ITECOM

GESTION DE PROJETS
Master I

Daouda BA
Economiste Analyste de Projets
1er africain certifi en Ms Project par International Institut For
Learning (France), Consultant International
bacogep@yahoo.fr

Sance 1
Introduction au systme de
gestion de projets

CONCEPTS DE PROJET
PROGRAMME ET PLAN

PROJET

Ensemble complet d'activits et d'oprations

qui consomment des ressources limites et
dont on attend des revenus ou autre
avantages montaires ou non montaires
(M. Brider, S. Michailof)

PROJET (2)
Ensemble
de
moyens
(physiques,
humains et financiers) mis en uvre de
faon coordonne en vue de la ralisation
d'un objectif pralablement fix. Un projet
est limit dans le temps
Norme X-50 de lAFNOR
Une dmarche spcifique qui permet de
structurer
mthodiquement
et
progressivement une ralit venir .

PROJET (3)
Srie d'activits excute pour atteindre
un/des objectifs. Ces activits sont
ralises :
Dans un ordre donn
Avec des ressources limites
Dans un temps limit
Ncessit d'une bonne gestion des
ressources

lments cls dun projet

Un ou des objectifs atteindre en vue de

produire un bien ou un service
Avec des moyens ou des ressources limites
Selon une dure ou un temps limit
Citer quelques exemples de projet

VOLETS ET COMPOSANTES
Parties constituantes d'un projet
ncessaires la ralisation des objectifs:
moyens physiques, groupes d'activits
Exemple: volet communication d'un
projet de tlcommunication

Typologies de Projet
Projet de dveloppement
Projet industriel
Projet productif
Projet Non Productif
Micro projet
Etc.

PROGRAMME
Cest un ensemble de Projets coordonns,
cest--dire identifis par catgorie,
rpondant un but cohrent, chelonn
dans le temps et distribus selon une
structure gographique et un calendrier
prcis

PROGRAMME (2)
Ensemble d'activits, de projets ou de services
conus pour atteindre des objectifs spcifiques.
Concerne un/ou des secteurs
Exemples:
- Programme sectoriel des transports
- Programme National de dveloppement d
- Programme Multisectoriel

PLAN
Plan : Grand Larousse Encyclopdique
Un Plan est lensemble des mesures
gouvernementales
ou
intergouvernementales ayant pour objectif la
solution dun problme conomique dune
province, dun pays ou dune rgion.
Un document qui dfinit pour une priode
dtermine, le dveloppement conomique
et social dun pays.

PLAN
Document dfinissant le dveloppement
sanitaire, social et conomique d'un pays

Le plan vise plusieurs buts, le programme

vise un but, le projet ralise un objectif

RELATION
PROJET, PROGRAMME ET
PLAN
VOLET
VOLET
VOLET
VOLET

VOLET

VOLET

PROJETS

VOLET
VOLET
VOLET
VOLET
VOLET

VOLET

VOLET

PROGRAMMES

VOLET
VOLET
VOLET

PLANS

PROBLEMES DE LA GESTION
DES PROJETS ET
PROGRAMMES EN AFRIQUE
EXERCICE

Quelques problmes dans la

mise en uvre des projets

Mconnaissance procdures des partenaires

Dfaut de comptences humaines
Mal gouvernance
Mauvaise allocation des ressources/activits
Absence ou manque de suivi
Absence de ractivit et de pro activit
Procdures de dcaissement complexes
Utilisation irrationnelle des ressources
Manque de rigueur
Priorits non respectes
Non implication des cibles dans la conception/prjugs de
la part de certains groupes
Absence de motivation

Gestion de Projet
Gestion de Projet
Contrler

Avancement

Modifications de la
programmation

Modification des objectifs

dlais, cot et qualit

Dcisions
oprationnelle
s
Prparation
des dcisions
tactiques

Management
de Projet
Gestion de
projet
Direction de
projet
Dcisions stratgiques
ou tactiques

Management
par Projet
Repenser
lorganisation comme
tant un ensemble de
projets
Toutes les conditions
requises dans un projet sont
observes au niveau de
toutes les activits de
lentreprise

