CUADRO DE

MANDO
INTEGRAL

Algunas definiciones de trabajo

Gestin: Planeamiento + Control
Planeamiento: Modelamiento de escenarios
futuros y la secuencia en que se darn para
lograr cierta Intencin
Escenarios: Elementos pertinentes a realizar la
Intencin (Actividades, Resultados, Costos, Roles,
etc)
Control: Seguimiento peridico de las ocurrencias
reales de los escenarios y definicin de acciones
correctivas para mantener el Plan
Monitoreo: Control continuo (longitud del perodo
de control tendiendo a cero)
Estratgico: Lo que genera importante valor
potencial en el mediano y largo plazo
Valor: Lo que genera satisfaccin a determinado
grupo de clientes externos o internos (usuarios).
Balanced Scorecard: Un mtodo de
representacin de la Estrategia que facilita su

Gestin = Planeamiento + Control

Controlar

Planificar

Las Intenciones y los indicadores deberan estar

asociados con definiciones originadas en algn
proceso de Planeamiento y debera servir para
Controlar si los resultados cumplen la intencin
prevista.

Un ciclo de Gestin ms completo

Enfasis de esta Metodologa

Reaccionar

Verificar

Planificar

Realizar

Este Ciclo fue creado por Walter Shewhart en los 30s (Pensamiento
Estadstico) y popularizado por W. Edwars Demming (padre de la
Calidad Total) en los 50s. Es una de las bases conceptuales de TQM
(Total Quality Management) y Kaisen (Mejoramiento Continuo). Se
aplico a fines los 80s en Planeamiento Estratgico en la metodologa
Hoshin Kanry. Actualmente es aplicado en diferentes contextos.

Las Fases de Ciclo de

Demming
Planificar (P)

Realizar (R)

Verificar (V)

Reaccionar (R)

Definir la intensin
Ejecutar u operar
Conocer los resultados
Definir acciones y feedback

Anidamiento por Niveles de

Abstraccin
Planificar (P)

Realizar (R)

Verificar (V)

Reaccionar (R)

R
V
R
R
V
R
P R
V
R

R V R
R V R
P R V R

P.e .Nivel Corporativo

P.e. Nivel Unidad de Negocio / Divisn

P.e. Nivel Proceso o Proyecto

.
.
. P.e. Actividades, Tareas, ....
Desde el nivel de Gestin Estratgico hasta el de la Gestin del
Tiempo Personal, el ciclo de Demming puede servir como base par el
Control y el Mejoramiento.
Se puede bajar hasta la Agenda Personal: El tpico planeamiento del
da.

Marco Metodolgico y
Herramientas

Planificar (P)

Realizar (R)

P
Anlisis FODA
Matriz
Prod./Mcdo.
Estratgia
Bsica
Matriz
Crecimiento Participacin
Core
Competences
Balanced
Scorecard
............

R
Jerarqua de
Intencionalida
d
Sistemas de
Incentivos
Indicadores
Comits por
Temas Crticos
Gestin de
Proyectos
............

Verificar (V)

V
Indicadores
Tableros de
Control
Reportes de
Avance
Balanced
Scorecard
.............

Reaccionar (R)

R
Diagrama de
Ishikawa
Brainstorming
Mtodo
DELPHI
Reporte de
Aprendizaje
Balanced
Scorecard
............

El Ciclo de Demming constituye un Marco Metodolgico para la Gestin

Estratgica.
Como todo Marco Metodolgico, es equivalente a un Repositorio que
contiene Herramientas Metodolgicas y Actividades.

Las Herramientas y los tipos de

Problemas
Ejemplo: Queremos retirar un clavo incrustado
en una tabla de madera.
Cual sera la Herramienta adecuada si : ...

la parte visible del clavo esta

totalmente doblada y con la cabeza
pegada a la madera?
la parte visible del clavo esta
totalmente vertical ?
el clavo esta totalmente incrustado
verticalmente, con la cabeza al ras de la
madera y la punta sobresaliendo por el
lado opuesto?

