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MANDO
INTEGRAL
Controlar
Planificar
Reaccionar
Verificar
Planificar
Realizar
Este Ciclo fue creado por Walter Shewhart en los 30s (Pensamiento
Estadstico) y popularizado por W. Edwars Demming (padre de la
Calidad Total) en los 50s. Es una de las bases conceptuales de TQM
(Total Quality Management) y Kaisen (Mejoramiento Continuo). Se
aplico a fines los 80s en Planeamiento Estratgico en la metodologa
Hoshin Kanry. Actualmente es aplicado en diferentes contextos.
Realizar (R)
Verificar (V)
Reaccionar (R)
Definir la intensin
Ejecutar u operar
Conocer los resultados
Definir acciones y feedback
Realizar (R)
Verificar (V)
Reaccionar (R)
R
V
R
R
V
R
P R
V
R
R V R
R V R
P R V R
.
.
. P.e. Actividades, Tareas, ....
Desde el nivel de Gestin Estratgico hasta el de la Gestin del
Tiempo Personal, el ciclo de Demming puede servir como base par el
Control y el Mejoramiento.
Se puede bajar hasta la Agenda Personal: El tpico planeamiento del
da.
Marco Metodolgico y
Herramientas
Planificar (P)
Realizar (R)
P
Anlisis FODA
Matriz
Prod./Mcdo.
Estratgia
Bsica
Matriz
Crecimiento Participacin
Core
Competences
Balanced
Scorecard
............
R
Jerarqua de
Intencionalida
d
Sistemas de
Incentivos
Indicadores
Comits por
Temas Crticos
Gestin de
Proyectos
............
Verificar (V)
V
Indicadores
Tableros de
Control
Reportes de
Avance
Balanced
Scorecard
.............
Reaccionar (R)
R
Diagrama de
Ishikawa
Brainstorming
Mtodo
DELPHI
Reporte de
Aprendizaje
Balanced
Scorecard
............
ad
Sistemas de
Incentivos
Indicadores
Comits por
Temas
Crticos
Control de
Proyectos
............
Control
Reportes de
Avance
.............
Brainstormin
g
Mtodo
DELPHI
Reporte de
Aprendizaje
............
Econmicos
Finanzas
Produccin
Comercializacin
Recursos Humanos
Entorno
Insumos
Productos o
servicios
Polticos
Sociales
Impactos en la Administracin
Nuevas demandas
Actitud ante al cambio.
Flexibilidad.
Asumir riesgos.
Innovacin constante.
Eficiencia
Transformacin
Innovacin
cambio
xito
QU ES EL CONTROL DE GESTIN?
Capital
intelectual
Capital
humano
Capital
estructural
Capital de
los clientes
Desarrollo y
creatividad
Vnculos o relaciones
creadas
Capital
organizativo
Capital de la
innovacin
Procesos internos
y capacidades
Capital del
proceso
Sistemas
amables
ENFOQUE
CLSICO
SURGE:
FUNCION:
ENFOQUE
MODERNO
Verificacin y
observacin
Anlisis
dinmico
ENFOQUE
MODERNO
META:
Reduccin de
costos y
aumento de la
productividad
VISION:
Orientado a lo
interno y
centrado en
los resultados
financieros
Apoyar lo financiero,
pero nutrirse adems
de otras fuentes para
equilibrar la gestin
Incentivar al
Personal
Presupuesto
Presupuesto
Planeamiento
y
Asignacin de
Capital
Revisaryy
Revisar
Reorientar
Reorientar
Iniciativas
Metas
Aprendizaje
Iniciativas
Metas
Para satisfacer a
nuestros
accionistas y
clientes, En qu
procesos del
negocio
debemos
sobresalir?
Objetivos
Indicadores
Iniciativas
Procesos
Visin yy
Visin
Estrategia
Estrategia
Objetivos
Indicadores
Iniciativas
Para alcanzar
nuestra
visin, Cmo
debemos aparecer
ante nuestros
clientes?
