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CUADRO DE

MANDO
INTEGRAL

Algunas definiciones de trabajo
• Gestión: Planeamiento + Control
• Planeamiento: Modelamiento de escenarios
futuros y la secuencia en que se darán para
lograr cierta Intención
• Escenarios: Elementos pertinentes a realizar la
Intención (Actividades, Resultados, Costos, Roles,
etc)
• Control: Seguimiento periódico de las ocurrencias
reales de los escenarios y definición de acciones
correctivas para mantener el Plan
• Monitoreo: Control continuo (longitud del período
de control tendiendo a cero)
• Estratégico: Lo que genera importante valor
potencial en el mediano y largo plazo
• Valor: Lo que genera satisfacción a determinado
grupo de clientes externos o internos (usuarios).
• Balanced Scorecard: Un método de
representación de la Estrategia que facilita su

Gestión = Planeamiento + Control

Controlar

Planificar

Las Intenciones y los indicadores deberían estar
asociados con definiciones originadas en algún
proceso de Planeamiento y debería servir para
Controlar si los resultados cumplen la intención
prevista.

Un ciclo de Gestión más completo Enfasis de esta Metodología Reaccionar Verificar R V P R Planificar Realizar Este Ciclo fue creado por Walter Shewhart en los 30´s (Pensamiento Estadístico) y popularizado por W. Se aplico a fines los 80’s en Planeamiento Estratégico en la metodología Hoshin Kanry. Edwars Demming (padre de la Calidad Total) en los 50´s. Actualmente es aplicado en diferentes contextos. . Es una de las bases conceptuales de TQM (Total Quality Management) y Kaisen (Mejoramiento Continuo).

Las Fases de Ciclo de Demming Planificar (P) P Realizar (R) Verificar (V) Reaccionar (R) R V R Definir la intensión Ejecutar u operar Conocer los resultados Definir acciones y feedback .

.Anidamiento por Niveles de Abstracción Planificar (P) Realizar (R) Verificar (V) Reaccionar (R) R V R P P P R V R R V R P R V R P P R V R R V R P R V R P.e.. .e . .. P.e. el ciclo de Demming puede servir como base par el Control y el Mejoramiento. Actividades. Se puede bajar hasta la Agenda Personal: El típico planeamiento del día.Nivel Corporativo P. Nivel Proceso o Proyecto . . Nivel Unidad de Negocio / Divisíón P..e. Tareas. Desde el nivel de Gestión Estratégico hasta el de la Gestión del Tiempo Personal.

es equivalente a un Repositorio que contiene Herramientas Metodológicas y Actividades.../Mcdo...... R • Jerarquía de Intencionalida d • Sistemas de Incentivos • Indicadores • Comités por Temas Críticos • Gestión de Proyectos • ........ • Estratégia Básica • Matriz Crecimiento Participación • Core Competences • Balanced Scorecard • ... Reaccionar (R) R • Diagrama de Ishikawa • Brainstorming • Método DELPHI • Reporte de Aprendizaje • Balanced Scorecard • .....Marco Metodológico y Herramientas Planificar (P) Realizar (R) P • Análisis FODA • Matriz Prod... Como todo Marco Metodológico.............. El Ciclo de Demming constituye un Marco Metodológico para la Gestión Estratégica........... Verificar (V) V • Indicadores • Tableros de Control • Reportes de Avance • Balanced Scorecard • . .

Las Herramientas y los tipos de
Problemas
Ejemplo: Queremos retirar un clavo incrustado
en una tabla de madera.
¿Cual sería la Herramienta adecuada si : ...

• … la parte visible del clavo esta
totalmente doblada y con la cabeza
pegada a la madera?
… la parte visible del clavo esta
totalmente vertical ?
… el clavo esta totalmente incrustado
verticalmente, con la cabeza al ras de la
madera y la punta sobresaliendo por el
lado opuesto?

Reflexión: Herramientas y Problemas

Dado un problema. ¿Que es conveniente hacer
antes de decidir la Herramienta Metodológica
a aplicar?.
¿Para que nos serviría conocer sólo de modo
general, la mayor cantidad de Herramientas
Metodológicas.
¿En que tipos de problemas resulta útil
emplear
una Herramienta
• Análisis más de
• Indicadores
• Diagrama de
• Jerarquía
de
• Tableros de
FODA
Ishikawa
Intencionalid
Metodológica?
• Matriz
Producto Mercado
• Matriz
Crecimiento Participación
• Perspectivas
• Objetivos
• Indicadores
• Iniciativas
• ............





ad
Sistemas de
Incentivos
Indicadores
Comités por
Temas
Críticos
Control de
Proyectos
............