Fixer les objectifs et

les moyens

Concentration de ressources
sur un objectif bien prcis

Apprcier les risques

Activits spcialises
interdpendants

Contraintes techniques, de
cot et de dlais

Anime les quipes

Responsabilit du
projet auprs de la
hirarchie et/ou du
matre douvrage

LES ETAPES DU
CYCLE DU PROJET

Graphique

CYCLE DE PROJET BANQUE MONDIALE

CYCLE DU PROJETCOMMISSION EUROPEENE

1

Programmation

Evaluation

Mise en oeuvre

Financement

Identification

Instruction

ETAPES DU CYCLE DE PROJET

PROGRAMME ET OUTILS DE GESTION
PHASES DU PROJET
PLANIFICATION
CONCEPTION
FORMULATION
EXECUTION
MISE EN OEUVRE
EVALUATION

OUTILS UTILISES
Outils d'analyse de l'environnement
Mthodes didentification des problmes
Structure des problmes
Arbre des objectifs
Cadre Logique, cadre de rsultats
Rseau des performances (ABC, PERT, GANTT,
MCC,)
Budget
Cadre logique
Structure de fractionnement du Travail
Organigramme
Graphique de Gantt
Diagramme de responsabilits
Tableau de bord de suivi
Rapport d'excution
Cadre Logique
Budget
Plan de suivi valuation

Sance 2
Formulation de projets

Cycle du projet
IDENTIFICATION ET FORMULATION DU PROJET
ETUDE DE PRE FAISABILITE
Identification de tous les projets potentiels
Besoin reconnu (Problme)
Besoin latent (Opportunit)
Inspiration des grandes orientations de politiques
conomiques

Conception de
projet
Etude de lenvironnement
Un diagnostic prcis des problmes observs
Identifier les bnficiaires et de les classer en catgories homognes
Existence dune demande pour les services ou produits que les
programme/projets doivent fournir
Prise en compte des parties prenantes
Localiser les groupes homognes

Conception de
Projet
Arbre problmes
Pour analyser la situation, on commence par noncer le problme principal
et ensuite, le fractionner en plusieurs aspects. Cette arborescence permet
dtablir des relations de cause effet entre les aspects ngatifs dune
situation existante. Tous les aspects techniques, conomiques, culturels et
sociaux dun problme doivent tre pris en compte lorsquon tudie les
causes de ce problme.

Conception de
projet
Arbre des problmes : Dmarche
Identification les problmes majeurs lis la situation/ la problmatique
Contextualisation historique et spatiale des problmes traiter
nonc du problme central
Identification des causes du problme central
Identification des effets produits par le problme central
tablissement d'un diagramme rsumant les relations de cause effet
(hirarchie des problmes)
Rvision de l'ensemble du diagramme et en vrification la validit et
l'exhaustivit
Remarques sur lanalyse des problmes
Formuler les problmes la forme ngative.
N'crire qu'un seul problme sur chaque carte.
Identifier des problmes rels et non des problmes imaginaires,
hypothtiques ou futurs. Un problme n'est pas l'absence d'une solution
mais un tat ngatif
rellement existant

Conception de
projet
Exercice : Construction de larbre problmes
Les experts chargs dtablir le diagnostic dune entreprise
de transport ont fait les constats suivants :
Mauvais tat des routes
Passager en retard
Imprudence des chauffeurs
Passagers blesss
Pas dentretien rgulier des vhicules
Perte de confiance dans la compagnie dautobus
Vhicule trop vieux
Accident dautobus frquents
Mauvais tat des vhicules
TAF : Construire larbre problmes

Cycle du projet
Arbre dobjectifs
C'est une dmarche mthodologique qui permet de dcrire la situation
future atteinte aprs solution des problmes et d'identifier les solutions
envisageables pour le projet.

Cycle du projet
Une procdure dtablissement de la hirarchie des objectifs
- Reformuler tous les tats ngatifs de la hirarchie des problmes en tats
positifs dsirables et ralisables
- Vrifier les "relations fins-moyens pour bien s'assurer que le diagramme est
complet et valable
- Vrifier les "relations fins-moyens pour bien s'assurer que le diagramme est
complet et valable.
- Si ncessaire modifier certaines formulations et ajouter de nouveaux
objectifs si ceux-ci apparaissent pertinents et ncessaires pour atteindre
l'objectif nonc l'chelon suivant.
- liminer les objectifs qui n'apparaissent pas souhaitables ou ncessaires.