Metas
Clientes
Objetivos
Indicadores
Metas
Finanzas
Objetivos
Indicadores
9 de cada 10 planes
estratgicos muy
bien formulados acaban
fracasando
cuando se llevan a la
prctica.
Dificultades encontradas en la
Implementacin de ESTRATEGIA
85% de equipos
directivos dedica
menos de una hora
mensual a discutir
la estrategia
Insuficiente involucramiento gerencial
en la gestin e implementacin estratgica
60% de las
empresas no
vincula los
presupuestos a la
estrategia
NO HAY Vnculos entre estrategia
y presupuestos
Slo 5% de los
empleados conoce
y comprende la
estrategia
Insuficiente COMUNICACIN DE
LA VISIN
75% de las
empresas no
tienen incentivos
relacionados a la
estrategia
Insuficientes incentivos
al personal vinculados
a la estrategia
Clientes
Cmo deberamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visin?
VISIN Y
ESTRATEGIA
Proceso internos
En qu procesos debemos
ser excelentes para
satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?
Formacin y Crecimiento
Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra
visin?
Valores fundamentales
En qu creemos
Visin
Qu queremos ser
Estrategia
Nuestro plan de juego
Iniciativas estratgicas
Qu necesitamos hacer
Objetivos personales
Qu necesito hacer yo
Resultados estratgicos
Accionistas
satisfechos
Clientes
encantados
Procesos
efectivos
Plantilla motivada y
preparada
OBJETIVOS
(ESTRATEGICOS)
INDICADORES y
METAS
INICIATIVAS
(ESTRATEGICAS)
CMI vs Estrategia
Los tres principios que
garantizan la vinculacin del CMI
con la Estrategia de la
Organizacin son:
Las relaciones causa efecto
Los inductores de la actuacin
La vinculacin con las finanzas
EL BSC
Clarificaytraducela
visinyestrategia
ComunicacinyRelacin
ComunicayEduca
Relacionarecompensas
conmedidasde
desempeo
BSC
Planificaciny
EstablecimientodeMetas
Establecemetas
Alineainiciativas
estratgicas
Distribuyerecursos
FeebackEstratgicoy
aprendizaje
Articulalavisin
compartida
Proveefeedback
estratgico
Facilitalarevisindela
estrategiayaprendizaje
Clientes
Gastos
Operativos
Fidelizar e
Incrementar el
N Clientes
Percepcin
de Calidad
Rentabilidad
por Cliente
Aumentar la
Venta Cruzada
Procesos
Mejorar
Procesos
Claves
Aprendizaje
Lder en
e-Business
Reducir el
Costo
Unitario
Campaas y
Comerciales
constantes
Lder en
Personal
Motivado
Lder
en
Innovacin
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
CLIENTES
Medidas Centrales
Participacinde
Mercado
Adquisicinde
Clientes
Rentabilidaddel
cliente
Satisfaccindel
cliente
Retencindelos
clientes
Proposiciones de Valores
Las proposiciones de valor
representan los atributos que la
empresa provee, a travs de sus
servicios o productos para crear
lealtad y satisfaccin en los
segmentos seleccionados.
La proposicin de valor
Modelo
Valor
Atributosdelproducto/servicio
Funcionalidad
Calidad
Precio
Imagen +
Tiempo
Relacin
Medidas de las
Proposiciones de valor
Tiempo
Tiempos de entrega
Tiempo de respuesta al mercado
Variabilidad en los tiempos de
entrega
Retrasos en las entregas
Medidas de las
Proposiciones de valor
Calidad (medidas de calidad
percibida)
Nmero de defectos (productos
manufacturados)
Devoluciones
Requerimientos de servicios
Garanta
La cadena de valor
Cada empresa tiene un set de procesos
diferentes para la creacin de valor
para los consumidores y para lograr los
resultados financieros. Sin embargo,
hay un patrn, un modelo de cadena de
valor que nos brinda un marco
referencial.
