Evaluación de Competencias Proyecto

Proyecto
Hacia una Capacitacin

basada en Competencias
Evaluacin de Competencias
Sence ETIC SP MOPTT
Sintagma UDP Fundacin Chile
Ao 2003
Revisin de qu entendemos por

Competencias
HACIA UNA CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS
Qu es una Competencia?
Capacidad para responder exitosamente a

una demanda compleja o llevar a cabo una
actividad o tarea exitosamente, y consiste
tanto en dimensiones cognitivas como no
cognitivas.
DeSeCo (2002)
La demanda define la estructura

interna de la Competencia
Estructura interna de
una competencia
Competencia orientada
a la demanda
Conocimiento
Habilidades cognitivas
Ejemplo:
Habilidades prcticas
Capacidad de Cooperacin
Actitudes
Emociones
Valores y tica
Motivacin
Contexto
As, las Competencias
Son slo observables en acciones reales

ejecutadas por los individuos en
situaciones particulares.
Las demandas externas, las capacidades
o disposiciones individuales, y contextos
son parte de la naturaleza compleja de las
competencias.
Son adquiridas y desarrolladas a travs de
la vida y pueden ser aprendidas y
enseadas en una variedad de
instituciones y otros ambientes.
La conducta est influida por algunos

elementos:
Habilidades: Lo que una persona sabe hacer

bien.
Conocimientos: Lo que una persona conoce
sobre un rea particular.
Valores/Roles Sociales: La imagen que una
persona proyecta a otros, lo que refleja que cree
como importante de hacer o ser.
Autoimagen: La manera en que una persona se
ve a s misma.
Rasgo: Un patrn de conducta habitual.
Motivo: Pensamientos y preferencias naturales y
consistentes que dirigen y mueven la conducta
de una persona.
No puedo
Habilidades
Puedo
No s como
Conocimientos
S como
No lo veo importante
o apropiado
Valores/Rol Social
Es lo correcto de
hacer para mi
No soy yo
Autoimagen
Soy yo
No lo hago
naturalmente o
habitualmente
Rasgo
Lo hago
naturalmente o
habitualmente
No lo disfruto
Motivos
Lo disfruto
Competencia No
Desarrollada
Competencia
Desarrollada
Una Competencia no puede ser

observada slo puede ser inferida
por el comportamiento
Existen tres tipos de Competencias:

Bsicas:
Adquiridas en la Educacin
Bsica (Matemticas,
Lenguaje, Escritura, Fsica)
Genricas:
Actitudes, Conducta,
Valores, Preferencias.
Tcnicas:
Conocimientos tcnicos de
una ocupacin especfica
Tipos de Competencias
Competencias
Tcnicas
Competencias
Genricas
Competencias
Bsicas
Educacin General
Un ejemplo con el rbol de Competencias
rs o
nas
m
o
C
n
o
C
Solucin de Problemas
Pe
es
y
Le
Comunicacin Efectiva
nar
rm
aci
Matemticas Bsicas
stio
Inf
o
Manejo del Idioma
Ge
Ma
ne
jar
es
l
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a
d
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il
O
e
d
o
j
a
b
a
Tr
Administracin de Negocios
in
c
i
f
Principios de Evaluacin
Definicin de Evaluacin
Evaluacin es el acto que consiste en emitir un
juicio de valor, a partir de un conjunto de
informaciones.
Estructura Bsica de la Evaluacin

Evaluacin
Proceso
1. Obtener
2. Formular
3. Tomar
Informacin
Juicios
Decisiones
Requisitos de la Evaluacin (I)
Vlida
Objetiva
Relevante
Debe estar basada en informacin precisa y suficiente para

permitir la emisin de juicios.
Objetividad en la recoleccin de datos y en su anlisis.
Los objetivos de la evaluacin deben ser compartidos por

quienes solicitan la evaluacin.
Requisitos de la Evaluacin (II)
Viable/Factible
Confiable
Un diseo posible en un contexto especfico y llevada

