Balanced Scorecard 1

CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
Balanced Scorecard
de Kaplan y Norton
Ing.
Ing. Carlos
Carlos A.
A. Conti
Conti 20092009-
QUE VEREMOS HOY

Marco conceptual
Filosofa y conceptos
fundamentales del BSC.
El BSC como sistema de
gestin
El Mapa Estratgico
El Tablero integral de
gestin
Indicadores estratgicos
Las 4 perspectivas del
BSC
El BSC en la prctica
mediante 1 Caso
Gestion estratgica=Marco
Qu
conceptual
queremos
Ser
VISIN
Cmo estamos,
hacia donde
vamos,
Estrategia
Estrategia
que satisface a
las Partes Interesadas
(clientes, empleados,
accionistas y proveedores).
y como lograrlo.
lograrlo
Procesos
Recursos
Tangibles
adecuados para
desarrollar
los procesos,
los productos
y los servicios.
Recursos
tangibles
RR.HH.
Procesos
que permiten la entrega
de productos y servicios
en forma efectiva
(eficaz y eficiente).
Capacitacin Estructura
y desarrollo Organizacional
Recursos Humanos
capacitados
y motivados para llevar a
Estructura
Organizacional
que integre los
recursos
involucrados y
defina
su interaccin.
DOS PREGUNTAS...
1. Cmo sabemos si la
organizacin est bien
gestionada y alcanzando
todos sus objetivos
estratgicos propuestos?
2. Cmo sabemos si la
organizacin est avanzando
firmemente hacia la Visin
compartida (meta de largo plazo)?
REALIDADES...
MENOS del 10% de las
estrategias bien formuladas
son ejecutadas efectivamente.
Fortune Magazine
En la mayora de los casos

(aprox. 70%), el problema real
no es una mala estrategia...
sino una mala ejecucin.
Ram Charan y Geoffrey Colvin.
Fortune Magazine
44 obstculos
obstculos en
en la
la ejecucin
ejecucin de
de la
la estrategia
estrategia
Los gerentes NO se involucran
en la implementacin
Los planes estratgicos NO incorporan
presupuestos para la implementacin
Los incentivos al personal NO estn

diseados para apoyar la estrategia
Errores en la comunicacin
de la Visin
85% de los directivos

dedican < 1 hora mensual
a discutir estrategias
60% de las empresas NO
vinculan los Presupuestos
a la estrategia
75% de las empresas NO
tienen Incentivos
relacionados a la estrategia
Slo 5% de los empleados
conoce y comprende la
estrategia
Balanced
Scorecard
Qu es ?
El Balanced Scorecard como

sistema, captura la lgica de la
estrategia
Clarificar la
visin
Visin Futura
y Estrategia
Bsqueda de
consenso
Comunicacin
Ing Carlos A. Conti - 2009
Realimentacin
estratgica
Facilitar
formacin y
revisin de la
estrategia
Tablero de
Comando
Integral
Mtricas
Realimentacin
y Aprendizaje
Fijar objetivos
Comunicar y
capacitar
Vincular
recompensas con los
indicadores de
actuacin
Articular la Visin
Planeamiento
Objetivos
Alinear
iniciativas
estratgicas
Asignacin de recursos
Establecimiento de
metas
El BSC
como
sistema
de gestin
estratgica
Las 4 Perspectivas del Tablero

de Comando Integral Cul es la Visin de la
Empresa sobre el futuro?
Cmo debemos
aparecer ante
nuestros Accionistas
para tener xito
financiero?
Financiera
Clientes
VISION y
ESTRATEGIA
Cmo deberiamos
aparecer antes los
Clientes para alcanzar
nuestra Visin?
Procesos
Internos
Cmo mantendremos y
sustentaremos nuestra
capacidad de cambiar y
mejorar, para alcanzar
nuestra Visin?
Aprendizaje
Crecimiento
En qu procesos debemoss
ser excelentes para satisfacer
a nuestros Accionistas
y Clientes?
PROCESO REFORZADOR
Proceso (entrada y salida) caracterizado por un crecimiento acelerado o
un decrecimiento acelerado. Se representa con el efecto bola de
nieve
Lealtad
del
cliente
Y mejores resultados
para
nuestra organizacin
Esto provocar
un efecto positivo
en nuestros
clientes
Mejor atencin
al cliente
Accionistas
Conformes..
Reinvierten
Si logramos
aprender nuevas
cosas y la gente
lo hace bien
Nos permitir mejorar

los procesos y servicios
Con Calidad
Trabajadores
formados y
y motivados
Desarrollo de
competencias
Relaciones Causales de Valor

VALOR para los accionistas
RENTABILIDAD- CRECIMIENTO- VALOR de ACTIVOS
VALOR para los Clientes
IMAGEN PRECIO/CALIDAD SERVICIO - C.R.M.
Gestin de la Cadena de Valor

TIEMPOS DE RESPUESTA- PRODUCTIVIDADGESTION de PROCESOS
Estructura Organizativa consolidada

Innovacion - Capital Intelectual
FORMACION Y CRECIMIENTO DE RR.HH.
CLIMA LABORAL - TECNOLOGA- INFRAESTRUCTURA
Ejemplo: Relaciones CausaEfecto

