen que
tiene igual probabilidad de presentarse.
Si existen n estados distintos de la
naturaleza, a cada uno se le asigna
una probabilidad de ocurrencia igual a
1/n. Con esta suposicin, un pago
esperado se calcular para cada
alternativa de decisin,

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Criterio de arrepentimiento
Este criterio se centra en el arrepentimiento que
uno podra sentir al adoptar una decisin en
particular. El arrepentimiento se mide mediante
la diferencia del pago que se obtiene al tomar la
decisin
y el pago optimo
que podra
conseguirse de haber sabido que estado de la
naturaleza iba a ocurrir. Esta diferencia recibe a
veces el nombre de perdida de oportunidad o
costo de oportunidad, es decir, una medida de la
magnitud de la perdida en que se incurri por no
seleccionar la mejor opcin.

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Este criterio indica que el encargado de la


toma de decisiones debera reforzarse por
minimizar el arrepentimiento mas grande o
bien
escoger
la
alternativa
del
arrepentimiento minimax.

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Alternativa

Estado de la naturaleza
Demanda
superior al
promedio

Demanda
promedio

Demanda inferior al
promedio

Ampliar el
consultorio

750,000750,000=0

350,000
-300,000=50,000

250,000
-100,000=150,000

Abrir un
nuevo
consultorio

750,000600,000=150,
000

350,000
240,000=110,000

250,000
-(-50,000)=300,000

Ampliar el
horario

750,000500,000=250,
000

350,000
-350,000=0

250,000
-50,000=200,000

Remitir
pacientes

750,000300,000=450,
000

350,000
-300,000=50,000

250,000
-250,000=0

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Alternativa

Estado de la naturaleza
Demanda
superior al
promedio

Demanda
promedio

Demanda
inferior al
promedio

Arrepentimi
ento mx

Arrepentimien
to minmax

Ampliar el
consultorio

50,000

150,000

150,000

150,000

Abrir un
nuevo
consultorio

150,000

110,000

300,000

300,000

Ampliar el
horario

250,000

200,000

250,000

Remitir
pacientes

450,000

50,000

450,000

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