a cabo por personas capacitadas.
Que pueda llegarse a los mismos resultados por

otros medios.
Que a partir de los datos recogidos otro evaluador
llegue a conclusiones similares.
Interrogantes Claves
Para qu evaluar?
Qu evaluar?
Cmo evaluar?
Quin evala y quin participa?
Cundo y dnde evaluar?
Principios Bsicos de
Evaluacin por Competencias
Una distincin
ENFOQUE TRADICIONAL
ENFOQUE AVANZADO
ANLISIS
APTITUDES Y
RASGOS
ANLISIS POR
COMPETENCIAS
RAZONAMIENTO
TRABAJO EN EQUIPO
EXTROVERSIN
LIDERAZGO
MADUREZ
..
ORIENTACIN A
RESULTADOS
..
Entonces
SISTEMA DE EVALUACIN
DE PERSONALIDAD
SISTEMA DE EVALUACIN
POR COMPETENCIAS
Autocontrol
Rapidez de reaccin
Perseverancia
TRABAJAR BAJO
PRESIN
Iniciativa
OBSERVADOR
EVALUADOR
OBSERVADOR
EVALUADOR
Una definicin de
Es el proceso de recolectar evidencias de la
competencia y realizar juicios en relacin a
stas.
Juicio
Criterio
Evidencia
Para determinar si una persona es competente, sta

debe ser evaluada en funcin de un criterio
Hay dos Estrategias de Evaluacin
Atomstica
Los elementos de la competencia son evaluados
separadamente
Holstica
Se evalan los elementos de la competencia en forma
integrada.
Conocimiento
tica
Comprensin
Evaluacin
Hlstica
Actitudes
Habilidades
Tcnicas
Resolucin de
Problemas
El proceso de
Centrada en resultados
Tiempo no determinado (permanente)
Es individualizada
No asociada a un curso de estudio
No compara diferentes individuos
El proceso de
Definicin
Definicin de
de
objetivos
objetivos
Recoleccin
Recoleccin
de
de evidencias
evidencias
Comparacin
Comparacin
evidenciasevidenciasobjetivos
objetivos
Formacin
Formacin
de
de un
un juicio
juicio
Comparacin de
Evaluacin en la Formacin
Evaluacin
Tradicional
Evaluacin asociada a
curso o programa
Partes del programa se
evalan a partir de las
materias
Examen final
No se conocen las
preguntas
Tiempos definidos
Utiliza comparaciones
estadsticas
Evaluacin de
Competencias
Centrada en resultados
Flexible
Aplicado al contexto
Individualizada
No asociada
necesariamente a curso o
programa
No compara individuos
Resultado competente o
an no competente

en la Prctica
Evidencias
Productos
Pruebas
Testimonios
Evidencias
Producto:
Es una evidencia directa del resultado del trabajo de una
persona. Puede ser el producto en s o un registro de
ste a travs de algn medio (fotografa, video, audio).
Prueba:
Es alguna evaluacin donde se demuestre los
conocimientos y/o habilidades de la persona
relacionados con la competencia en cuestin.
Testimonio:
En esta evidencia una tercera persona da fe de que la
persona posee cierta destreza, habilidad o conocimiento
asociado con la competencia.
Caractersticas de las Evidencias (I)
Pertinencia:
Cuando la evidencia sirve para inferir
directamente el estado de competencia de una
persona, con una referencia especfica a algn
desempeo asociado, se dice que es
pertinente.
Existen diferentes niveles de pertinencia y
decimos que una evidencia es no pertinente
cuando no aporta nada para inferir el estado
de competencia de una persona.
Caractersticas de las Evidencias (II)
Veracidad:
Es cuando se tiene la certeza que la evidencia
ha sido generada por la persona evaluada; o
corresponde a quien la emite, como es el caso
de un testimonio.
La evidencia con mayor veracidad es cuando
el evaluador observa directamente a la
persona ejecutando la tarea y la califica.
Pueden existir otras evidencias que tienen alta
veracidad como el registro por algn medio
(video, fotogrfico, de audio), o que una
persona creble certifique la veracidad de la
evidencia.
Caractersticas de las Evidencias (III)
Vigencia:
Se refiere a que la evidencia sea relativamente
reciente, de forma que pueda dar cuenta de
que la persona posee la competencia
actualmente.
Principales Herramientas y Tcnicas