Qualits dun objectif

spcifique
SMART

Spcifique/Simple
Mesurable
Acceptable
Raliste
Timing

SMART= intelligent, vif,

habile, adroit

Formulation des objectifs

oprationnels spcifiques
Acte/Verbe linfinitif
Contenu
Critre = niveau acceptable de ralisation
(niveau souhait de lindicateur)
Condition
chance
Exemple:

Formulation des objectifs

spcifiques
Nature de la situation dsire
Critres de succs ou dchec
(=niveau souhait de lindicateur)
chance
Population vise
Exemple:

LE CADRE LOGIQUE
Outil de gestion de projet cr en 1970 sous
lgide de lUSAID
Utilis en 1974
Depuis 1975, fait partie intgrante du systme
de gestion du cycle de projet de plusieurs
bailleurs de fonds
Il a fait lobjet de plusieurs adaptations et
publications par lACDI, la BM/BAD,GTZ, UE,
SNU.

LE CADRE LOGIQUE

Rsum narratif, Indicateurs

objectivement
logique
vrifiables
dintervention

Moyens de
vrification

Conditions
critiques/
Prsuppositions
importantes

HIERARCHIE DES OBJECTIFS

Objectifs politiques: niveau suprieur ou national
correspond limpact du projet/programme sur la
communaut, le changement dans leur niveau de vie
Objectifs stratgiques:niveau moyen ou sectoriel
correspond aux effets du projet/programme sur un
secteur ou sous secteur donn
Objectifs oprationnels: niveau dexcution
concernent les rsultats physiques obtenus grce aux
activits et ressources mises en uvre

Hierarchie des objectifs et

cadre logique
Hierarchie
des objectifs

UNFPA

ACDI

BM / BAD

BUT

OBJECTIF
GLOBAL

FINALITE

BUT

OBJET

OBJECTIF
SPECIFIQUE

BUT

OBJECTIF
SPECIFIQUE

PRODUITS

RESULTATS
ATTENDUS

EXTRANTS

RESULTATS

ACTIVITES

ACTIVITES A
DEVELOPPE
R

INTRANTS

ACTIVITES

Objectifs
politiques
Objectifs
strategiques

UE

Objectifs
operationnels

Objectif global

BUT

OBJET

Objectif (spcifique) du
projet

Rsultats

Activits
ressources

PRODUITS

ACTIVITES

Au del du
contrle de la
direction du
projet
Sous le contrle
de la direction
du projet

LE CADRE LOGIQUE
Rsum
Indicateurs
Moyens de
narratif,
objectivement vrification
vrifiables
logique
dintervention

But
Objectif
Rsultats
Activits

Conditions
critiques/
Hypothses

Cadre logique
Logique
dinterve
ntion

Objectif
s
globaux

Objectif
s
spcifiq
ue

Rsultat
s

Indicate
urs
objectiv
ement
vrifiabl
es

Moyens
de
vrificat
ion

Conditio
ns
critique
s

MATRICE DU CADRE LOGIQUE

RESUME NARRATIF
ou
DESCRIPTION
SOMMAIRE
ou
LOGIQUE
D'INTERVENTION
OBJECTIF GLOBAL
OBJECTIF DE
PROJET
RESULTATS
R1
R2
ACTIVITES
A1
A1.1
A2
A2.1
A2.2

INDICATEUR
OBJECTIVEMENT
VERIFIABLE

MOYEN DE
VERIFICATION

CONDITIONS
CRITIQUES
ou
PRESUPPOSITIONS
IMMPORTANTES

LE CADRE LOGIQUE

La logique verticale :(lecture de haut en bas ou de bas en

haut)

Dcrit la logique dintervention du projet

Hirarchise les objectifs en
Long terme
Moyen terme
Court terme

Montre les relations de causalit entre les

diffrents niveaux

LE CADRE LOGIQUE
La logique verticale :(lecture de haut en bas ou de bas en haut)
La logique verticale regroupe la colonne du rsum
narratif et celle des conditions critiques.
Cest autour du rsum narratif que sarticulent la
lecture verticale et horizontale du cadre logique.
But ou objectif global , ou Finalit : ce vers quoi sont
orients les efforts dploys au titre du projet ainsi que
ceux dautres projets complmentaires ou du mme
secteur.

