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Conflicto Organizacional

Capítulo 9

Adabel Marquez Velázquez

Adaptado por Adabel Márquez


Velázquez de Bacon 2007 1
Introducción
Robbin, 2009 señaló que en toda empresa o institución se
encuentra un recurso humano en acción, en donde cada individuo
desempaña su rol y si este no esta bien definido da paso a la
posibilidad de que surjan otros conflictos. Estudios indican que las
personas que generan conflictos son agresivas y reaccionan con
ira ante una situación de amenaza o frustración. A las ideas antes
expuestas sobre conflicto organizacional, se estarán presentando
distintos términos, conceptos y estrategias para el buen manejo de
mismo en las instituciones o empresas.
Objetivos
1. Discutirán en que consiste la naturaleza de los conflicto
en las organizaciones.
2. Mencionarán las Etapas del Proceso del Conflicto.
3. Indicarán las distintas Dinámicas del Conflicto Organizacional.
4. Explicarán las distintas estrategia para el uso de la solución de
problemas.
Definición de conflicto

No hay una definición especifica en la literatura


científica del conflicto pero hay dos cosas esenciales
en todos los conflictos:

(1) divergencia o aparente divergencia

(2) incompatibilidad de las dos visiones.

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2007
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Definición de conflicto

Morton Deutch (1973) sostuvo que un conflicto existe cuando


ocurre incompatibilidad de actividades. Pero estas
incompatibilidades producen un dilema la persecución de la
incompatibilidad o la aparente incompatibilidad, la ganancia de
una parte es a expensa del otro.

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LA NATURALEZA DE LOS CONFLICTOS EN LAS
ORGANIZACIONES

En las organizaciones Burocráticas Clásicas, el Conflicto


debe ser Suprimido y Evitado.
1. Las organizaciones deben correr suave, armoniosas y
ordenadas.
2. Usar el control y la estructura de manejo de conflicto.
Desde el punto de vista de las relaciones humanas el conflicto es
visto como un fracaso en el desarrollo de normas apropiadas para
los grupos.
3. Busca alcanzar la armonía a través de grupos de trabajo
contentos que congenien.
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Existen dos Conceptos Esenciales en Cualquier
Conflicto

 Existen dos conceptos esenciales en cualquier conflicto


 Visiones divergentes
 Incompatibilidad de esas visiones
 La hostilidad ocurre cuando un individuo o grupo se esfuerza
activamente para alcanzar un resultado en particular impidiendo
que ocurran otros resultados preferidos por otros.
 Los líderes necesitan manejar el conflicto para reducir o prevenir la
hostilidad.

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Conflicto, Diferente De Los Ataques

Dos tipos de hostilidad

No-Malévolo

Malévolo

La hostilidad malévola puede dar lugar a los ataques infames, de que pueden:

Enfocarse en la gente (no en las situaciones).

Utilizar lenguaje y términos hirientes, odiosos y cargados de animosidad.

Utilizar declaraciones dogmáticas.

Ser intransigente incluso a la luz de nueva información.

La clave para determinar el tipo de hostilidad es la motivación del grupo hostil.

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Visión Contemporáneas Del Conflicto

 El conflicto es inevitable, endémico y a menudo legítimo.


 Chester Barnard (1938), describió la negociación, la
tensión, y el conflicto como patrones sociales normales
en las organizaciones.
 Los escasos recursos conducen a la competencia.
 Los líderes necesitan manejar conflictos.

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Efectos del Conflicto Organizacional

El conflicto hostil puede dar lugar a:


1. Disminución psicológica - enajenación, apatía, e
indiferencia.
2. Disminución física - ausencia, tardanza, y renuncias.
El conflicto puede crear un espiral hacia abajo en el
bienestar de la organización (figura 9.1)
El manejo efectivo del conflicto puede conducir al bienestar
de la organización.

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El conflicto Puede Crear un Espiral Hacia Abajo en el
Bienestar de la Organización

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El Criterio: Funcionamiento de la organización

 Lo primordial para los líderes es asegurar que el


impacto del conflicto no afecte negativamente el
funcionamiento de la organización como
sistema.
 Los líderes deben determinar la cultura de la
organización y el sistema influencia- interacción.

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El criterio: Funcionamiento de la Organización
(continuación)

 El Manejo Participativo asume que mucha gente tiene buenas ideas


e información de calidad.
 Las visiones divergentes pueden ayudar a individuos a confrontar
información previamente desconocida o ignorada.
 El tratar los problemas puede dar lugar a la unificación, clarificar las
relaciones y mejorar los procedimientos para la solución de
problemas.
 Mientras que, el conflicto no tratado puede estallar, seguido por
períodos largos de frustración.

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La Dinámica del Conflicto Organizacional

Louis Pondy (1976) identificó tres causas primarias del conflicto


latente:
1. Competencia por los escasos recursos.
2. Autonomía o “protección de su territorio”.
3. Divergencia de la meta (y cómo lograr la meta).
Éstos son acontecimientos naturales en las escuelas, por lo tanto el
conflicto debe ser anticipado, planeado y manejado.