de Evaluacin de Competencias
Observacin y registro
360 grados
Entrevistas basadas en Competencias
Pruebas Simuladas
Centro de Evaluacin (Assessment
Centre)
Tcnicas y Herramientas de
Una definicin de
Es el proceso de recolectar evidencias de
la competencia y realizar juicios en
relacin a stas.
Entonces evaluar por competencias (I)
Es un sistema para evaluar el conocimiento,

habilidades y actitudes de una persona.
La evaluacin se basa en las habilidades y
conocimientos reales que una persona puede
demostrar en el lugar de trabajo o en otros
contextos pertinentes.
Esto es diferente de otros sistemas de
evaluacin que slo miden el conocimiento y
no la aplicacin de ese conocimiento.
Entonces evaluar por competencias (II)
En un sistema de evaluacin basada de

competencias, se reconoce que el aprendizaje
puede provenir de una variedad de fuentes, tanto
en el trabajo y fuera del trabajo, formal e informal.
Se le da reconocimiento a los aprendizajes

previos y a las habilidades y conocimientos que
pueden demostrarse.
Tipos de Evidencia
Experiencia
Observacin
Educacin
Curso Realizado
Cartas/Constancias
OK
Testimonios
Documentos
Producto Fsico
Estadsticas
Licencia Habilitante
Casos Reales
Foto
Grabacin
Pr
ue
ba
s
Examen Terico
Examen Practico
Simulacin
Entrevistas
Demostracin
Certificaciones
to
uc
od
Pr
De Colegas
De Supervisor
Recomendacin
El proceso de
Definicin
Definicin de
de
objetivos
objetivos
Recoleccin
Recoleccin
de
de evidencias
evidencias
Comparacin
Comparacin
evidenciasevidenciasobjetivos
objetivos
Formacin
Formacin
de
de un
un juicio
juicio
Principales Herramientas y Tcnicas

de Evaluacin de Competencias
Observacin y registro (Portafolio)

360 grados
Entrevistas basadas en Competencias
Pruebas Simuladas
Centro de Evaluacin (Assessment
Centre)

Mtodo /
Instrumento
Seleccin de
Personal
Entrevista
XXX
Pruebas
Simuladas
XX
Certificacin
XX
Evaluacin
del
Desempeo
Evaluacin de
Potencial
XX
XX
XXX
XX
360
Portafolios
Formacin,
Capacitacin
y Desarrollo
XXX
XXX
X
XXX
XXX
XXX
XX
Portafolio
de Evidencias
Qu es un Portafolio?
Un portafolio es el registro de todo el aprendizaje

de una persona ya sea de su experiencia laboral,
personal y desarrollo educacional.
El portafolio permite a la persona dar cuenta
ntegra de sus conocimientos, habilidades y
competencias ocupacionales.
Estos conocimientos, habilidades y
competencias pueden haber sido adquiridos ya
sea por medio de la educacin formal, medio de
capacitacin o en un medio de trabajo no formal,
comunitario, entretenimiento y familiar.
El portafolio es el conjunto de documentos que
dan evidencia de los conocimientos, habilidades
y competencias.
Portafolio es
Habilidades Acadmicas
Competencias Tcnicas, Genricas
Premios y Reconocimientos
Curriculum Vitae
Actividades Personales
Proyectos
Cules son los beneficios de un

portafolio?
Demuestra sus fortalezas y habilidades de

las personas.
Destaca sus logros.
Les facilita la planificacin de su futuro.
Les ayuda a seleccionar sus actividades
de capacitacin y desarrollo ms
apropiadamente.
Aumenta su autoestima al mostrar sus
logros.
Criterios de un Portafolio
Avalado por la organizacin.