Reflexin: Herramientas y Problemas

Dado un problema. Que es conveniente hacer

antes de decidir la Herramienta Metodolgica
a aplicar?.
Para que nos servira conocer slo de modo
general, la mayor cantidad de Herramientas
Metodolgicas.
En que tipos de problemas resulta til
emplear
una Herramienta
Anlisis ms de
Indicadores
Diagrama de
Jerarqua
de
Tableros de
FODA
Ishikawa
Intencionalid
Metodolgica?
Matriz
Producto Mercado
Matriz
Crecimiento Participacin
Perspectivas
Objetivos
Indicadores
Iniciativas
............

ad
Sistemas de
Incentivos
Indicadores
Comits por
Temas
Crticos
Control de
Proyectos
............

Control
Reportes de
Avance
.............

Brainstormin
g
Mtodo
DELPHI
Reporte de
Aprendizaje
............

Cambios en las Organizaciones

Tecnolgicos

Econmicos

Finanzas

Produccin

Comercializacin

Recursos Humanos

Entorno

Insumos

Productos o
servicios
Polticos

Sociales

Impactos en la Administracin
Nuevas demandas
Actitud ante al cambio.
Flexibilidad.
Asumir riesgos.
Innovacin constante.

Nueva frmula para el xito

Eficacia

(efectividad) Hacer lo correcto.

Eficiencia
Transformacin
Innovacin
cambio

xito

Hacer mejor las cosas.

Hacer algo nuevo,
diferente, hacerlo
de otra manera.

QU ES EL CONTROL DE GESTIN?

Proceso que permite que los directivos a

distintos niveles puedan influir sobre sus
subordinados y determinar la organizacin de
los recursos con que cuentan para alcanzar
los objetivos y estrategias previstos.

CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES

PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES?
Cul es su valor
de mercado?
Capital de los
accionistas
Capital financiero
Seleccin y desarrollo
del personal adecuado

Capital
intelectual

Capital
humano

Imagen que tienen

los clientes

Conocimiento til que da valor a los activos

y cada vez se hace ms importante

Capital
estructural

Capital de
los clientes

Desarrollo y
creatividad

Vnculos o relaciones
creadas

Capital
organizativo

Capital de la
innovacin

Procesos internos
y capacidades

Capital del
proceso

Sistemas
amables

ENFOQUES DEL CONTROL DE

GESTIN

ENFOQUE
CLSICO

SURGE:

FUNCION:

ENFOQUE
MODERNO

Fines del siglo XIX

sobre 4 principios:
Estabilidad,
Informacin perfecta,
Eficiencia productiva
y Costo Global

Dcada de los 80,

por interrelacin
con entorno, el
cliente y el
enfoque
estratgico

Verificacin y
observacin

Anlisis
dinmico

ENFOQUES DEL CONTROL DE

GESTIN
ENFOQUE
CLSICO

ENFOQUE
MODERNO

META:

Reduccin de
costos y
aumento de la
productividad

Crear nuevas bases

para la eficacia de la
direccin, los hombres
y los recursos

VISION:

Orientado a lo
interno y
centrado en
los resultados
financieros

Apoyar lo financiero,
pero nutrirse adems
de otras fuentes para
equilibrar la gestin

El des-balance por la perspectiva nica

Visinyy
Visin
Estrategia
Estrategia

Incentivar al
Personal

Presupuesto
Presupuesto

Planeamiento
y
Asignacin de
Capital

Revisaryy
Revisar
Reorientar
Reorientar

Por mucho tiempo, el

control presupuestal ha
sido el principal centro
de atencin de las
decisiones gerenciales.

Iniciativas

Para alcanzar nuestra

visin, Cmo
mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?

Metas

Aprendizaje

Iniciativas

Metas

Para satisfacer a
nuestros
accionistas y
clientes, En qu
procesos del
negocio
debemos
sobresalir?