ROCE
EVA
Resultados
Lealtad
Cliente
CLIENTE
Entrega
en Tiempo
INTERNA
PROCESOS
Calidad
Procesos
APRENDIZAJE
y
CRECIMIENTO
Tiempo
Ciclo
Habilidades
Personal
Palancas
Perspectivas
FINANCIERA
PARA PONER EN PRCTICA

LA ESTRATEGIA
El BSC utiliza
1) EL MAPA ESTRATEGICO
2) EL TABLERO INTEGRAL
DE CONTROL
EL MAPA
ESTRATEGICO
UN MAPA ESTRATEGICO ES
UNA ARQUITECTURA GENERICA
QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA
Kaplan y Norton
Mapas Estratgicos
Arquitecturas que describen la estrategia y

brindan el marco para su gestin, sincronizando
los procesos crticos de la estrategia.
Son modelos de creacin de valor
Relacionan los resultados deseados con los
inductores que los generan.
Las relaciones son entre Objetivos y No entre
indicadores.
Reflejan el proceso de transformacin
de los activos intangibles
Conocimientos
Experiencias
Habilidades
a resultados tangibles.
CASO ABeGe = situacin actual
Productos BASICO (CAJA $)- PRIMA (SUPER?)

1 solo mercado atendido sobre 3 posibles
M-Share del mercado = 20% (declinando)
Ingresos por Vtas creciente(7%) pero <mercado
4 competidores muy agresivos con MS parecido
Flujo de caja operativo negativo
Gtos de Vtas, Grales, Adm., aumentaron + que
las Vtas = cada en ingresos netos
Baja rotacin de activos
Utilizacin de planta al 71% = alto costo de
fabricacin.
EVA negativo
Alta rotacin del Personal (Vtas)
Visin Futura
Cul es nuestra visin

del futuro?
Perspectivas
Si nuestra visin tiene xito...

en qu seremos diferentes?
Factores Crticos
de Exito
Cules son los factores

crticos de xito para alcanzar
nuestras metas estratgicas?
Indicadores
Estratgicos
Plan de Accin
Cules son los indicadores

crticos que pueden mostrar
nuestra direccin estratgica?
Cul debera ser nuestro Plan
de Accin (Iniciativas) para tener
xito?
CASO ABeGe = MAPA ESTRATGICO

Financi
era
Client
es
Proces
os
Intern
os
Aprendi
z. y
Crecimi
ento
Maximizar Valor para el

accionista
Estrategia de Crecimiento y
Diversificacion de Ingresos en
productos y mercados
Estrategia de mejora de
Productividad /Rentabilidad
Imagen
Satisfaccion
del Cliente
Optimizacion de
Procesos Core
Competencias del
Personal
Percepcin del cliente
Innovacion
I+D
Productividad
Clima laboral
EL TABLERO
INTEGRAL DE
CONTROL
En DIOS
confiamos...
Todos los
dems...
DEBEN presentar
accin
Definir
Objetivos
Estrategicos
Elaborar
Mapa
Estrategico
OBJETIVO
ESTRATEGICO
Elegir
Indicadores
Definir
Objetivos
Y Metas
Establecer
Planes
de Accin
Direccin deseada
Qu queremos?
Indicadores
KPI
Control del nivel

de logro
Cmo sabemos si
vamos bien?
Metas de los
Objetivos Tcticos
Resultado
esperado
Cunto lograremos?
Planes de Accin
INICIATIVAS
Implementacin,
Avance de
Planes y aprendizaje
Acciones, Tiempos,
responsables
Presupuesto de recursos
EVALUACION de DESEMPEO DE LAS

ORGANIZACIONES
OBJETIVOS PROPUESTOS
Medidas de logros
de los objetivos
(Resultados FINES)
HIPOTESIS
EFECTIVIDAD
(Efecto, Impacto)
ESTAMOS LOGRANDO EL
RESULTADO BUSCADO?
EFECTOS
EFICACIA
(Actividad, Acciones)
Estamos haciendo lo que
nos propusimos hacer
para lograrlo?
ACCIONES A EJECUTAR
INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Planes de Accion, Proyectos,
Programas de Ejecucin,
CAUSAS
RECURSOS
PRESUPUESTO
Recursos utilizados
MEDIOS
EFICIENCIA
(Uso de los Recursos)
Estamos dentro del marco
de los recursos programados
para el Plan?
De la Estrategia... a la Accin
Cuestiones Estratgicas
FINANCIERA
Objetivos
Indicador
y Metas
-Aumentar
Aumento X%
Beneficios netos
- Crecer en
Aumento Y%
Venta anual
ROCE
Planes de
Accin
Programa gestin
de activos
Programa
comercial
CLIENTE
INTERNA
Procesos
Negocio
Lealtad
Cliente
- Crecer en
Lealtad Cliente
Aumento Z%
Programa de
Fidelizacin
Entrega
en Tiempo
- Aumentar
Satisfaccin
del cliente
Aumento M%
Encuesta
de satisfaccion
- Cero Defectos
Reduccin N%
Calidad
Procesos
Tiempo
Ciclo
Gestin de la
Calidad
- Minimos tiempos Reduccin P%

de procesos
APRENDIZAJE
Crecimiento
Habilidades
Personal
- Mas habilidades
estratgicas
disponibles
Ao 1: Q%
Ao 2: R%
Ao 3: S%
Programas
de desarrollo
de
habilidades
y competencias
NO ES LA ESTRATEGIA LO MAS IMPORTANTE... ES LA EJECUCION LO QUE CUENTA
El conjunto de mejora = 9 variables de Actividad