Apoyada por el supervisor (jefe).
Gestionada por la persona.
Representativo del aprendizaje
permanente.
Pasos para crear un Portafolio

4. Portafolio Completo
3. Reflexionar
2. Seleccionar
1. Recolectar
Desarrollo de un Portafolio
El fundamento de un portafolio es la
administracin.
El supervisor y por la persona deben
entender qu elementos deberan incluirse
en el portafolio cmo deberan
seleccionarse.
Hacer un plan anual ayudar a preparar al
estudiante a completar el portafolio.
Consejos para desarrollar un

Portafolio (I)
Recoleccin:
Portafolio de trabajo.
Carpeta grande y expandible.
Muestras.
Organizacin:
Carpeta.
Deben estar limpios y bien organizados, es la primera
impresin de las competencias de la persona.
Carta de presentacin.
Consejos para desarrollar un

Portafolio (II)
Revisin:
Lista de los elementos.

Revisin del progreso.
Asegurar relevancia y calidad del contenido
Mantener al estudiante focalizado en los resultados.
Actualizacin:
Revisin y actualizacin continua.

Continuar agregando material.
Sacar, renovar y reemplazar.
Se pueden sacar copias por si se extrava.
Ejercicio de Aplicacin
Jntese de a dos.
Escoja una competencia.
Identifiquen a lo menos 5 evidencias que una
persona podra tener para poner en su portafolio
personal.
Selelas en la tabla siguiente.
Competencia: ______________________________
N
Evidencia
1
2
3
4
5
Evaluacin de
360 Grados
Qu es la evaluacin de 360 grados?
Tambin conocida como evaluacin integral es

un esquema sofisticado que permite que una
persona sea evaluada por todo su entorno.
Es una herramienta cada da ms utilizada por
las organizaciones modernas.
Sus principales son:
Medir las Competencias (conductas)
Medir el Desempeo del personal
Detectar Necesidades de Capacitacin y Desarrollo
Caractersticas
Pretende dar a los empleados una perspectiva de su

desempeo lo mas adecuada posible, al obtener
aportes desde todos los ngulos:
Jefes
Compaeros
Subordinados
Clientes internos
etc.
El propsito es darle al empleado la

retroalimentacin necesaria para tomar las medidas
para mejorar su desempeo, su comportamiento o
ambos, y dar a la gerencia la informacin necesaria
para tomar decisiones en el futuro.
La validez de la evaluacin de 360 grados depender
del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de
la consistencia de los grupos de evaluacin y de la
eliminacin de las fuentes de error.
Fuentes de
Evaluacin
JEFE
AUTOEVALUACIN
CLIENTES INTERNOS/
EXTERNOS
COMPAEROS (PARES)
SUBORDINADOS
Ventajas
El sistema es mas amplio en el sentido que las

respuestas se recolectan desde varias
perspectivas.
La calidad de la informacin es mejor.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la
retroalimentacin procede de ms personas, no
slo de una.
La retroalimentacin de los compaeros y los
dems podra incentivar el desarrollo del
empleado.
Hacer nfasis en los clientes internos, externos, y
en los equipos.
Desventajas
El sistema es mas complejo, en trminos

administrativos, al combinar todas las respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y
provocar resentimientos si el empleado siente que
quienes respondieron se confabularon.
Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan
ser precisas desde los respectivos puntos de
vista.
Para funcionar con eficacia, el sistema requiere
capacitacin.
Los empleados pueden coludirse o engaar al
sistema dando evaluaciones no vlidas.
Definicin
Definicin de
de
competencias
competencias
crticas
crticas
El proceso de
Evaluacin de 360
Diseo
Diseo de
de
herramienta
herramienta
de
de evaluacin
evaluacin
Eleccin
Eleccin de
de
evaluadores
evaluadores
(annimos)
(annimos)
Lanzamiento
Lanzamiento
del
del proceso
proceso
(comunicacin)
(comunicacin)
Levantamiento
Levantamiento yy
procesamiento
procesamiento
de
de datos
datos
Comunicacin
Comunicacin
de
de resultados
resultados
Recomendaciones para asegurar el xito

de la evaluacin (I)
Asegurar el Anonimato:
Asegrese que ningn empleado sepa como respondi
una persona especfica en una evaluacin de grupo.
La calificacin del jefe es una excepcin a la regla.
Responsabilizar a las personas que responden:

Se debe instruir a cada evaluador en el uso apropiado de
las escalas de calificacin y que sus respuestas sean
confiables.
Impedir que el sistema se convierta en una

cacera:
Evitar que algunas personas traten de ayudar o
perjudicar a un empleado al darle una evaluacin
demasiado elevada o muy baja.
Se deben revisar las respuestas que obviamente no sean
vlidas.
Recomendaciones para asegurar el xito

de la evaluacin (II)
Utilizar procedimientos estadsticos:

Usar promedios ponderados u otros enfoques
cuantitativos para combinar las evaluaciones.
Se debe tener cuidado con el uso de combinaciones
subjetivas de datos que pudieran socavar el sistema.
Identificar y cuantificar los sesgos:

Comprobar los prejuicios o preferencias del grupo con
relacin a la edad, el gnero, el origen tnico u otros
factores.
El xito depende de la forma en que los gerentes

utilizan la informacin y la justicia con que se
trate a los empleados.
Ejemplo Evaluacin
Competencias 360
Nivel Esperado 1 2 3 4
Autoevaluacin 1 2 3 4
Evaluacin Jefe 1 2 3 4
Toma de decisiones
Eje
mp
lo
Estar listo y en capacidad para tomar la iniciativa, originar acciones y ser responsable por las
consecuencias de las decisiones.
Nivel 1
(Mnimo)
Preparado para tomar

decisiones dentro de
su propia rea de
responsabilidad.
Toma decisiones bajo
presin de tiempo.
Reconoce qu
decisiones van ms
all de su propia
competencia y
necesita indicaciones.
Considera las
implicaciones de las
alternativas.
Nivel 2
(En desarrollo)
Se aproxima a las
decisiones
estratgicamente.
Decide entre
demandas de
recursos
contrapuestas.
Consulta a otros.
Nivel 3
(Desarrollado)
Toma decisiones
complejas dentro
del tiempo
necesario.
Considera
activamente las
alternativas cuando
toma decisiones.
Considera el
impacto a corto y
largo plazo de las
decisiones.
Gua a otros en la
toma de
decisiones.
Nivel 4 (Excepcional)
Toma decisiones
sin tener toda la
informacin
necesaria.
Se focaliza en
aspectos
subyacentes de las
decisiones y hace
juicios basados en
la experiencia y
experticia.
Puede tomar
decisiones
impopulares y
justificarlas.
Eje
mp
lo
Diagnstico Competencias de Gestin

Evaluacin de: Juan A.
Eje
mp
lo
Competencia: ______________________________
N
tem
1
2
3
4
AM
RV
Pje.
Entrevista de Evaluacin de
Competencias
Qu es una entrevista?
Es un proceso de comunicacin
interpersonal que tiene como finalidad
obtener informacin para alcanzar un
objetivo previamente establecido.
Puede aplicarse a la seleccin,
promocin, evaluacin del desempeo,
desvinculacin, etc.
Importancia de la Entrevista
Es una de las principales tcnicas de evaluacin

del personal.
Es una de las tcnicas ms utilizadas.
Es relativamente fcil de utilizar.
Permite recoger gran cantidad de informacin de
los entrevistados y adaptarse a cada uno de
ellos.
Pero
Muchos estudios sealan que las
entrevistas usualmente son pobres
predictores del desempeo posterior de
los empleados.
Tipos Principales de Entrevista

(Segn Condicin)
Entrevista Estructurada
Entrevista Semiestructurada
Entrevista no Estructurada (libre)
Tipos Principales de Entrevista

(Segn el nmero de personas)
Entrevista Individual o cara a cara

Entrevista de grupo
Entrevista de panel
La Entrevista puede ser un predictor

confiable y vlido si:
Contiene un listado completo de atributos y

conductas especficas relacionadas con el cargo.
Entrevista se focaliza en identificar esos
atributos y caractersticas.
Entrevista est estructurada apropiadamente y
los entrevistadores se apegan a su pauta.
Los entrevistadores son capacitados para realizar
entrevistas y evaluar la informacin
objetivamente.
Mltiples entrevistadores evalan los candidatos
y entonces buscan el consenso de la decisiones.
Doble Rol en la Entrevista