3 procesos principales: Innovacin,
Operaciones, Servicio Post-Venta
Modelo General de
Cadena de Valor
ProcesodeInnovacin
Identificacindela
Necesidaddel
Consumidor
Identificacin
CreacindelProducto
demercado
oservicio
ProcesodeOperaciones
ConstruccindeproductosEntregadeProductoso
oservicios
servicios
Serviciopostventa
Satisfaccin
dela
Servicioal necesidad
Consumidor
del
Consumidor
Indicadores de Desarrollo
del Producto
Nmero de veces que se ha
modificado el producto
Tiempo de desarrollo del
producto hasta el retorno de
la inversin
Proceso de Operaciones
Comienza con la recepcin del
pedido y termina con la entrega del
producto o servicio. Este proceso
enfatiza, eficiencia, consistencia y
entrega a tiempo.
Ejemplos de indicadores: Calidad
del proceso, tiempo del ciclo y costo.
TIEMPO
Indicadores de Calidad
del Proceso
Tasas de defectos del proceso
Conformidad de los productos
Desperdicio
Reprocesos
Indicadores de Calidad
del Proceso (Servicios)
Tiempos de espera
Calidad de informacin (inexacta, o
errnea)
Solicitud o transaccin no realizada
Prdida financiera para el cliente
Atencin al cliente defectuosa
Comunicacin ineficaz
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Tres Categoras
Rentecindel
empleado
Satisfaccindel
empleado
Competencias
delpersonal
Infraestructura
Tecnolgica
Clima
Laboral
La retencin de los
empleados
Importancia como capital humano
Se desea personal a LP, ya que son ellos
los que sostienen las utilidades a largo
plazo
Muchos recursos intangibles, como
Know How, pertenecen a los empleados
Medicin, mediante el porcentaje de
rotacin de los empleados
Motivacin y Empowerment
Indicadores de las sugerencias realizadas
y de las que se han puesto en prctica.
Ejemplo:
Publicacin de las sugerencias
Mejoras obtenidas a partir de las
sugerencias
Estructura de recompensas por aquellas
sugerencias que hubieran tenido xito
Finanzas
Fidelidad
del Cliente
Clientes
Entrega
puntual de
pedidos
Proceso
internos
Formacin y
Crecimiento
Calidad
del
proceso
Ciclo
temporal del
proceso
Habilidad de
los
trabajadores
Principios:
1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe
ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las
diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la
estrategia de la organizacin
2.Los resultados y los inductores de actuacin: es una variacin
adecuada de resultados claves (indicadores efectos) y de
inductores de actuacin (indicadores causa) que se hayan
adaptado a indicadores de la estrategia de la organizacin.
3.La vinculacin con las finanzas: los caminos causales de todos
los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los
objetivos financieros
Financiera
Estrategia de productividad
Clientes
Incrementar Ingresos
Aumentar lala
Aumentar
satisfaccin de los
satisfaccin de
clientes
Procesos
Internos
Mayor cuota
cuota de
Mayor
de
mercado dentro de
mercado dentro
cupet
de cupet
Investigacin de
nuevos mercados y
mejora del
posicionamiento
dentro de Cupet
Aprendizaje y
crecimiento
Nuevos Mercados y
clientes
los clientes
Ofrecer servicios
de mayor valor
para los clientes
Crear relaciones
duraderas con
clientes.
Aumentar la productividad
Certificar la
gestin por las
normas ISO
Mejores Negocios
Propiciar un
clima de satisfaccin y favorable a la
innovacin.
Eficiencia Operativa
Mayor Calidad en
el servicio
Ser objetivo de
mxima
seguridad.
Mxima seguridad y
proteccin de la
empresa
Propiciar el aprendizaje
organizacional
LA ARQUITECTURA (continuacin)
EL STAR
Medir el STAR sienta las bases para conseguir que RRHH
sea un activo estratgico porque busca maximizar el
rendimiento de los trabajadores.
Recogen los indicadores que hacen de la dimensin del
rendimiento de las actividades de RRHH un producto
esencial de atencin. No reflejan lo que es, sino recuerdan
lo que debera ser.
Tratan cada funcin de RRHH a un nivel macro y destacan la
orientacin de rendimiento de cada actividad.
Buscan transformar al personal en una fuente de ventaja
competitiva.
LA EFICIENCIA DE RRHH