LE CADRE LOGIQUE
La logique verticale :(lecture de haut en bas ou de bas en haut)
Le but ou la finalit ne fait pas partie intgrante du
projet il/elle se situe un niveau suprieur, celui du
programme ou du secteur dintervention.
Ce niveau dobjectif est gnralement dfini dans les
plans et programmes des pays, ce qui ncessite une
approche long terme.
Le projet seul ne permet pas datteindre ce niveau
dobjectif dont la ralisation exigera la mise en oeuvre
dautres projets et dpendra aussi dautres facteurs
extrieurs (politiques, conomiques, socioculturels,
environnementaux), etc...

LE CADRE LOGIQUE
La logique verticale :(lecture de haut en bas ou de bas en haut)
Les conditions critiques dans la logique verticale
Les conditions critiques dcrivent les conditions,
vnements ou lments sur lesquels lquipe de
projet na aucune emprise et qui sont ncessaires
pour assurer la russite du projet.
Elles sont values en fonction de leurs probabilit
de ralisation et ne doivent pas inclure les facteurs
dpendant du gestionnaire de projet (par exemple
que le personnel vienne lheure), ni les calamits
(inondations, scheresse, pidmie, etc...).

LE CADRE LOGIQUE
La logique verticale :(lecture de haut en bas ou de bas en haut)
Elles constituent des facteurs importants pour
latteinte des diffrents niveaux dobjectifs et
permettent de dterminer le degr de risque du
projet.
Au niveau de la premire colonne du cadre logique,
les conditions critiques (intrants ou activits)
noncent les conditions pralables au dmarrage du
projet

Dtermination des
conditions critiques

Niveau BUT

Questions poser
De bas en haut
Une fois lobjet ralis, quels sont les facteurs
externes indpendants du gestionnaire de projet qui
sont ncessaires pour contribuer au but

Niveau OBJET

Une fois les produits obtenus quels sont les facteurs

externes indpendants du gestionnaire qui sont
ncessaires pour raliser lobjet ?

Niveau PRODUITS

Une fois les activits entreprises, quels sont les

facteurs externes indpendants du gestionnaire qui
sont ncessaire pour avoir produits

Niveau ACTIVITES

Quels sont les facteurs externes indpendants du

gestionnaire du projet qui sont ncessaires pour le
dmarrage du projet ?

EVALUATION DES CONDITIONS CRITIQUES

Le facteur externe est-il important ?
OUI

Est-il probable quil se ralise ?

Pratiquement sr :

Assez probable :
Improbable :
OUI
Modifier la stratgie du projet, ajouter
des activits et/ou rsultats

NON

Ne pas linscrire dans le cadre logique

Ne pas
linscrire
dans le cadre
logique
linscrire
dans le cadre
logique
Peut-on modifier la stratgie du projet afin que ce
facteur ne soit plus ncessaire ?
NON
Ce facteur constitue une condition
fatale. Le projet est trs risqu, avertir
les dcideurs et/ou arrter

LE CADRE LOGIQUE
La logique horizontale :
Permet pour chaque niveau de la logique verticale
didentifier les indicateurs de ralisation ainsi que les
moyens pour obtenir les donnes
Les lments de la logique horizontale servent
clarifier quantitativement et qualitativement les
objectifs ou rsultats atteindre selon un horizon
temporel

LE CADRE LOGIQUE
La logique horizontale :
Les lments de la logique horizontale comprennent

Le rsum narratif ou sommaire narratif ou logique dintervention

Les indicateurs objectivement vrifiables ou critres de ralisation

sont des mesures quantitatives et ou qualitatives
permettant se suivre les progrs dans latteinte des
objectifs

Les moyens de vrification sont les mcanismes grce

auxquels ont peut obtenir les donnes pour vrifier le
niveau de ralisation

Les conditions critiques

PRINCIPAUX INDICATEURS
ET CRITERES DE CHOIX
CADRE LOGIQUE

Quest quun Indicateur ?

Un indicateur est une mesure des progrs faits pour
atteindre les objectifs dun programme/projet.
Les indicateurs peuvent mesurer les ressources,
les rsultats, les effets, le processus et limpact dun
programme/projet

Quest quun Indicateur ?

Un indicateur permet de mesurer un rsultat, de
prouver quun rsultat a t obtenu ou dindiquer
que des progrs sont accomplis vers lobtention
dun rsultat
Il permet de mesurer les rsultats rels par rapport
aux rsultats prvus ou escompts en terme de
qualit, quantit.