Obtencin de
Informacin
Juicio
Preguntar,
Observar y
registrar
Categorizar y
Evaluar
Pasos de la Entrevista
Preparacin
Preparacin
de
de la
la Sesin
Sesin
Inicio
Inicio de
de
la
la Sesin
Sesin
Desarrollo
Desarrollo de
de
la
la Entrevista
Entrevista
Entrega
Entrega de
de
Informacin
Informacin
Cierre
Cierre de
de
la
la Entrevista
Entrevista
Actividades
Actividades
Post
Post Entrevista
Entrevista
Qu debe evitar durante la entrevista
Hablar de usted mismo.

Demostrar su superioridad en la situacin.
Demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el
entrevistado diga.
Comparar durante la entrevista al entrevistado
con otro.
Interrumpir al candidato sin razn.
Usar terminologa que el candidato no pueda
entender.
Hablar de cosas irrelevantes.
Algunos Consejos
Hable menos y escuche ms.

Tome notas durante la entrevista.
Evite las distracciones.
Utilice toda la informacin que su interlocutor
transmita.
No proyecte sobre el entrevistado.
Piense mientras el otro habla:
Prepare la pregunta siguiente.

Analice lo que est diciendo el aspirante.
Relacione las respuestas.
Verifique informacin del CV.
Observe el lenguaje corporal.
Relacione el historial del candidato con los requisitos
del cargo.
Entrevistas basadas en
Competencias ms Utilizadas
Entrevista Situacional.
Entrevista de Descripcin de
Conducta.
Entrevista Situacional.
Desarrollado por Latham, Saari, Pursell y

Campion (1980).
Se basa en el principio que las intenciones de
una persona estn relacionadas con su conducta.
Lo que la persona dice que va a hacer
correlaciona altamente con lo que esa persona
har.
Se hacen preguntas que plantean situaciones
hipotticas que se pueden presentar en el puesto.
Entrevista de Descripcin de Conducta
Desarrollada por Jantz (1982, 1989).

Se basa en el principio que el mejor predictor de
la conducta futura es la conducta pasada en
similares circunstancias.
Se trata de conocer el comportamiento del
candidato en situaciones pasadas que se
relacionen o sean lo ms parecido posible a las
que realizar.
Cuanto ms reciente es la conducta pasada,
mayor su poder predictivo.
Cuanto mayor es el tiempo de la existencia de la
conducta, mayor es su poder predictivo.
Pueden ser dimensiones que tienden hacia el
rendimiento mximo o hacia el rendimiento tpico.
Esquema General
Cunteme sobre
Dme un ejemplo
Cundo
Por Qu
Cmo
hizo usted
Esquema de Preguntas
Cul fue la situacin a la que se enfrent

el entrevistado?
Qu hizo el entrevistado? (accin)
Cul fue el resultado de lo que hizo el
entrevistado?
Ejemplo 1
Podra hablarme de alguna situacin

complicada o peligrosa en la que se haya visto
envuelto y que necesitara de una actuacin
inmediata?
Cul era exactamente la situacin?

Cmo reaccion usted?
Pens en las consecuencias de su actuacin?
Se dio cuenta del peligro que corra?
Cul fue el resultado de sus actuacin?
Actu o actuara igual si se volviera a ver en una
situacin similar?
(Si contesta no), qu hara diferente)
Ejemplo 2
Una faceta importante de este cargo es ser un

buen observador, estar atento a todo lo que ocurre
alrededor. Hbleme de la ltima ocasin en la que
el hecho de percatarse de una pequea alteracin
de su zona de vigilancia, le sirvi para evitar o
detectar un gran dao.
Qu ocurri?
Cmo se dio cuenta de que haba algo raro?
Por qu le dio importancia a eso?
Cul fue su reaccin inmediata?
Qu hubiera ocurrido de no prestar atencin a esta
pequea anomala?
Le ha ocurrido esto en otras ocasiones?
Ejercicio de Aplicacin
Role Playing
Pruebas Situacionales y los

Centros de Evaluacin
Qu son las Pruebas Situacionales?