Objetivos
Indicadores

Iniciativas

Procesos

Visin yy
Visin
Estrategia
Estrategia

Objetivos
Indicadores

Iniciativas

Para alcanzar
nuestra
visin, Cmo
debemos aparecer
ante nuestros
clientes?

Metas

Clientes

Objetivos
Indicadores

Para tener xito

financieramente,
Cmo debemos
aparecer ante nuestros
accionistas?

Metas

Finanzas

Objetivos
Indicadores

Balance en Intencionalidad y Medicin

Perspectivas, Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas: Parmetros

bsicos del Modelo BSC.

REQUISITOS DEL PROCESO

1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS.

2. COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES
ORGANIZATIVOS.
3. CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE
FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.

El CMI es una traduccin de Balanced

Score Card que literalmente significa
indicadores balanceados de
desempeo
Es una metodologa que deriva de la
gestin estratgica de la organizacin.
Presupone una eleccin de indicadores
que no debe ser restringida al rea
econmico financiero

Cmo sabe si su empresa est

avanzando en la
implementacin
de la estrategia planteada?
Cmo sabe si su empresa est
avanzando en la
implementacin?

9 de cada 10 planes
estratgicos muy
bien formulados acaban
fracasando
cuando se llevan a la
prctica.

Dificultades encontradas en la
Implementacin de ESTRATEGIA
85% de equipos
directivos dedica
menos de una hora
mensual a discutir
la estrategia
Insuficiente involucramiento gerencial
en la gestin e implementacin estratgica

60% de las
empresas no
vincula los
presupuestos a la
estrategia
NO HAY Vnculos entre estrategia
y presupuestos

Slo 5% de los
empleados conoce
y comprende la
estrategia
Insuficiente COMUNICACIN DE
LA VISIN

75% de las
empresas no
tienen incentivos
relacionados a la
estrategia
Insuficientes incentivos
al personal vinculados
a la estrategia

No se puede gerenciar lo que no

se puede medir!
El BSC traduce la Visin y Objetivos en
Indicadores/mediciones del desempeo
de la organizacin.
El BSC traduce la Visin y Objetivos en
Indicadores/mediciones del desempeo
de la organizacin.

Cerca del 50% de las empresas listadas

en el ranking Fortune 1000 utilizan este
modelo en EEUU, mientras que en Europa
este porcentaje alcanza el 45%
El CMI fue escogido por la revista Harvard
Business Review como una de las
prcticas de gestin ms importantes y
revolucionarias de los ltimos 75 aos

 El Cuadro de Mando Integral es una filosofa

prctica de gerenciamiento y fue desarrollada
en la Universidad de Hardvard por los
profesores Robert Kapln y David Norton en
1992, su principal caracterstica es que mide
los factores financieros y no financieros del
Estado de Resultados de la Empresa.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del
trmino francfono Tableau de Bord, que
traducido literalmente, vendra a significar
algo as como tableros de mando o cuadro de
instrumentos.

 El Cuadro de Mando Integral es un

instrumento muy til para la direccin de las
empresas en el corto y largo plazo, porque al
combinar indicadores financieros y no
financieros permite adelantar tendencias y
realizar una poltica estratgica proactiva,
adems
porque
ofrece
un
mtodo
estructurado para seleccionar los indicadores
guas que implican a la direccin de la
empresa. En esto radica precisamente el valor
diferencial y caracterstico del CMI.

 Se trata de un poderoso instrumento para

medir el desempeo corporativo y se ha
demostrado que es la herramienta ms efectiva
para enlazar la visin, misin y la estrategia a
cinco medidas de desempeo que son:
Resultados Financieros
Satisfaccin de Clientes (Internos y Externos)
Operacin Interna Procesos
Creatividad, innovacin y satisfaccin de los
empleados
Desarrollo de los empleados (competencias

 El modelo de CMI pretende unir el

control operativo a corto plazo con la
visin y la estrategia a largo plazo de la
empresa, considerando a la empresa
desde cuatro perspectivas vitales
(Finanzas, Clientes, Procesos Internos,
Formacin y Crecimiento)

FINALMENTE QUE ES EL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL?