Control
• Reportes de
Avance
• .............

• Brainstormin
g
• Método
DELPHI
• Reporte de
Aprendizaje
• ............

Cambios en las Organizaciones
Tecnológicos

Económicos

Finanzas

Producción

Comercialización

Recursos Humanos

Entorno

Insumos

Productos o
servicios
Políticos

Sociales

.Impactos en la Administración Nuevas demandas Actitud ante al cambio. Innovación constante. Asumir riesgos. Flexibilidad.

diferente. . Hacer algo nuevo. Eficiencia Transformación Innovación cambio  Éxito Hacer mejor las cosas.Nueva fórmula para el éxito Eficacia + (efectividad) Hacer lo correcto. hacerlo de otra manera.

.

¿QUÉ ES EL CONTROL DE GESTIÓN? Proceso que permite que los directivos a distintos niveles puedan influir sobre sus subordinados y determinar la organización de los recursos con que cuentan para alcanzar los objetivos y estrategias previstos. .

¿CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES? ¿Cuál es su valor de mercado? Capital de los accionistas Capital financiero Selección y desarrollo del personal adecuado Capital intelectual Capital humano Imagen que tienen los clientes Conocimiento útil que da valor a los activos y cada vez se hace más importante Capital estructural Capital de los clientes Desarrollo y creatividad Vínculos o relaciones creadas Capital organizativo Capital de la innovación Procesos internos y capacidades Capital del proceso Sistemas amables .

Información perfecta. el cliente y el enfoque estratégico Verificación y observación Análisis dinámico .ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIÓN ENFOQUE CLÁSICO SURGE: FUNCION: ENFOQUE MODERNO Fines del siglo XIX sobre 4 principios: Estabilidad. Eficiencia productiva y Costo Global Década de los 80. por interrelación con entorno.

pero nutrirse además de otras fuentes para equilibrar la gestión .ENFOQUES DEL CONTROL DE GESTIÓN ENFOQUE CLÁSICO ENFOQUE MODERNO META: Reducción de costos y aumento de la productividad Crear nuevas bases para la eficacia de la dirección. los hombres y los recursos VISION: Orientado a lo interno y centrado en los resultados financieros Apoyar lo financiero.

el control presupuestal ha sido el principal centro de atención de las decisiones gerenciales. .El des-balance por la perspectiva única Visiónyy Visión Estrategia Estrategia Incentivar al Personal Presupuesto Presupuesto Planeamiento y Asignación de Capital Revisaryy Revisar Reorientar Reorientar Por mucho tiempo.

Metas e Iniciativas: Parámetros básicos del Modelo BSC. Indicadores.Iniciativas “Para alcanzar nuestra visión. ¿Cómo mantener nuestra capacidad de cambios y mejoras?” Metas Aprendizaje Iniciativas Metas “Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes. ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros clientes?” Metas Clientes Objetivos Indicadores “Para tener éxito financieramente”. Objetivos. . ¿En qué procesos del negocio debemos sobresalir?” Objetivos Indicadores Iniciativas Procesos Visión yy Visión Estrategia Estrategia Objetivos Indicadores Iniciativas “Para alcanzar nuestra visión. ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros accionistas?” Metas Finanzas Objetivos Indicadores Balance en Intencionalidad y Medición Perspectivas.

CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS. . 2. 3.REQUISITOS DEL PROCESO 1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS. COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES ORGANIZATIVOS.

.

El CMI es una traducción de Balanced Score Card que literalmente significa “indicadores balanceados de desempeño” Es una metodología que deriva de la gestión estratégica de la organización. Presupone una elección de indicadores que no debe ser restringida al área económico financiero .

¿Cómo sabe si su empresa está avanzando en la implementación de la estrategia planteada? ¿Cómo sabe si su empresa está avanzando en la implementación? .

.9 de cada 10 planes estratégicos muy bien formulados acaban fracasando cuando se llevan a la práctica.

Dificultades encontradas en la Implementación de ESTRATEGIA 85% de equipos directivos dedica menos de una hora mensual a discutir la estrategia Insuficiente involucramiento gerencial en la gestión e implementación estratégica .

60% de las empresas no vincula los presupuestos a la estrategia NO HAY Vínculos entre estrategia y presupuestos .