Quest-ce quun indicateur ?

une variable
qui mesure
un aspect du programme ou projet

Indicateurs quantitatifs et indicateurs

qualitatifs
Indicateurs quantitatifs

Indicateurs qualitatifs

Nombre de femmes occupant des

postes de dcision.

Niveau de satisfaction des

bnficiaires dun service

Taux demploi chez les hommes et

les femmes dans le secteur prive

Perception de la population sur

lorganisation des lections

Ratio hommes femmes dans les

postes dcisionnels dans le
secteur prive

Qualit des services fournis par

Orange

Indicateur peut tre :

taux
ratio
pourcentage
moyenne
classement
nombre

Sance 3
Planification oprationnelle

La planification oprationnelle

Planification oprationnelle
DEFINITION
La planification oprationnelle consiste, pour

l'institution, examiner les informations et

rflexions
issues
du
processus
de
planification stratgique, et tablir des
projections pour tudier la faon de mettre
en oeuvre la stratgie .

Les lments cls du plan stratgique trouvent

toute
leur signification dans le plan oprationnel.
On parle de: Plan dAction, Plan de Travail
Annuel, Plan dOpration Annuel

Planification oprationnelle
Le Plan court terme :
laboration des objectifs annuels et de leurs critres
dvaluation
dtermination des calendriers dactivits dfinissant
lenchanement logique des tches ainsi que leur
dure dexcution
valuation et affectation des ressources ncessaires
la ralisation des Programmes annuels
dfinition des responsabilits en termes de ralisation
des activits etc.

Elements dune
planification
oprationnelle
La planification dtaille des activits
de contenu ( activits techniques)

La planification dtaille des activits

de gestion

La planification dtaille
des activits de
contenu
Pour chaque rsultat intermdiaire,
lister, toutes les sous activits
Il est possible de dtailler ses sous
activits en sous sous activits
Le dtail dans la description des
activits doit permettre llaboration
dun budget exact

La planification dtaille
des activits de gestion
Activits lies la gestion du temps
Activits lies la gestion des finances
Activits lies la garantie de la qualit de
lintervention
Activits lies au processus dinformation (
au sein de lintervention, et entre
lintervention et son environnement)
Activits lies lorganisation du
personnel affect lintervention

Planification oprationnelle
Notions cls :
Jalon :

Les jalons dun projet se dfinissent comme

Des vnements cl dun projet, montrant une certaine progression du
projet
Des dates importantes de ralisation dun projet
Une ralisation concrte (production de livrables)
En anglais, les jalons sont les "milestones".
Dans le cadre du planning, les jalons limitent le dbut et la fin de
chaque phase et servent de point de synchronisation. Sur les
diagrammes de GANTT, les jalons sont reprsents par des losanges.

Livrables:

Un livrable est tout rsultat, document, mesurable, tangible ou

vrifiable, qui rsulte de lachvement dune partie de projet ou du
projet.
Exemples : Un cahier des charges et une tude de faisabilit sont des
livrables.

Planification oprationnelle
Outils de planification oprationnelle
Diagramme de Gantt Du nom de lauteur Henry GANTT qui la utilis pour
la planification du matriel lors de la premire guerre mondiale, le
Graphique constitue un outil simple de planification et de suivi des
activits dun projet. Il permet de visualiser sur un tableau lensemble des
activits ou des composantes dun projet

Planification oprationnelle
Outils de planification oprationnelle
Rseau Pert La technique PERT est une technique
amricaine de modlisation de projet qui vient de
lamricain Program Evaluation and Review Technique,
ou technique dvaluation et de rvision de Programme.
Elle consiste mettre en ordre sous forme de rseau
plusieurs tches qui grce leurs dpendances et leur
chronologie permettent davoir un produit fini.

Planification oprationnelle
Plan de Structure de Projet
WBS

(Work Breakdown Structure)

-(Structure de Fractionnement du Travail-SFT)

Cest un outil permettant de dtailler de faon

systmatique et hirarchique le contenu dun projet en
lments de travail de plus en plus prcis.
Utilit du WBS
visualiser lensemble du projet en termes de relations entre ses activits,
sous-activits et tches et ;
dfinir les tches de gestion ncessaires pour suivre et contrler lexcution
de projet
facilite la comprhension commune du contenu du projet par lunit
dexcution travers le processus de sa prparation .