Los Tres Factores
Factores de
de Actividad
Actividad
Los
Los
Tres
Tres
OBJETIVOS
OBJETIVOS
ESTRUCTURACIN
ESTRUCTURACIN
GESTIN
GESTIN
11- NIVEL
NIVEL DE
DE
ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
Objetivos
Estratgicos
de la
Organizacin
Estructura
Organizacional
Gestin de la
Organizacin
22 -- NIVEL
NIVEL DE
DE
PROCESOS
PROCESOS
Objetivos
De
Procesos
Estructuracin
de los
Procesos
Gestin
de los
Procesos
3 - NIVEL DE
PUESTO
DE TRABAJO/
EJECUTOR
Objetivos del
Puesto de Trabajo/
Ejecutor
Estructuracin
del Puesto de
Trabajo/ /Ejecutor
Gestin
del
Puesto de
Trabajo / Ejecutor
Niveles
Niveles
De
De
Actividad
Actividad
Perspectiva
Financiera
Su objetivo es
FIDELIZAR AL ACCIONISTA,
mostrando como la
estrategia, con sus
decisiones y acciones,
se traduce econmicamente
Factores de Impulso para

la perspectiva financiera
INGRESOS
EGRESOS
Crecimiento
Diversificacin
Optimizacin de costos
Mejora de la productividad
USO EFICIENTE DE ACTIVOS Y NUEVAS

INVERSIONES
Tasa de uso de los activos

I+D / Ventas
Posicin
actual
Competitiv
a
Dominante
Ciclo de vida de la Organizacin

Embrionari
o
Creciente
Maduro
Declinant
e
2
1. Desarrollo
selectivo
Fuerte
Favorable
1. Desarrollo
selectivo
Defendible
1. Desarrollo
selectivo
Dbil
1. Desarrollo
selectivo
Inviable
2. Amplio rango 1. CUIDADO !

3. Buscar un Nicho,
de opciones
Desarrollo
Liquidar o desinvertir
Ing Carlos A. Conti - estratgicas
2009
selectivo
diversificacin de los
ingresos segn ciclo de vida
Innovacin en producto (crecimiento)
+ % de ingresos procedentes de nuevos productos
Nuevas aplicaciones (sostenimiento)
Mayor % de ingresos por nuevas aplicaciones.
Ms participacin (MS) en los segmentos target
Nuevos clientes y mercados (crecimiento)
>Tasa de crecimiento % de ingresos por nuevos

clientes y/ nuevos mercados (expansin
geogrfica).
diversificacin
de ingresos segn ciclo de
vida
Nuevas relaciones de cooperacin entre

U.N. dentro de la empresa (sostenimiento
recoleccin)
Nuevos ingresos generados por las relaciones

de cooperacin entre las B.U.
Nueva estrategia de precios (recoleccin)
Rentabilidad por producto, servicio, cliente.

% de Utilidad neta sobre Vtas por producto,
servicio, cliente.
% de clientes y productos NO rentables
Optimizacin de Costos
Mejora de la productividad
segn ciclo de vida
Aumento de productividad de los ingresos

(crecimiento)
Optimizacin de costos unitarios (sostenimiento)
Costo relativo a los competidores
Tasa de costos variables y/ fijos /Vtas (este ao vs ao

anterior)
Gastos indirectos (como % de las ventas este ao vs

ant.)
Mejorar el mix de canales
Ingresos produccin por empleado
% de ventas por Canal
Reduccin de gastos de explotacin
Total de gastos /Nmina (pay-roll) de personal
% de gastos sobre ingresos

Utilizacin de activos /
Estrategia de inversin
Retorno sobre el capital empleado

Rendimiento sobre la inversin
Valor econmico agregado (EVA)
Ciclo de caja - EBITDA
% de tiempo de uso de los activos (ej.:
planta)
% de utilizacin de activos por diferentes
unidades de negocios
% de Inversin sobre Vtas
Throug put Utilidad marginal/Ventas
Factores de Impulso (Drivers = KPIs)

Estrategia
U.N.
negocios
Crecimient
o
Soste-nimiento
Cosecha
Crecimiento y
diversificacin
de Ingresos
Optimizacin
costos /Mejora
de
Productividad
Eficiente
utilizacin
de los activos
% Crecimiento en
Vtas / Segm.
% ing. por nuevos
productos, servicios,
clientes
Ingresos / empleado
% Ut neta sobre Vtas
Produccin /
empleado
Participacin en
Clientes / Segmentos
Target
% de Ingresos por
nuevas aplicaciones.
Rentabilidad por
lnea de producto. Y
por clientes
Venta cruzada
Costos Vta relativo a

los competidores
Tasa de reduccin de
costos / Ventas
Gastos indirectos
(% de ventas)
% Ut neta sobre Vtas
Rentabilidad de la
lnea de productos y
por clientes
Costos unitarios (por

unidad producida, por
transaccin)
Inversiones en % de las
ventas
I+D /Ventas
Capital de trabajo
operativo
ROCE por categoras de
activos clave
Tasa de utilizacin de
activos
Perodo de
recuperacin de
inversin
CASO ABeGe = Visin del ACCIONISTA
Objetivo
MAXIMIZAR VALOR
CRECIMIENTO
y DIVERSIFICACION
Indicador- K.P.I.
1- EVA - Flujo de Fondos +
ROA - UT.Neta/ Vtas totales
Como
nos ven
los
Accionistas
2- % Crecim. Ingreso x Vtas VS Crecim. de la