Sólo 5% de los empleados conoce y comprende la estrategia Insuficiente COMUNICACIÓN DE LA VISIÓN .

75% de las empresas no tienen incentivos relacionados a la estrategia Insuficientes incentivos al personal vinculados a la estrategia .

. El BSC traduce la Visión y Objetivos en Indicadores/mediciones del desempeño de la organización.¡No se puede gerenciar lo que no se puede medir! El BSC traduce la Visión y Objetivos en Indicadores/mediciones del desempeño de la organización.

Cerca del 50% de las empresas listadas en el ranking “Fortune 1000” utilizan este modelo en EEUU. mientras que en Europa este porcentaje alcanza el 45% El CMI fue escogido por la revista Harvard Business Review como una de las prácticas de gestión más importantes y revolucionarias de los últimos 75 años .

• El Cuadro de Mando Integral es una filosofía práctica de gerenciamiento y fue desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplán y David Norton en 1992. . vendría a significar algo así como tableros de mando o cuadro de instrumentos. que traducido literalmente. su principal característica es que mide los factores financieros y no financieros del Estado de Resultados de la Empresa. • El concepto de Cuadro de Mando deriva del término francófono Tableau de Bord.

. además porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guías que implican a la dirección de la empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y característico del CMI.• El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy útil para la dirección de las empresas en el corto y largo plazo. porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva.

innovación y satisfacción de los empleados • Desarrollo de los empleados (competencias . misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño que son: • Resultados Financieros • Satisfacción de Clientes (Internos y Externos) • Operación Interna Procesos • Creatividad.• Se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión.

• El modelo de CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la visión y la estrategia a largo plazo de la empresa. Formación y Crecimiento) . Clientes. considerando a la empresa desde cuatro perspectivas vitales (Finanzas. Procesos Internos.

los clientes. . Mide la actuación desde cuatro perspectivas: las finanzas.FINALMENTE ¿QUE ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL? “Es un proceso que traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégico. los procesos internos y la formación y crecimiento”.

ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Finanzas ¿Cómo deberíamos aparecer ante los accionistas para tener éxito financiero? Clientes ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión? VISIÓN Y ESTRATEGIA Proceso internos ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? Formación y Crecimiento ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visión? .

El CMI es un eslabón de una cadena de gestión encaminada a obtener resultados excelentes y alcanzar la Visión de la organización. . No puede entenderse un CMI sin la estrategia. De hecho es la Estrategia en sí hecha acción.

LA ESTRATEGIA. UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO Misión Por qué existimos Valores fundamentales En qué creemos Visión Qué queremos ser Estrategia Nuestro plan de juego Cuadro de Mando Integral Implementación y enfoque Iniciativas estratégicas Qué necesitamos hacer Objetivos personales Qué necesito hacer yo Resultados estratégicos Accionistas satisfechos Clientes encantados Procesos efectivos Plantilla motivada y preparada .

Nos aporta una información útil para desarrollar continuamente aquellos indicadores de control que más rápidamente le permitirán a la empresa alcanzar sus metas. . los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo No es sólo un registro de resultados obtenidos. sino también una indicación de resultados esperados.CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El CMI pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para trabajadores en todos los niveles de la organización. Los trabajadores de base han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones.

Modelo general de datos en BSC 1 PERSPECTIVAS OBJETIVOS (ESTRATEGICOS) INDICADORES y METAS INICIATIVAS (ESTRATEGICAS) 2 3 4 .

Son los objetivos
estratégicos
y no sus indicadores
lo que forman la esencia
del Cuadro de Mando
Integral

Un CMI trata de gestión mientras que
un sistema de indicadores trata de
medición
En un cuadro de indicadores se
puede caer en la tentación de “medir
por medir” lo cual acaba
desmotivando a la Organización por
el gran esfuerzo en la recogida de
datos y las pocas acciones que
derivan de su análisis

Todas las empresas que poseen
un Cuadro de Mando Integral,
poseen un sistema de
indicadores.
Se garantiza la perfecta
alineación de las actividades de
los diferentes niveles de la
organización con su estrategia.

CMI vs Estrategia Los tres principios que garantizan la vinculación del CMI con la Estrategia de la Organización son: Las relaciones causa – efecto Los inductores de la actuación La vinculación con las finanzas .