WBS (Work Breakdown Structure)

Pralable la prparation du graphique de Gantt, du rseau de performance et du graphe de
responsabilits

Planification oprationnelle
Plan de Structure de Projet
WBS (Work Breakdown Structure) -(Structure de Fractionnement du Travail-SFT)
Le diagramme de la ventilation des activits
suit le format dun organigramme hirarchique .
(N 1)

(N 2)

(N 3)

(N 4)

(N 1)
(N 2)
(N 3)
(N 4)

Planification oprationnelle
Plan de Structure de Projet

WBS :

(Structure de Fractionnement du Travail-SFT)

Projet de lutte contre la

pauvret

Composantes

1.

2.

AGR

Infrastructures
de base
1.1

3.

Renforcement
des capacits

2.1.

Activits

3.1.

1.1.1

Tches

1.1.2

1.1.3

2.2
3.8

1.2

Systme
M

Typologie de relations

Planification oprationnelle
Exercice dapplication :
Construction du Rseau Pert
1 Analyse des antriorits (relation entre
les tches)
2 Recherche du niveau des tches
3 Construction du rseau
4 Dtermination du chemin critique

Planification oprationnelle
Construction du Diagramme de Gantt
Le diagramme de GANTT est un planning prsentant une liste de tches en
colonne et en abscisse l'chelle de temps retenue. Il permet de visualiser
facilement le droulement du projet, ainsi que de prvoir suffisamment
l'avance les actions penser. On pourra aussi grer plus facilement les
conflits de ressources et les ventuels retards en visualisant l'impact de ceuxci sur le droulement du projet. En outre, le diagramme de GANTT est un bon
outil de communication avec les diffrents acteurs du projet.

Le diagramme de GANTT est un outil permettant de planifier le projet et de

rendre plus simple le suivi de son avancement. Ce diagramme doit servir
atteindre les objectifs initialement fixs.

Exercice :
Elaboration du diagramme de
Gantt

Sance 4
Budget

Budget
DEFINITION
Un budget est un document qui transforme les
plans en argent. Largent quil faudra dpenser
pour que les activits que vous avez planifies
puissent tre ralises (dpenses) et largent quil
faudra obtenir pour couvrir les frais engendrs
par la ralisation des activits (recette).

I-/ Le budget
Dfinition : Le budget dun projet, qui est lexpression
financire de ses activits, constitue un instrument
de dcision et daction qui est essentiellement
quantitatif. Pour tablir un budget, il faut savoir ce qui
B
doit tre ralis et quand.
Activits
Dure
U
Humaines

D
G

Ressources

Matrielles
Financires

E
T

Catgories et types de budget

1. Budget global : Il permet davoir une vue globale et rsume
des consquences financires du plan daction du projet
Libell
Investissement (Construction
Vhicule Etc.)

Sous Total investissement

Fonctionnement (Entretien,
Salaires, loyer, tlphone, eau etc.)
Sous Total Fonctionnement
Total

Montant global

Catgories et types de budget

Le budget de trsorerie : cest assurer le dcoupage,
dans le temps, des prvisions de trsorerie relatives,
dune part, au fonctionnement et, dautre part,
aux investissements .
Budgtiser la trsorerie permet dviter :

les ruptures dapprovisionnement ;

lincapacit
dexcuter
les
dpens
oprationnelles ;
linsolvabilit devant les fournisseur ou autr
cranciers ;
la dpendance vis--vis des banques.

Catgories et types de budget

Le budget de trsorerie : cest assurer le dcoupage,
dans le temps, des prvisions de trsorerie relatives,
dune part, au fonctionnement et, dautre part,
aux investissements .
Budgtiser la trsorerie permet dviter :

les ruptures dapprovisionnement ;

lincapacit
dexcuter
les
dpense
oprationnelles ;
linsolvabilit devant les fournisseur ou autres
cranciers ;
la dpendance vis--vis des banques.

Prsentation dun tableau de prvision de la

trsorerie

Rentres/
Sorties de
fonds
Fonds
disponibles en
dbut de Priode

Revenus par
source
Total disponible

Dpenses par
rubrique

Total dpenses

Fonds
disponibles Fin
de priode

T1

T2

T3

T4

T5

T6

T7

T8

T9

T10

T11

T12

rincipales techniques de budgtisation

Budget base zro Zero-Base Budgeting.