Industria
3- Rentabilidad x producto (Basico- Prima y Super)
4- % Vtas Nuevos Mercados /Vtas totales
5- % Vtas Nuevos Productos/Vtas Totales
PRODUCTIVIDAD
6- Ingresos x Vtas/Nro empleados

7- % Utilizacin de Planta
La forma mas elevada

que la actividad humana puede alcanzar
es el aprendizaje... o sea comprensin,
Comprender es ser libre
Quienes responden al fracaso de otros con

enojo,
son esclavos de la pasin
y no aprenden nada.
SPINOZA
Perspectiva
del
Cliente
Como funciona la
propuesta de
valor en los
segmentos
meta de
mercado, y sus
1.- Disciplina de Excelencia

Operacional
Producir, distribuir y comercializar productos y servicios
a un costo siempre ms bajo que la competencia.
El concepto central es el de poder asociar costos
DIFERENCIADORES
y activos con
las actividades que generan valor.
ATRIBUTOS del Producto

Servicio
Preci Calidad
Tiemp Selecci
o
o
n
IMAGEN
MARCA
IMAGEN buscada =
Comprador inteligente
Estas empresas brindan el mejor precio y la mayor conveniencia para el

cliente.
Relacin adecuada
Ing. Carlos A. Conti - 2009
Servici
Relacione
SON
SON
REQUISIT
REQUISIT
O
O
II. Disciplina de Liderazgo de

Producto Diferenciacin = ofrecer un valor
nico, exclusivo y especial
Su competitividad tiene que ver con la calidad,

innovacin y funcionalidad del producto o servicio.
DIFERENCIADORES
IMAGEN
Productos de alto
desempeo y funcionalidad
Nivel Top de mercado
ATRIBUTOS Producto
Servicio
Precio
Calidad
TIEMPO=Primeros en
salir al mercado
time to market
Relacin adecuada
Servici
o
Relacione
s
MARCA
IMAGEN
buscada
=
El
mejor
producto
SON
SON
REQUISIT
REQUISIT
O
O
III. Disciplina de Intimidad con el

Cliente
( Focalizacin )
Estas empresas se concentran en producir lo que requieren y
necesitan sus Clientes
especficos (target), ms que lo que les
DIFERENCIADORES
seala el mercado.
Se especializan
en
Servicio
integral y nico
de las soluciones
proporcionadas
unaRelaciones
relacin duraderas
nica y duradera
con sus
IMAGEN
Clientes.
basadas
en resultados
MARCA
para los clientes
IMAGEN buscada
=
Proveedor de
confianza
ATRIBUTOS del Producto

Servicio
Preci Calidad
Tiemp Selecci
o
o
n
SON
SON
REQUISITO
REQUISITO
Principales indicadores estratgicos
relativos a los Clientes

Cuota de
mercado
Adquisicin
Adquisicin
de clientes
clientes
de
Rentabilidad
de clientes
Satisfaccin
Satisfaccin
de los
los Clientes
Clientes
de
Retencin
Retencin
de
de clientes
clientes
para la perspectiva del

Cliente
Primer conjunto: mediciones tangibles
Satisfaccin de clientes ( mediante N de reclamos)

Retencin de clientes por segmento
Adquisicin de nuevos clientes por segmento
Rentabilidad de clientes por segmento
Participacin de mercado por segmento
Segundo conjunto: inductores del 1er

conjunto
Propuesta de valor
Atributos del producto
Imagen- Prestigio
Relaciones con los clientes-CRM
1er conjunto: Medidas tangibles
Satisfaccin de Clientes
Impulsa a la retencin y adquisicin de clientes.
No es suficiente para lograr fidelidad, retencin y
rentabilidad del cliente.
Slo si la experiencia del cliente resulta muy
satisfactoria se puede contar con la recompra.
% de clientes con satisfaccin mayor a un %
deseado.
Retencin de Clientes - Lealtad

Fcil de medir si puedo identificar a los clientes.
% de crecimiento del negocio en Vtas con clientes
existentes.
1er conjunto: Medidas tangibles
Adquisicin de nuevos clientes

Mide la tasa, en trminos absolutos o relativos, con que
la unidad de negocios atrae nuevos clientes
Tasa de conversin de prospectos a clientes: nmero
clientes
de clientes nuevos por nmero de consultas o visitas.
Participacin de mercado por segmento

Refleja la proporcin de ventas en un mercado dado
(puede expresarse en %Vtas, Unid., Cant.de Clientes)
Cuota de las compras de los clientes o share wallet
(til cuando se intenta dominar las compras de
clientes seleccionados)
2do conjunto: inductores del 1er
conjunto
indicadores relativos a la propuesta de valor
La propuesta de valor se materializa mediante los

atributos que la empresa suministra en sus productos y
servicios, con el fin de crear satisfaccin y lealtad en
cada uno de los segmentos de clientes seleccionados.
La propuesta de valor es nica para cada segmento
/negocio, de modo tal que no es posible dar indicadores
generales. Ejemplo:
Menor precio relativo a competidores
% de pedidos entregados en menos de 24hs., etc.
etc
2do
2do conjunto:
conjunto: inductores
inductores del
del 1er
1er
conjunto
conjunto
Atributos
Atributos relativos
relativos a
a la
la propuesta
propuesta de
de valor
valor
FUNCIONALIDAD
CALIDAD
PROD/SERV
PRECIO
TIEMPO
IMAGE
N
Corporativ
a
VALOR percibido por el Cliente