EL BSC Clarifica y traduce la  visión y estrategia Comunicación y Relación •Comunica y Educa •Relaciona recompensas  con medidas de  desempeño  BSC Planificación y  Establecimiento de Metas •Establece metas •Alinea iniciativas  estratégicas •Distribuye recursos Feeback Estratégico y  aprendizaje •Articula la visión  compartida •Provee feedback  estratégico •Facilita la revisión de la  estrategia y aprendizaje .

tecnologías de información. aprendizaje y crecimiento . formación.Las Cuatro Perspectivas • El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa desde cuatro perspectivas equilibradas: – Los aspectos financieros – Los clientes de la empresa – Los procesos internos de la empresa – Las personas.

• Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis. Clientes Gastos Operativos Fidelizar e Incrementar el N° Clientes Percepción de Calidad Rentabilidad por Cliente Aumentar la Venta Cruzada Procesos Mejorar Procesos Claves Aprendizaje Líder en e-Business Reducir el Costo Unitario Campañas y Comerciales constantes Líder en Personal Motivado Líder en Innovación . • Para ello es útil establecer cadenas CausaEfecto.Mapa Estratégico: “Narra” la Estrategia Finanzas • Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas.

Permanencia y satisfacción del personal Competencias. Tecnología Clima Laboral APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO CLIENTES Valor para clientes Excelencia Operativa. Liderazgo del Producto Propuesta de Valor (Atributos. Infraestructura. Reducción de Costos. Imagen) Excelencia en la operación Análisis de la Cadena de Valor Innovación Gestión de Clientes Procesos Operativos Procesos Reguladores PROCESOS INTERNOS y Medioambientales . Intimidad con clientes. Habilidades. Relación.Las Relaciones Causa Efecto FINANCIERA Valor para accionistas y dueños Crecimiento y Rentabilidad Productividad. Utilización de Activos Mejorar e innovar continuamente Productividad.

Pasos para elaborar un BSC • • • • • • • Defina el negocio – Formule la misión Defina su estrategia Formule objetivos Defina indicadores Establezca metas Formule un plan de acción Elabore BSC operativos .

La perspectiva del Cliente .

. las empresas deben identificar clientes y segmentos del mercado en los cuales ellas han decidido competir.Perspectiva del Cliente • En la perspectiva del cliente del BSC. Estos segmentos se constituyen en las fuentes de ingresos para alcanzar lo objetivos financieros de la empresa.

representa los impulsores de desempeño (Diferenciadores) .Grupo de medidas para la perspectiva del cliente Primer grupo representa medidas genéricas. que prácticamente todas las empresas utilizan (Set de indicadores centrales del cliente) Segundo grupo.

Medidas Centrales Participación de  Mercado Adquisición de  Clientes  Rentabilidad del  cliente Satisfacción del  cliente Retención de los  clientes .

.Proposiciones de Valores • Las proposiciones de valor representan los atributos que la empresa provee. a través de sus servicios o productos para crear lealtad y satisfacción en los segmentos seleccionados.

La proposición de valor Modelo Valor = Atributos del producto/servicio Funcionalidad  Calidad Precio + Imagen + Tiempo Relación .

Medidas de las Proposiciones de valor • Tiempo – Tiempos de entrega – Tiempo de respuesta al mercado – Variabilidad en los tiempos de entrega – Retrasos en las entregas .

Medidas de las Proposiciones de valor • Calidad (medidas de calidad percibida) – Número de defectos (productos manufacturados) – Devoluciones – Requerimientos de servicios – Garantía .

Perspectiva de los procesos internos .

Servicio Post-Venta . un modelo de cadena de valor que nos brinda un marco referencial.La cadena de valor • Cada empresa tiene un set de procesos diferentes para la creación de valor para los consumidores y para lograr los resultados financieros. Sin embargo. hay un patrón. Operaciones. • 3 procesos principales: Innovación.

Modelo General de Cadena de Valor Proceso de Innovación Identificación de la  Necesidad del  Consumidor  Identificación  Creación del Producto  de mercado o servicio Proceso de Operaciones Construcción de productos Entrega de Productos o  o servicios servicios Servicio post venta Satisfacción  de la  Servicio al  necesidad   Consumidor del  Consumidor .

Eficiencia y Adaptabilidad • La introducción de nuevos productos en relación con los de la competencia • El tiempo necesario para desarrollar el producto .Indicadores para medir la investigación básica y aplicada • El porcentaje de ventas de nuevos productos • Índices de Efectividad.