Es el conjunto de tcnicas y ejercicios
que permiten simular, total o parcialmente,
una situacin en la que los sujetos tienen
que poner de manifiesto las competencias
que exige el desempeo eficaz, eficiente y
seguro de una actividad laboral concreta.
Importancia de las Pruebas

Situacionales
Tienen una alta validez aparente, lo que favorece

su implicacin y participacin activa.
Aportan informacin realista (evidencias) sobre las
competencias de los sujetos.
Pueden evaluarse varias competencias al mismo
tiempo.
Pueden utilizarse tanto individualmente como en
grupo.
Si estn bien construidas contribuyen a aumentar
la validez y confiabilidad de las evaluaciones.
Pueden utilizarse para distintos objetivos de
evaluacin y formacin del personal.
Desventajas de las Pruebas

Situacionales
Alto costo de diseo y aplicacin.

Para ciertos tipo de trabajo es necesario prevenir
la posible ocurrencia de accidentes.
El equipamiento puede ser costoso.
Los ejercicios donde se emplean materiales
reales de los puestos de trabajo deben ser
actualizados continuamente.
Caractersticas que deben tener las

Pruebas Situacionales
Deben ser muestras del trabajo o simulaciones

de aspectos de stos.
Deben reproducirse, en la medida de lo posible,
las variables relevantes en la ejecucin de la
tarea, teniendo en cuenta aspectos como
duracin, complejidad, etc.
Determinar los comportamientos asociados a las
competencias (aspectos observables).
Tipos de Pruebas Situacionales (I)
El juego de roles (role-playing)
El mtodo de caso
Los juegos de empresa
Uno o ms participantes representan personajes y

aspectos de una actividad laboral, actuando segn el papel
que se les ha asignado previamente.
Los sujetos tratan de resolver una situacin problemtica
desde su perspectiva personal.
Se trata que los sujetos trabajen de la forma ms racional
posible.
Es una variante del mtodo de caso.
Se simula una situacin empresarial que busca en el
participante respuestas desde una perspectiva profesional.
Normalmente implica algn tipo de actividad como
comprar, vender, contratar, etc., y son de carcter
competitivo.
Tipos de Pruebas Situacionales (II)
La bandeja de llegada (In basket)

Consiste en presentar a los participantes una serie de
materiales y documentos escritos (cartas, informes,
mensajes telefnicos, etc.) tpicos del puesto de trabajo
y que representan aspectos significativos del mismo.
El sujeto debe evaluar el contenido de los distintos
materiales y tomas decisiones sobre las acciones que
debe realizar para responder adecuadamente.
Ejercicios de presentacin
Consiste en la realizacin, por parte de los sujetos, de la
presentacin de un tema a un grupo de personas, que
pueden ser los evaluadores.
Determinar
Determinar las
las
competencias
competencias
aa evaluar
evaluar
Especificar
Especificar las
las
reas
de
contenido
reas de contenido
de
de la
la prueba
prueba
Establecer
Establecer los
los
comportamientos
comportamientos
aa evaluar
evaluar durante
durante
el
ejercicio
el ejercicio
Priorizar
Priorizar los
los
comportamientos
comportamientos
aa evaluar
evaluar durante
durante
el
ejercicio
el ejercicio
Proceso de diseo de
una prueba situacional
Decidir
Decidir las
las
tcnicas
tcnicas oo
ejercicios
ejercicios ms
ms
adecuados
adecuados
Elaborar
Elaborar las
las
escalas
de
escalas de
observacin
observacin
Determinar
Determinar los
los
criterios
de
criterios de
calidad
calidad del
del
resultado
resultado final
final
Elaboracin
Elaboracin de
de
la
prueba
la prueba
Probar
Probar el
el ejercicio
ejercicio
yy los
protocolos
los protocolos
de
de observacin
observacin
Introducir
Introducir
modificaciones
modificaciones
Entrenar
Entrenar aa los
los
evaluadores
evaluadores
Qu son los Centros de Evaluacin?