C.R.M.
C.R.M.
Relaciones
Relaciones
con
conel
elcliente
cliente
La IMAGEN en la mente del Cliente

Comportamiento
Corporativo
Sistema HARD
Polticas Funcionales
IMAGEN FUNCIONAL
IMAGEN
CORPORATIVA
Cultura
Corporativa
IMAGEN SOCIAL de
la ORGANIZACIN
IMAGEN
Personalid
ad
Corporativ
a
INTENCIONAL
Polticas Formales
Sistema SOFT
CLIENTES
Indicadores relativos a la propuesta de

valor
Imagen y Prestigio
Refleja los factores intangibles que atraen al

cliente
Las preferencias por ciertas marcas denotan el
poder de la imagen y la reputacin de una firma
en los segmentos seleccionados.
Para explotar los atributos de imagen y reputacin se
define al cliente ideal y se intenta influir su conducta de
compra por medio de la imagen asociada a la empresa.
Ejemplos:
Participacin de mercado con artculos clave

(que mejor representen la imagen)
Precios premiun logrados en esos artculos
2do conjunto:Inductores del primer

conjunto
Indicadores relativos a la propuesta de valor
Relacin con los Clientes
La entrega del producto, incluyendo dimensin

de la respuesta y plazo de entrega
Sensacin del cliente respecto de comprar en esa
empresa
Compromisos a largo plazo logrados
Ejemplos:
Acceso a servicio o informacin las 24 hs. (cant. de

HS. de servicio)
Gente experta ( meses de expertise en su puesto)
Vinculacin sistemas de informacin proveedor

cliente: % de negocios efectuados por va
electrnica)
% de artculos clave agotados (vta al pblico)
La integracin horizontal de la empresa con el

Cliente
Personas
Personas
Capacidad
Capacidad
Comportamiento
Comportamiento
Competencias
Competencias
del
Cliente
del
Cliente
Alineacin
Alineacin
Propuesta
Propuesta
Sensibilidad
Sensibilidadalal
Resultados
Confiabilidad
Resultados
producto
Confiabilidad
de
Valor
producto
de Valor
Satisfaccin
Satisfaccin
Procesos
Procesos
Tiempos
Tiemposde
deentrega
entrega
Costos
Costoscompetitivos
competitivos
Eficacia
Eficacia
Productividad
Productividad
Innovacin
Innovacin
Consecuencias
Consecuenciaspara
para
elelCliente
Cliente
Conveniencia
Conveniencia
Desempeo
Desempeo
Satisfaccin
Satisfaccinde
de
expectativas
expectativas
Funcionalidad
Funcionalidad
Atributos
Atributos
Precio
Precio
Distribucin
Distribucin
Sensibilidad
Sensibilidadalalprecio
precio
Compra
Comprainicial
inicial/ /
repetida
repetida
Buena
Buenaonda
ondaaaotras
otras
personas
personas
Juicios
Juiciosgenerales
generales
Quejas
Quejas
Mala
Malaonda
ondaaaotras
otras
personas
personas
Participacin
Participacin
de
demercado
mercado
Crecimiento
Crecimiento
Imagen
Imagen
Acumulacin
Acumulacin
de
deactivos
activos
Creacin
Creacinde
de
riqueza
riqueza
CASO ABeGe = Visin del Cliente
Objetivo
MAYOR
SATISFACCION
del CLIENTE
MEJORAR
IMAGEN
Indicador- K.P.I.
8- % Share por mercado y por Producto
Como
nos
ve el
Cliente
9- % Precio Producto Basico Vs Competencia
10- Inversin en Publicidad/ Vtas totales

11- Encuesta de Imagen por producto y por mercado
Perspectiva de los
procesos
internos
Cmo funciona
la cadena de
valor del
negocio y los
Procesos Clave
con sus
Ingactividades.
Carlos A. Conti - 2009
La satisfaccin de los
accionistas
y la satisfaccin de los clientes
son consecuencia o resultado
de la Estrategia del Negocio.
Las organizaciones ejecutan la
estrategia a travs de los
Procesos.
No son los productos y servicios...
sino los Procesos que los crean,
los que llevan a las empresas
Anlisis de la Cadena de
Gestionar el Valor
riesgo de la cadena
Proceso Operativo
Proceso de
Innovacin
Las
necesidade
s y deseos
del Cliente
son
identificada
s
Deter
Entender Crear
- minar
el
el
los
mercado Producto
canales
Comercia
-lizar y
vender
Distribu
-cin
y
Servicios
Servicio
C.R.M
y
Pos
venta
Feed-Back
Las
necesidades
y deseos del
Cliente son
satisfechas
Time to Market
Estrategias para gestionar el Negocio