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Una Visión en el Proceso de Conflicto
Kenneth Thomas (1972) identificó cuatro partes del conflicto que ocurren en una
secuencia de episodios:
1. Frustración-causado por la acción de alguien.
2. Conceptualización-definir situaciones y buscar respuestas alternas.
3. Comportamiento-dictado por el deseo de unos de satisfacer las
preocupaciones de otros resultando en cooperación (o no), y por un
deseo propio de satisfacer sus preocupaciones dando por resultado
asertividad (o no).
 Interacción de las partes.
Resultado-si es negativo, puede tener efectos a largo plazo en las inter-
relaciones y la organización.

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Una Visión Estructural Del Conflicto
Este acercamiento considera el conflicto en términos de
condiciones que influencian el comportamiento.
1. Reglas y procedimientos.
2. Predisposiciones de la personalidad.
3. Normas sociales de la organización.
Rensis Likert y Jane Gibson Likert (1976) sugirieron que
las organizaciones burocráticas carecen de la capacidad
para ocuparse de los conflicto.

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Una visión del Sistema-Abierto del Conflicto
1. Como sistemas abiertos, las escuelas interaccionan con su ambientes.

2. Los mandatos y las presiones externas pueden causar el cambio


repentino y el conflicto subsiguiente, NCLB.

3. Griffin y Rostetter (1978) hipotetizaron que dependiendo de la


disponibilidad de los recursos, las oportunidades de evitar la coerción, y
las recompensas por conformidad, la gente se comportarán con una de
las siguiente forma: resistencia, escape, conformidad, resistencia pasiva.

4. La coerción puede conducir al síndrome de conflicto-hostilidad


resistencia dentro de la organizaciones.

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Etapas del Proceso del Conflicto

1. Presencia de condiciones generadoras del conflicto

2. Cognición y personalización

3. Intenciones intervienen entre las percepciones y


emociones.

4. Conflicto se hace visible

5. Los resultados: funcional o disfuncional


Acercamientos Al Conflicto Organizacional

Orientación Ganar-Perder - las partes no ven el compromiso como


posible.

Dos consecuencias:

1. Entre las partes: la hostilidad se levanta, la esperanza de la solución se


desvanece, al igual que la búsqueda de soluciones.

2. Dentro de las partes implicadas: los miembros cierran a filas, y se espera que
los miembros guarden la línea de su parte. Las soluciones creativas afloran con
eficacia.

3. El individuo o el grupo que pierde puede rechazar a los líderes y tener


reacciones emocionales negativas duraderas por largo tiempo.

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La Contingencia Acercamiento al Conflicto
(Estrategias)

1. Este acercamiento requiere una solución basada en el diagnóstico


de la situación:
1. Si hay conflicto: las partes tienen metas incompatibles
2. Si es falta de comunicación en lugar de conflicto, las partes
pueden beneficiarse de las destrezas de comunicación.
Si existe un conflicto, entonces seleccione un método productivo de las
opciones disponibles para tratar con él.
En general, el método Ganar-ganar en cuál ambas partes ganan algo
tiende a ser el más productivo.
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La Contingencia Acercamiento al Conflicto

2. Colaboración: solución mutua del problema.

Las partes deben tener:

1. Habilidades para comunicarse y trabajar en grupos con efectividad.

2. Actitudes que apoyen un clima de confianza para trabajar con problemas.

3. Usar estrategias de solución de problemas efectivamente.

4. El uso de una tercera persona como consultor a veces es provechoso.

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La Contingencia Acercamiento al Conflicto

3. Negociar:
1. Buscar un compromisos que tiene la colaboración como un
elemento para la solución del problema.
2. Esto no es colaboración, y no conduce necesariamente a
ganar-ganar.
3. Ninguna de las dos partes gana y ninguno de las dos partes
pierde.
4. El ejemplo puede ser cuando las partes llevan un
conflicto al supervisor para su resolución.

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La Contingencia Acercamiento al Conflicto

4. El evitar es útil cuando:


1. No es probable que el conflicto latente pueda ser
resuelto.
2. Las situaciones no son tan importantes que
requieran tiempo y recursos para trabajarlos.
3. Es efectivo un “alto el fuego”.
4. La Lucha de poder - clásica situación ganar-perder.

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La contingencia Acercamiento al Diagnóstico del
Conflicto

Kenneth Thomas (1972) Modelo de conceptualización mediante la


conducta comúnmente asociada al conflicto usa dos dimensiones
del comportamiento que da forma al conflicto
a. Cooperativismo
b. Asertividad
Cinco perspectivas resultaron de este análisis:
Competencia, evitar, acomodación, compartir, y colaboración.

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Asertividad y Cooperativismo

Poco Asertivo
Cooperativismo
Asedertividad Poco Cooperativo

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Conclusión

Finalmente las relaciones humanas están en constante


riesgos de conflictos que son inevitables. Lo importante es
identificarlos, trabajarlos con entereza, osadía y aplicar cada
conocimiento adquirido a través del estudio y la experiencia
para lograr la solución y las metas que la institución se ha
trazado.