Dans les budgets base zro, les chiffres des annes

prcdentes ne sont pas utiliss comme points de dpart. Le
processus commence de zro avec les activits proposes
pour lanne. Le rsultat est un budget plus dtaill et plus
prcis, mais cette mthode demande plus de temps et
dnergie.
Cette technique est essentielle pour les nouvelles organisations
et les nouveaux projets, mais cest probablement aussi la
meilleure mthode suivre dans une organisation dynamique
proactive lorsquelle en vient relever de nouveaux dfis.

Principales techniques de budgtisation

Budget base zro.

Prise en compte des augmentations de prix

Le futur est incertain et les organisations et les projets doivent
survivre dans des poques incertaines. Cest pourquoi certaines
organisations prvoient une sous-catgorie imprvus dans
leur budget . Habituellement dun montant denviron 10% du
montant total du budget annuel.
Cependant, de nombreuses agences de donation naiment pas
cela et refuse de financer une
sous-catgorie imprvus , probablement parce quil pensent
que les organisations et les projets devraient budgtiser de
manire plus prcise. Un moyen de contourner ce problme est
dinsrer les imprvus dans les catgories principales de votre
budget, en ajoutant 10% vos calculs.

Sance 5
Suivi et Evaluation

Le systme de suivi & valuation

Dfinition des concepts de

base
Suivi
valuation
Systme de suivi & valuation

Quest ce que le suivi?

Plusieurs dfinitions :
Le suivi, est un processus continu de collecte
et de traitements dinformations permettant
de reprer les anomalies en cours dexcution
et dapporter les corrections ncessaires.
Le suivi est un processus systmatique et continu de collecte
et danalyse des informations se rapportant aux ralisations
du projet.

Quest ce que lvaluation?

Lvaluation est un jugement de valeur se
rapportant aux
activits, composantes, et
objectifs du projet
Lvaluation cest lestimation un moment donn
dans le temps, de la pertinence, de la performance, de
lefficacit et de limpact (attendus ou non) dun projet
au regard des objectifs noncs
Le but de lvaluation est dexaminer les ralisations
dun projet par rapport aux attentes initiales et de tirer
parti de lexprience acquise dans ce projet pour
amliorer le conception des projets et programmes
venir

Lvaluation :
Est une activit de gestion priodique ralise
intervalles rguliers qui sintgre au processus de
programmation du projet
Sintresse souvent des questions spcifiques
Met plus laccent sur les objectifs au niveau
extrant vers but et but vers finalit
Est une vrification du succs dun projet
Vrifie la cohrence de la planification du projet
Vrifie linfluence des hypothses importantes

Lvaluation
Les tapes essentielles de lvaluation dans le cycle de vie du projet
sont :

Ltude de la situation de rfrence ou baseline study .

cest une mesure de la valeur dun certain nombre dindicateurs sur
les populations cibles aprs le dmarrage du projet mais avant la
ralisation des activits.
La revue annuelle. Cest la mesure interne de la performance et
des progrs dans la mise en uvre du projet sur une anne
dexcution. Gnralement cette revue comporte un volet de la
mesure des effets du projet (rponses des populations cibles par
rapport aux outputs et interventions du projet) et des stratgies
utilises.
Lvaluation mi-parcours. Cest une valuation gnralement
externe (de ce faite objective) du projet qui mesure la performance, la
capacit organisationnelle. Cette valuation doit faire un ensemble de
recommandations pour amliorer la mise en uvre dans la priode
restante du projet.

Lvaluation
Lvaluation finale. Cest une valuation interne ou externe des
effets et impacts gnrs par le projet et elle englobe lvaluation de
lefficience et de lefficacit du projet. Elle est gnralement mene
juste avant ou juste aprs la fin du projet.

Lvaluation Ex-post. Cest une valuation externe profonde de

limpact du projet sur les groupes cibles. Gnralement elle est mene
cinq ans ou plus aprs la fin du projet. Elle est rarement mene du fait
du manque de ressources de la part des bailleurs pour cette activit.
Ltude situation de rfrence se fait avec des donnes primaires de
nouvelles enqutes menes sur le terrain. Toutes les autres formes
dvaluations aprs ltude de base combinent des informations de
suivi, de donnes dautres ONGs ou partenaires, et de nouvelles
donnes denqutes de terrain.