Seleccionar
Seleccionar
los
los
segmentos
segmentos
rentables
rentables
Escoger
Escoger
canales
canales
paracada
cada
para
segmento
segmento
Calidad
Calidad
de
de
servicio
servicio
Indicadores estratgicos
Venta
Venta
cruzada
cruzada
PROCESOS OPERATIVOS DEL NEGOCIO

1.- Comprender el mercado y los clientes
2.- Disear
Disear el
el producto
producto yy servicio,
servicio, los
los canales
canales yy
2.el esquema
esquema de
de crecimiento
crecimiento yy diversificacin
diversificacin
el
.- Comercializar
Comercializar yy vender
vender los
los productos
productos yy servicios
servicios
33.-
4.- Producir
Producir yy entregar
entregar los
los productos
productos yy servicios
servicios
4.-
5.- Dar
Dar servicio
servicio pos
pos venta
venta aa los
los clientes
clientes
5.6.- Facturar
Facturar yy cobrar
cobrar aa los
los clientes
clientes
6.-
La empresa vista como

un Proceso de satisfaccin
1.
de las necesidades de los

Identificacin
5. Satisfaccin
clientes
de las
Necesidades
de los Clientes
de las
Necesidades
de los clientes
3. Ciclo de
operaciones
2
2. Ciclo de
Innovacin
4
4. Ciclo de
servicios
post venta
INNOVACION
Toda organizacin la necesita como
capacidad esencial
La INNOVACIN es un activo intangible

que no se puede comprar, no se puede alquilar,
ni siquiera ocupa un lugar en el espacio.
Mquinas, herramientas, sistemas, documentos...
NADA DE ESO genera innovacin.
Slo las personas y nada ms que las

personas... pueden innovar...!
Ciclo de innovacin
Es preciso registrar el rendimiento

de la inversin en innovacin
Indicadores relacionados con

el proceso de investigacin
Porcentaje de ingresos provenientes de

nuevos productos.
Introduccin de nuevos productos en
relacin a la competencia.
Introduccin de nuevos productos en
relacin con lo planeado.
Monto inversin en I&D / Monto de Vtas
Ciclo de innovacin
Es preciso registrar el rendimiento
en innovacin
Indicadores relacionados con

el desarrollo del producto
% de productos para los cuales el 1er diseo
cumple con las especificaciones del cliente.
Cantidad de veces que un diseo necesita
ser modificado.
Time to Market (das promedio del ciclo de
diseo)
Productos lanzados Vs Cant. planeada
Proceso operativo
Claves: Costos Operaciones- Ciclo
Enfatiza la entrega eficiente,
consistente y oportuna de los productos
a los clientes existentes.
Posibles indicadores:
Costos (relacin costos vs precio de venta)

Calidad (ndices de reclamos o rechazos)
Duracin ciclo ( lead-time) entrega a
clientes
Lead Time de entrega de proveedores
Servicio Post Venta
Claves: Trabajo en equipoEficiencia-Tiempos y mermas
Incluye actividades de garanta y reparaciones,

tratamiento de los defectos y devoluciones
y el procesamiento de pagos.
Ejemplos de indicadores
Velocidad de respuesta a reclamos

Indicadores de costo asociado (costo reparaciones)
Productividad: porcentaje de solicitudes del cliente
que se solucionan en 1ra vez.
% de devoluciones en monto / Monto de Vtas
% de Notas de Crdito en monto / Monto de Vtas
CASO ABeGe =Visin de Procesos Internos
Objetivo
OPTIMIZACION
DE PROCESOS
MAYOR
PRODUCTIVIDAD
Indicador- K.P.I.
12- Costos unitarios indirectos por
producto / Vtas totales del producto
13- Cant. Unid./ Nro empleados

14- Rotacin total de Inventarios
INNOVACION
15- Nuevos Productos
En que
debemos
sobresalir
Perspectiva
del aprendizaje
y crecimiento
La formacin y crecimiento
de una organizacion
proviene de tres fuentes
principales:
RR.HH.,
Sistemas e Infraestructura
Clima laboral, Sistemas y
procedimientos
Aprendizaje y crecimiento
Capital
Humano
Habilidades
Conocimient
os
Competencia
s
Capital
Relacional
Relaciones de Calidad
Redes- Conductas
Clima laboral
Capital
Estructural
Estructuras
Procesos y Sistemas
Capital
Intelectual
Capital
Humano
Present
e
Satisfaccin del Personal

Estructura del Personal
Futuro
Competencias de las
Personas
Capital
Estructural
Capital
Relacional
Cultura y Filosofa de
Negocio
Base de Clientes Relevantes
Procesos de Reflexin
Estratgica
Intensidad de la Relacin con Clientes
Lealtad de Clientes
Estructura de la Organizacin
Satisfaccin de Clientes
Estabilidad: retener talento
Propiedad Intelectual
Procesos Apoyo y Servicio al Cliente
Liderazgo
Tecnologa de Proceso
Cercana al Mercado
Re-legitimar el error:
Tecnologa de Producto
Notoriedad de Marca(s)
innovacin y nuevas
oportunidades requieren del
riesgo y error, como
condicin de logro.
Procesos de Apoyo
Reputacin/ Nombre de Empresa
Procesos de Captacin de
Conocimiento
Alianzas Estratgicas
Mecanismos de Transmisin
y Comunicacin
Interrelacin con Otros Agentes
Mejorar Competencias
Capacidad de
innovacin de
personas y equipos
Tecnologa de la Informacin
Proceso de innovacin
Interrelacin con Proveedores
Capacidad de mejora/
Recreacin de la base
de clientes
Aprendizaje
y crecimiento
Resalta la importancia de invertir para el