Indicadores de Desarrollo del Producto • Número de veces que se ha modificado el producto • Tiempo de desarrollo del producto hasta el retorno de la inversión .

• Ejemplos de indicadores: Calidad del proceso. tiempo del ciclo y costo. . consistencia y entrega a tiempo. eficiencia.Proceso de Operaciones • Comienza con la recepción del pedido y termina con la entrega del producto o servicio. Este proceso enfatiza.

Indicadores del Proceso Operativo • • • • • TIEMPO Tiempo de entrega del producto Variabilidad en los tiempos de entrega Fallos en las entregas Retrasos en los tiempos de entrega ECF=Tiempo de proceso/Tiempo de producción efectivo • Tiempo de producción=Tiempo de proceso+Tiempo de inspección+Tiempo de transporte+Tiempo de espera/almacenaje .

Indicadores de Calidad del Proceso • Tasas de defectos del proceso • Conformidad de los productos • Desperdicio • Reprocesos .

o errónea) • Solicitud o transacción no realizada • Pérdida financiera para el cliente • Atención al cliente defectuosa • Comunicación ineficaz .Indicadores de Calidad del Proceso (Servicios) • Tiempos de espera • Calidad de información (inexacta.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento .

Tres Categorías • Capacidades de los Empleados • Sistemas de Información • Motivación. empowerment y alineamiento .

La estructura de los indicadores de crecimiento y aprendizaje Resultado Productividad  del empelado Renteción del  empleado Satisfacción del  empleado Competencias  del personal Infraestructura  Tecnológica Clima  Laboral .

en general. con la empresa .Elementos de una encuesta de satisfacción del empleado • Participación de las decisiones • Si se sienten reconocidos por haber hecho bien el trabajo • Acceso a información suficiente • Si se anima la creatividad y a utilizar la iniciativa • Si se sienten apoyados por los directivos • Si están satisfechos.

La retención de los empleados • Importancia como capital humano • Se desea personal a LP. como Know How. mediante el porcentaje de rotación de los empleados . ya que son ellos los que sostienen las utilidades a largo plazo • Muchos recursos intangibles. pertenecen a los empleados • Medición.

La medición de la productividad de los empleados • Indicador global de haber incrementado las capacidades de los empleados • El indicador es el de utilidades por empleado. • 3 formas de incrementar el indicador: Aumentando el output. Disminuyendo personal o subcontratando .

• Ejemplo: – Publicación de las sugerencias – Mejoras obtenidas a partir de las sugerencias – Estructura de recompensas por aquellas sugerencias que hubieran tenido éxito .Motivación y Empowerment • Indicadores de las sugerencias realizadas y de las que se han puesto en práctica.

¿QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA ÉXITO? El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la organización. Un CMI con éxito es el que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros. .

EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA RELACION CAUSA EFECTO ROCE Finanzas Fidelidad del Cliente Clientes Entrega puntual de pedidos Proceso internos Formación y Crecimiento Calidad del proceso Ciclo temporal del proceso Habilidad de los trabajadores .

Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las diversas perspectivas. que comuniquen el significado de la estrategia de la organización 2.Los resultados y los inductores de actuación: es una variación adecuada de “resultados claves” (indicadores efectos) y de inductores de actuación (indicadores causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de la organización.La vinculación con las finanzas: los caminos causales de todos los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los objetivos financieros .¿COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES? Principios: 1. 3.

Financiera Ejemplo de un Mapa Estratégico Alcanzar los niveles de utilidad pedidos por CUPET Estrategia de crecimiento Estrategia de productividad Clientes Incrementar Ingresos Reducir los Costos Aumentar lala Aumentar satisfacción de los satisfacción de clientes Procesos Internos Mayor cuota cuota de Mayor de mercado dentro de mercado dentro cupet de cupet Investigación de nuevos mercados y mejora del posicionamiento dentro de Cupet Aprendizaje y crecimiento Nuevos Mercados y clientes los clientes Ofrecer servicios de mayor valor para los clientes Crear relaciones duraderas con clientes. Disminuir los inventarios Inmovilizados. Mejores Negocios Propiciar un clima de satisfacción y favorable a la innovación. Eficiencia Operativa Mayor Calidad en el servicio Ser objetivo de máxima seguridad. Máxima seguridad y protección de la empresa Propiciar el aprendizaje organizacional Programa Integral de RRHH Incrementar los niveles de productividad . Aumentar la productividad Ser una empresa segura y confiable Certificar la gestión por las normas ISO Incrementar los servicios de apoyo logístico.