Suivi budgtaire

Le contrle budgtaire consiste tablir, des intervalles

dtermins, un processus dvaluation et de rvision des
prvisions budgtaires partir des ralisations. Ce processus
permet ainsi de constater les carts, didentifier leurs causes
et de faire les corrections ncessaires.
il consiste :
Comparer les ralisations/prvisions
Analyser et contrler les carts constats
Provoquer les actions correctives

Mesure de lavancement du projet par la

courbe en S

Le CBTP dfinit les cots budgts des

travaux planifis effectuer durant le temps
prvu. Cest la rfrence : ce qui tait prvu.

Le CBTE mesure les cots budgt des travaux

raliss un moment donn: cest la valeur
effectivement cre la date de la mesure: Ce
qui a t fait . Cest lavancement exprim en
budget
Le CRTE mesure les dpenses effectivement
ralises un moment donn: ce que cela a
cot.

Mesure de lavancement: les courbes en S

Dlais

&

Cots

Principe de la Earned Value

Analysis
Ce qui est prvu

Budgeted Cost of Work

Schedule
Cot Budgt du Travail Prvu
(BCWS)

Ce qui a t fait

(CBTP)

Budgeted Cost of Work

Performed Cot Budgt du Travail Effectu
(CBTE)

Ce que cela a cot

(BCWP)
Actual Cost of Work
Performed
Cot Reel du Travail Effectu
(ACWP)

(CRTE)

Mesure de lavancement: les courbes en S

Dpenses
prvisionnel restim la
cumulesCot
date t
Budget
Budget
initial
date

cart final
prvisionnel la date
t

Reste
encouri
r

CRT
E

CBTP

cart de
productivit
la date
t

CBTE
Retard final
prvisionnel
dfini la
date t
Retard
constat la
date t

td

Temps
tfd

tft

Mesure de lavancement: les courbes en S

Les diffrences constates entre le prvu et le
ralis sexpliquent par:
Un effet de quantit, cest dire des
carts de planning (travail physique en
avance ou en retard par rapport aux
prvisions).
Un effet prix, cest dire des carts de cot
des facteurs consomms imputables des
diffrences:
dans les quantits utilises
dans les prix unitaires valorisant ces
quantits.

Mesure de lavancement: les courbes en S

cart de planning = CBTE CBTP
cart de planning> 0

CBTE > CBTP

Projet en avance

cart de planning< 0

CBTE < CBTP

Projet en retard

cart de planning relatif =

CBTE CBTP
CBTP

cart de cot = CBTE

CRTE
cart de Cot > 0

CBTE > CRTE Pas de dpassement

cart de Cot < 0

CBTE < CRTEDpassement budgtaire

cart de cot relatif =

CBTE CRTE
CBTE

Mesure de lavancement: les courbes en S

Exemple:
Le budget pour monter une clture de 200 mtres est de 200 000 f cfa. 60
mtres sont termins. Calculer lavancement exprim en budget: la CBTE
CBTE

200 000

60

200

60 000 F cfa

Le chef du projet avait prvu initialement de monter la clture en dix (10)

jours et donc de terminer dans 5 jours. Il a effectivement dpens 85 000 f
cfa. Calculer le retard de dlais exprim en budget et lcart de cot.
Lavancement prvisionnel du budget (CBTP) est de:
CBTP

Le retard est de
Lcart de cot est de

200 000

(10-5)

10
=

60 000
=

60 000

100 000 F cfa

100 000
-

85 000

- 40 000 F cfa
=

95

- 25 000 F cfa

Mesure de lavancement: les courbes en S

Le diagramme de GANT du projet X se prsente comme suit:
prvisions

300
200

ralisations

300
400
700

xx

200
200

xx

200
300
100
100

10%
500

50%

700
700

10%
25%

200
500

800
1500

200
300
400
300

X%

Cots
prvus
Cots
raliss
% restant

600
800

20%

300

10%
1200
t

Calculer le budget initial du projet, le CBTP, le CBTE, le CRTE et dterminer ltat davancement
du projet linstant t .
96

Principes du contrle budgtaire

Principes du contrle
la priode de contrle doit tre identique celle de la
budgtisation ;
les rubriques doivent concider avec celles de la comptabilit
gnrale qui fournit les raliss pour la comparaison ;
le dlai entre la ralisation et la comparaison doit tre aussi
court que possible pour permettre une action corrective rapide ;
le service charg du contrle doit tre diffrent de celui qui a
tabli les prvisions ou effectu les oprations dencaissements
et de dcaissements.

FIN