futuro
Los objetivos de esta perspectiva SON INDUCTORES NECESARIOS

para conseguir resultados en las otras tres perspectivas.
perspectivas
La experiencia muestra que existen tres categoras

principales de variables:
Las capacidades de los empleados (competencias)
La infraestructura de sistemas de informacin y los
procedimientos administrativos
Motivacin y compromiso, delegacin de poder y
coherencia de objetivos (clima laboral)
PROCESOS DE APOYO AL
CRECIMIENTO
1.- Desarrollar y gestionar los RR.HH.Competencias
2.- Gestionar los recursos de informacin
3.- Gestionar la mejora continua y el cambio en la organizacin

4.- Gestionar imagen corporativa y relaciones externas
5.- Gestionar los recursos financieros y fisicos
6.- Gestionar programas de ecologia y medio ambiente

estrategia se basa en la capacidad de

la organizacin
para aprender,
adaptarse y crecer.
crecer
Indicadore
s Retencin
Retencindel
del
clave
Medios
Finanzas
Finanzas
Clientes
Clientes
Procesos
Procesos
empleado
empleado
Productividad
Productividad
delempleado
empleado
del
Satisfaccin
Satisfaccin
compromiso
yycompromiso
delempleado
empleado
del
Competencias
Competencias
del
delpersonal
personal
Infraestructura
Infraestructura
Tecnolgica
Tecnolgica
Clima
Clima
laboral
laboral
para la perspectiva de los

RR.HH
Primer conjunto: mediciones tangibles
Satisfaccin del empleado

Retencin del empleado
Productividad del empleado
Segundo conjunto: inductores del 1er
conjunto
Capacidades de los sistemas de informacin

Tecnologa - Organizacin- Recursos
Trabajadores formados=competencias= recalificacin
Clima laboral
Indicadores tangibles sobre los

Empleados
La satisfaccin del empleado
La retencin del empleado
La productividad del empleado

(capacitacin incentivos)
La satisfaccin
del empleado
Trabajadores motivados
Medir satisfaccin del empleado implica reconocer
que la moral y la satisfaccin que el empleado siente
respecto de su trabajo son de mxima importancia en
la mayora de las organizaciones.
Indicador: ndice global de la satisfaccin del
empleado (frecuencia anual).
Variables: informacin, estimulo y apoyo que reciben de
la empresa. Se traduce en la satisfaccin gral respecto a
factores como: relaciones con el superior, relaciones con
sus compaeros, herramientas de trabajo.
La retencin
del empleado
El concepto subyacente al medir la

retencin es que la organizacin hace
inversiones de largo plazo en sus empleados
y cualquier salida no deseada representa
una prdida de capital intelectual.
Indicador: porcentaje de rotacin del

personal clave.
N de Promociones internas
La productividad
del empleado
Relaciona el resultado producido por Vtas con
el Nde empleados o bien con su costo laboral.
Indica el impacto global de haber incrementado la
capacitacin y la moral de los empleados as como
la mejora de los procesos y procedimientos.
Indicador sencillo: Ingresos por N empleados
o bien: ingresos por costo laboral de empleados

(si la estructura interna no cambia de forma radical,
por ej. Por tercerizacin de actividades)
% de premios o incentivos sobre el total de

remuneraciones pagado.
2do Conjunto
La estructura de los
sistemas de informacin
Para lograr que los empleados ejecuten eficazmente

su tarea necesitan de excelente informacin sobre:
Los clientes C.R.M.- analisis por cubos

Los procesos internos y procedimientos
Las consecuencias financieras de sus decisiones
Indicadores: grado de cobertura estratgica
Porcentaje de procesos con feedback, sobre calidad

disponible, en tiempo real.
Porcentaje de empleados que atienden pblico y
que disponen de acceso on-line a la informacin.
ANALISIS MULTIDIMENSIONAL
(N
dimensiones)
Cubos multidimensionales: permiten la

visin de los hechos por N
dimensiones
Ej: Venta
de
productos
por ABC,
por regin,
MPlata
Cuyo
NE
NO
P 1-A P 2-B P 3-C P 4-C
por mes
ENE
FEB
MAR
Trabajadores formados =
Competencias
Las competencias
son todas aquellas
QU
SON LAS COMPETENCIAS?
caracteristicas personales requeridas para

desempear un conjunto de actividades clave en el
ms alto personales
nivel de rendimiento.
1. Caractersticas
: conocimientos, destrezas
aptitudes, rasgos, motivos, et
2. Actividades claves: aquellas que conducen al logro de
resultados de im
3. Alto nivel de eficacia: desempear la actividad no de
cualquier manera, sino del modo ms favorable para la organ
Son todos los requisitos para ser competente

en la
Ing Carlos
A. ejecucin
Conti - 2009
de un puesto o actividad.
Modelo del iceberg de competencias

gerenciales
Habilidades
Conocimientos
Rol social
Autoimagen
Caracteristicas o
razgos
Motivacin intrnseca
de poder y coherencia de
objetivos
Algunos indicadores de
motivacin:
Nmero de sugerencias por