.

El acceso a las nuevas tecnologías no es un factor diferenciador. RRHH no es capaz de demostrar que su estrategia es la de añadir valor. El activo más importante es el menos entendido. 3. 5. Los métodos contables no miden a RRHH como una inversión. ni como un activo. . pero sí la capacidad para utilizarlas. el menos apto para medir y el menos susceptible de ser dirigido. No se considera en la práctica real que el mayor valor de una organización son sus activos intangibles. 4. 2.¿CUALES SON LAS TENDENCIAS ACTUALES DE LOS RRHH ? 1.

5. 3. RRHH corre el riesgo de ser tercerizado. 2. Las decisiones de RRHH de reducir costos pueden ser equivocadas. . 4. No se considera el potencial de las capacidades de los RRHH en las estrategias de la organización. La contabilidad se centra en el capital tangible como fuente de beneficio y crea distorsiones.¿Y QUE IMPACTOS DERIVAN TALES TENDENCIAS? 1. Los directivos no saben qué pasos dar para cambiar el paradigma.

Transformar al personal como una principal fuente de ventaja competitiva. Desarrollar un CMI que demuestre el impacto de RRHH en la estrategia de la organización. 5.¿CUALES SON LOS RETOS QUE IMPONEN TALES IMPACTOS? 1. Transformar a RRHH en un departamento estratégico. Necesidad de vincular los objetivos de la estrategia de RRHH con los de la estrategia de la organización. 3. 4. 2. Descartar la mentalidad contable que reconoce a RRHH sólo como un simple centro de costo. .

creando valor con las personas para poder crear valor para los dueños. por lo que es necesario: • Formar capacidades de liderazgo. .¿QUE PREMISAS SON ENTONCES NECESARIAS? Estos retos nos llevan a considerar ciertas premisas. sino crear valor para los clientes y esto sólo lo hacen los RRHH. están interrelacionados. 2.Que los ejecutivos sean capaces de clarificar cómo los RRHH satisfacen a los clientes y alimentan el valor de toda la organización. Que se comprenda que hoy en día el problema central no es reducir costos. como son: 1. la satisfacción de los cliente y el funcionamiento financiero. Que los objetivos de la estrategia de RRHH son los de tributar a la estrategia de la organización. • Diseñar un CMI que compruebe la hipótesis de que las conductas de los trabajadores. 3. • Modificar la Dirección de RRHH para apoyar la estrategia general.

E.C. Que los directivos entiendan que la creación de valor es una relación causa efecto de factores financieros y no financieros asociados a los F.¿COMO LOGRAR LA ALINEACION NECESARIA? Para alcanzar la alineación estratégica requerida es necesario: 1. Que existen indicadores de rendimiento que captan el proceso general de implementación de la estrategia. Que se aseguren los medios para la creación de valor y el CMI sirva de guía a las decisiones cotidianas. 3. 4. 2. . Que se le comunique los aspectos anteriores a los mandos intermedios y trabajadores para que sepan cómo apoyar el buen funcionamiento de la organización.

2. De esta manera los nuevos propósitos se dividen en dos categorías: 1. rendimiento que son las capacidades o bienes relacionados con el personal. Factores posibilitadores. que son únicos y encontrar los factores claves de rendimiento puede ser un reto.¿QUE HACER PARA INTEGRAR RRHH EN UN CMI? Para integrar RRHH en un CMI los directivos deben identificar los puntos de intersección entre RRHH y el plan de implementación estratégica de la organización. posibilitadores que refuerzan los de rendimiento y por ello hay que ver cómo refuerzan los inductores de rendimiento en el resto de las perspectivas del CMI. Inductores de rendimiento. .

que busca apoyar la implementación de la estrategia de la organización y que exigen mayores competencias. La función de RRHH. El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR). • Presenta políticas de compensación que atraen y retienen a los trabajadores de alto rendimiento. que tiene tres dimensiones en su cadena de valor: 1.¿CUAL DEBE SER LA ARQUITECTURA REQUERIDA DE RRHH? En todo esto juega un papel esencial las bases de funcionamiento de RRHH. 2. • Desarrolla estrategias que apoyan las capacidades requeridas por la estrategia. . que busca maximizar la calidad y el rendimiento del capital humano y en tal sentido: • Vincula la selección y promoción con módulos validados de competencia. RRHH que tiene que presentarse en dos dimensiones: una técnica y otra estratégica.