Consiste en la evaluacin de un grupo de
candidatos, por un grupo de evaluadores, mediante
un conjunto variado de pruebas que miden una
serie de dimensiones previamente explicadas y
definidas. Al menos una prueba debe ser una
simulacin
Condiciones para un
Centro de Evaluacin (I)
Debe partir de una clara definicin de las

competencias y comportamientos a evaluar.
Deben intervenir varios evaluadores entrenados.
Deben utilizarse varias tcnicas de evaluacin,
incluyendo pruebas situacionales.
Los mtodos de evaluacin deben adaptarse a
las competencias identificadas.
Condiciones para un
Centro de Evaluacin (II)
Deben evaluarse todos los aspectos relevantes

para el trabajo.
Cada competencia debe ser como mnimo
evaluada por dos tcnicas y/o ejercicios.
El resultado final debe basarse en la informacin
conjunta de evaluadores y tcnicas.
Cada participante debe evaluarse por jueces
diferentes.
Tcnicas que se pueden utilizar en

un Centro de Evaluacin
Mtodos y Tcnicas
Competencias
Bandeja
de llegada
+
entrevista
Presentacin
(con
preparacin
previa)
Presentacin
(sin
preparacin
previa)
Ejercicio
al aire
libre
Juego
de
roles
Orientacin al
cliente
Aprendizaje
Innovacin
Trabajo en
equipo
Autonoma
Entrevista
en
profundidad
Pruebas
profesionales
Estudio
de caso
Juego de
empresa
Flexibilidad
Planificacin/
Organizacin
Comunicacin
Oral
Comunicacin
escrita
Resistencia a la
presin
Liderazgo
Discusin
de grupo
* = El ejercicio debe permitir evaluar la competencia

= El ejercicio puede permitir evaluar la competencia dependiendo del tipo de situacin que se plantea.
Muchas gracias
mareyes@fundacionchile.cl
www.competencialaboral.cl

Evaluación de Competencias Proyecto

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Proyecto

Hacia una Capacitacin

Revisin de qu entendemos por

HACIA UNA CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS

Capacidad para responder exitosamente a

HACIA UNA CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS

La demanda define la estructura

As, las Competencias

Son slo observables en acciones reales

HACIA UNA CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS

La conducta est influida por algunos

Habilidades: Lo que una persona sabe hacer

HACIA UNA CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS

Una Competencia no puede ser

HACIA UNA CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS

Existen tres tipos de Competencias:

Un ejemplo con el rbol de Competencias

Manejo del Idioma

HACIA UNA CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS

HACIA UNA CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS

Estructura Bsica de la Evaluacin

HACIA UNA CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS

Requisitos de la Evaluacin (I)

Debe estar basada en informacin precisa y suficiente para

Objetividad en la recoleccin de datos y en su anlisis.

Los objetivos de la evaluacin deben ser compartidos por

HACIA UNA CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS

Requisitos de la Evaluacin (II)

Un diseo posible en un contexto especfico y llevada

Que pueda llegarse a los mismos resultados por

HACIA UNA CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS

HACIA UNA CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS

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HACIA UNA CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS

HACIA UNA CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS

Para determinar si una persona es competente, sta

Hay dos Estrategias de Evaluacin

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HACIA UNA CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS

HACIA UNA CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS

HACIA UNA CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS

Evaluacin por Competencias

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HACIA UNA CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS

Caractersticas de las Evidencias (I)

HACIA UNA CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS

Caractersticas de las Evidencias (II)

HACIA UNA CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS

Caractersticas de las Evidencias (III)

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Principales Herramientas y Tcnicas

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HACIA UNA CAPACITACIN BASADA EN COMPETENCIAS

Entonces evaluar por competencias (I)

Es un sistema para evaluar el conocimiento,

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Entonces evaluar por competencias (II)

En un sistema de evaluacin basada de

Se le da reconocimiento a los aprendizajes

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