Es un proceso que traduce la estrategia y la

misin de una organizacin en un amplio
conjunto de medidas de actuacin que
proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestin y medicin estratgico.
Mide la actuacin desde cuatro perspectivas:
las finanzas, los clientes, los procesos internos
y la formacin y crecimiento.

ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Finanzas
Cmo deberamos aparecer
ante los accionistas para tener
xito financiero?

Clientes
Cmo deberamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visin?

VISIN Y
ESTRATEGIA

Proceso internos
En qu procesos debemos
ser excelentes para
satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?

Formacin y Crecimiento
Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra
visin?

El CMI es un eslabn de una

cadena de gestin encaminada
a obtener resultados excelentes
y alcanzar la Visin de la
organizacin.
No puede entenderse un CMI sin
la estrategia. De hecho es la
Estrategia en s hecha accin.

LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO

Misin
Por qu existimos

Valores fundamentales
En qu creemos

Visin
Qu queremos ser

Estrategia
Nuestro plan de juego

Cuadro de Mando Integral

Implementacin y enfoque

Iniciativas estratgicas
Qu necesitamos hacer

Objetivos personales
Qu necesito hacer yo

Resultados estratgicos
Accionistas
satisfechos

Clientes
encantados

Procesos
efectivos

Plantilla motivada y
preparada

CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL
El CMI pone nfasis en que los indicadores
financieros y no financieros deben formar parte
del sistema de informacin para trabajadores en
todos los niveles de la organizacin.
Nos aporta una informacin til para desarrollar
continuamente aquellos indicadores de control
que ms rpidamente le permitirn a la empresa
alcanzar sus metas.
Los trabajadores de base han de comprender las
consecuencias financieras de sus decisiones y
acciones; los altos ejecutivos deben comprender
los inductores del xito financiero a largo plazo
No es slo un registro de resultados obtenidos, sino
tambin una indicacin de resultados esperados.

Modelo general de datos en BSC

1
PERSPECTIVAS

OBJETIVOS
(ESTRATEGICOS)

INDICADORES y
METAS
INICIATIVAS
(ESTRATEGICAS)

Son los objetivos

estratgicos
y no sus indicadores
lo que forman la esencia
del Cuadro de Mando
Integral

Un CMI trata de gestin mientras que

un sistema de indicadores trata de
medicin
En un cuadro de indicadores se
puede caer en la tentacin de medir
por medir lo cual acaba
desmotivando a la Organizacin por
el gran esfuerzo en la recogida de
datos y las pocas acciones que
derivan de su anlisis

Todas las empresas que poseen

un Cuadro de Mando Integral,
poseen un sistema de
indicadores.
Se garantiza la perfecta
alineacin de las actividades de
los diferentes niveles de la
organizacin con su estrategia.

CMI vs Estrategia
Los tres principios que
garantizan la vinculacin del CMI
con la Estrategia de la
Organizacin son:
Las relaciones causa efecto
Los inductores de la actuacin
La vinculacin con las finanzas

EL BSC
Clarificaytraducela
visinyestrategia
ComunicacinyRelacin
ComunicayEduca
Relacionarecompensas
conmedidasde
desempeo

BSC

Planificaciny
EstablecimientodeMetas
Establecemetas
Alineainiciativas
estratgicas
Distribuyerecursos

FeebackEstratgicoy
aprendizaje
Articulalavisin
compartida
Proveefeedback
estratgico
Facilitalarevisindela
estrategiayaprendizaje

Las Cuatro Perspectivas

El BSC mide y focaliza la actuacin de la empresa
desde cuatro perspectivas equilibradas:
Los aspectos financieros
Los clientes de la empresa
Los procesos internos de la empresa
Las personas, tecnologas de informacin,
formacin, aprendizaje y crecimiento

Mapa Estratgico: Narra la Estrategia

Finanzas

Las intenciones deben ser coherentes y

sinrgicas.
Para ello es til establecer cadenas CausaEfecto.
Cada Relacin Causa-Efecto representa una
hiptesis.