. lo que revelará las conductas que se requieren. La conducta de los trabajadores. trabajadores que es determinada por su importancia en la estrategia. por lo que hay que entender cómo crean valor las personas en los procesos.LA ARQUITECTURA (continuación) 3.

Implementar un sistema de dirección a través de la medición. requiere una serie de pasos como los siguientes: 1. 4.¿QUE PASOS DEBEMOS SEGUIR PARA VINCULAR A RRHH CON LA ESTRATEGIA A TRAVES DE UN CMI? Llevar a cabo un proceso que vincule a RRHH con la estrategia a través de un CMI. 6. 5. . Identificar los productos de RRHH en el Mapa Estratégico. Combinar la arquitectura con los productos. Diseñar el CM estratégico de RRHH 7. 3. Creación de un Mapa Estratégico. Estrategia claramente definida. Crear conciencia para que RRHH se convierta en un activo estratégico. 2.

La identificación de los productos. Lograr un STAR y un sistema de alineación son causales estratégicos que permiten alcanzar un efecto significativo en la eficiencia de RRHH y en sus productos y como tal deben aparecer en el CM de RRHH. guiado por una amplia estrategia de RRHH. un plan de alineación de RRHH y unos indicadores eficientes de RRHH. . ya que reflejan el equilibrio entre los imperativos de control de costos y de creación de valor.EL CMI PARA LOS RECURSOS HUMANOS La estructura de un CMI estratégico de RRHH depende del diseño equilibrado entre eficiencia y creación de valor. el uso de un STAR. son los elementos esenciales de un CMI de RRHH.

EL STAR Medir el STAR sienta las bases para conseguir que RRHH sea un activo estratégico porque busca maximizar el rendimiento de los trabajadores. . Tratan cada función de RRHH a un nivel macro y destacan la orientación de rendimiento de cada actividad. No reflejan “lo que es”. Buscan transformar al personal en una fuente de ventaja competitiva. sino recuerdan “lo que debería ser”. Recogen los indicadores que hacen de la dimensión del rendimiento de las actividades de RRHH un producto esencial de atención.

que identifica los productos de RRHH que requieren alineación. Identificar estos indicadores requiere combinar un entendimiento profesional de RRHH con un conocimiento completo del proceso de creación de valor de la organización. . Se extraen directamente del Mapa Estratégico.EL SISTEMA DE ALINEACION DE RRHH Medir la alineación del sistema de RRHH significa evaluar cómo el sistema de RRHH cumple los requisitos de implementación de la estrategia de la organización.

Los segundos evalúan la eficiencia de las actividades y procesos de RRHH diseñados para obtener productos de RRHH. Los primeros son gastos que no están vinculados directamente con la estrategia. Estos indicadores se dividen en dos categorías: básicos y estratégicos.LA EFICIENCIA DE RRHH Medir la eficiencia de RRHH refleja hasta dónde puede ayudar la función de RRHH al resto de la organización a generar competencias relacionando costo y efectividad. por lo que son una inversión que producen valor estratégico en el tiempo. .

en qué medida el producto de RRHH aumentó a “x” en un 20%. Deben centrarse más en los inductores de rendimiento y en los posibilitadores. ya que suelen estar orientados a las conductas de los trabajadores. y a su vez aumentó el valor de los dueños en un 3%. que en las capacidades de la organización. por eso sólo deben estar aquellos indicadores que se vinculen con el Mapa Estratégico. Esta medición debe estar asociada sólo a lo que importa. . Es decir. lo que redujo a ”y” en un 10%. Estos indicadores ayudan a identificar los vínculos causales de RRHH que generan valor.LOS PRODUCTOS DE RRHH Son los que verdaderamente influyen en la implementación de la estrategia.

6.VENTAJAS DE CMI PARA LOS RRHH A la hora de hacer un balance en cuanto a la utilización del CM para los RRHH. Permite controlar los costos y crear valor. 5. 2. Evalúa la contribución de RRHH a la implementación de la estrategia y al buen funcionamiento de la organización en general. . 3. Refuerza la distinción entre los inductores de rendimiento de RRHH y los productos de RRHH. podemos plantear las ventajas siguientes: 1. Mide los indicadores causa. Fomenta la flexibilidad y los cambios. 4. Permite que los profesionales de RRHH gestionen de forma efectiva sus responsabilidades estratégicas.