empleado
Nmero de sugerencias puestas

en prctica.
Clima: Motivacin, delegacin

objetivos
Indicadores sobre la coherencia de

objetivos individuales y de la organizacin
Porcentaje de altos directivos expuestos al cuadro de

mando
Porcentaje de empleados expuestos al cuadro de mando
Porcentaje de directivos con metas alineadas con el
cuadro de mando
Porcentaje de empleados con metas alineadas con el
cuadro de mando
Porcentaje de ejecutivos que alcanzaron sus metas
Porcentaje de empleados que alcanzaron sus metas
objetivos
Indicadores sobre la coherencia de objetivos

individuales y de la organizacin.
Indicador: encuestas peridicas a los empleados

clasificando las respuestas en:
Conciencia de la marca: he odo hablar de la nueva estrategia

pero todava no me ha afectado
Cliente: he empezado a hacer las cosas de un modo diferente a
partir de la adopcin del cuadro de mando
Preferencia por la marca: Las cosas nuevas que estoy
probando funcionan. Me doy cuenta de la forma en que me
ayudan a m, a nuestros clientes y a la empresa
Lealtad hacia la marca: Soy un creyente. Estoy convencido de
que la nueva estrategia es la forma adecuada de funcionar.
Estoy intentando que ms gente se una a nosotros
CASO ABeGe = APRENDIZAJE y CRECIMIENTO
Objetivo
DESARROLLAR
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
I+D
CLIMA LABORAL
Indicador- K.P.I.
16- Experiencia en meses FFab. Y
FVtas Vs Ao anterior
Como
podemos
continuar
mejorando
y creando
valor
17- Inversin en capacitacin / Vtas Totales
18- Inversin en I+D / Vtas Totales
19- % Rotacin personal clave

20- Indice de Motivacin
21- Ingresos por vendedor
ltimas
Recomendaciones
Use
slo indicadores crticos de acuerdo a la
estrategia. Mire el rbol, pero tambin el

bosque.
Asigne responsables de rendicin de cuentas

del BSC
Gatee antes de caminar... camine antes de
correr!... Arranque con pocos indicadores a la

vez
Si no piensa mejorarlo... no lo mida !

Detrs de todo resultado hay una explicacin...
Conzcala!
Hay quienes
no se imaginan
lo que est pasando.
Hay quienes observan
lo que est pasando.
Hay quienes saben
muy bien lo que est
pasando.
pasando
Hay quienes
intervienen para
Muchas
gracias!
por
vuestra
Atencin...
Ing Carlos Conti
www.estrategiza.com.

Balanced Scorecard 1

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CUADRO DE

QUE VEREMOS HOY

En la mayora de los casos

Los incentivos al personal NO estn

85% de los directivos

El Balanced Scorecard como

Ing Carlos A. Conti - 2009

Las 4 Perspectivas del Tablero

Empresa sobre el futuro?

Ing Carlos A. Conti - 2009

Nos permitir mejorar

Relaciones Causales de Valor

RENTABILIDAD- CRECIMIENTO- VALOR de ACTIVOS

VALOR para los Clientes

IMAGEN PRECIO/CALIDAD SERVICIO - C.R.M.

Gestin de la Cadena de Valor

Estructura Organizativa consolidada

Ing Carlos A. Conti - 2009

Ejemplo: Relaciones CausaEfecto

Ing Carlos A. Conti - 2009

PARA PONER EN PRCTICA

Ing Carlos A. Conti - 2

Arquitecturas que describen la estrategia y

de los activos intangibles

Ing Carlos A. Conti - 2

CASO ABeGe = situacin actual

Productos BASICO (CAJA $)- PRIMA (SUPER?)

Cul es nuestra visin

Si nuestra visin tiene xito...

Cules son los factores

Cules son los indicadores

Ing Carlos A. Conti - 2009

CASO ABeGe = MAPA ESTRATGICO

Maximizar Valor para el

Percepcin del cliente

Control del nivel

Ing Carlos A. Conti - 2009

EVALUACION de DESEMPEO DE LAS

Ing Carlos A. Conti - 2009

- Minimos tiempos Reduccin P%

NO ES LA ESTRATEGIA LO MAS IMPORTANTE... ES LA EJECUCION LO QUE CUENTA

Ing Carlos A. Conti - 2009

El conjunto de mejora = 9 variables de Actividad

Ing Carlos A. Conti - 2009

Factores de Impulso para

USO EFICIENTE DE ACTIVOS Y NUEVAS

Tasa de uso de los activos

Ing Carlos A. Conti - 2009

Ciclo de vida de la Organizacin

2. Amplio rango 1. CUIDADO !

Innovacin en producto (crecimiento)

+ % de ingresos procedentes de nuevos productos

Nuevas aplicaciones (sostenimiento)

Mayor % de ingresos por nuevas aplicaciones.

Ms participacin (MS) en los segmentos target

Nuevos clientes y mercados (crecimiento)

>Tasa de crecimiento % de ingresos por nuevos

Ing Carlos A. Conti - 2009

Nuevas relaciones de cooperacin entre

Nuevos ingresos generados por las relaciones

Nueva estrategia de precios (recoleccin)

Rentabilidad por producto, servicio, cliente.

Ing Carlos A. Conti - 2009

Aumento de productividad de los ingresos