Clientes

Gastos
Operativos

Fidelizar e
Incrementar el
N Clientes

Percepcin
de Calidad

Rentabilidad
por Cliente

Aumentar la
Venta Cruzada

Procesos

Mejorar
Procesos
Claves

Aprendizaje

Lder en
e-Business

Reducir el
Costo
Unitario

Campaas y
Comerciales
constantes

Lder en
Personal
Motivado

Lder
en
Innovacin

Las Relaciones Causa Efecto

FINANCIERA

Valor para accionistas y

dueos
Crecimiento y Rentabilidad
Productividad, Reduccin
de Costos, Utilizacin de
Activos
Mejorar e innovar
continuamente
Productividad,
Permanencia y satisfaccin
del personal
Competencias, Habilidades,
Infraestructura, Tecnologa
Clima Laboral

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

CLIENTES

Valor para clientes

Excelencia Operativa,
Intimidad con clientes,
Liderazgo del Producto
Propuesta de Valor

(Atributos, Relacin, Imagen)

Excelencia en
la operacin
Anlisis de la Cadena de
Valor
Innovacin
Gestin de Clientes
Procesos Operativos
Procesos
Reguladores
PROCESOS
INTERNOS y
Medioambientales

Pasos para elaborar un

BSC

Defina el negocio Formule la misin

Defina su estrategia
Formule objetivos
Defina indicadores
Establezca metas
Formule un plan de accin
Elabore BSC operativos

La perspectiva del Cliente

Perspectiva del Cliente

En la perspectiva del cliente del BSC,
las empresas deben identificar
clientes y segmentos del mercado en
los cuales ellas han decidido competir.
Estos segmentos se constituyen en las
fuentes de ingresos para alcanzar lo
objetivos financieros de la empresa.

Grupo de medidas para la

perspectiva del cliente
Primer grupo representa medidas
genricas, que prcticamente todas las
empresas utilizan (Set de indicadores
centrales del cliente)
Segundo grupo, representa los impulsores
de desempeo (Diferenciadores)

Medidas Centrales
Participacinde
Mercado

Adquisicinde
Clientes

Rentabilidaddel
cliente

Satisfaccindel
cliente

Retencindelos
clientes

Proposiciones de Valores
Las proposiciones de valor
representan los atributos que la
empresa provee, a travs de sus
servicios o productos para crear
lealtad y satisfaccin en los
segmentos seleccionados.

La proposicin de valor
Modelo

Valor

Atributosdelproducto/servicio

Funcionalidad

Calidad

Precio

Imagen +

Tiempo

Relacin

Medidas de las
Proposiciones de valor
Tiempo
Tiempos de entrega
Tiempo de respuesta al mercado
Variabilidad en los tiempos de
entrega
Retrasos en las entregas

Medidas de las
Proposiciones de valor
Calidad (medidas de calidad
percibida)
Nmero de defectos (productos
manufacturados)
Devoluciones
Requerimientos de servicios
Garanta

Perspectiva de los procesos

internos

La cadena de valor
Cada empresa tiene un set de procesos
diferentes para la creacin de valor
para los consumidores y para lograr los
resultados financieros. Sin embargo,
hay un patrn, un modelo de cadena de
valor que nos brinda un marco
referencial.
3 procesos principales: Innovacin,
Operaciones, Servicio Post-Venta

Modelo General de
Cadena de Valor
ProcesodeInnovacin
Identificacindela
Necesidaddel
Consumidor

Identificacin
CreacindelProducto
demercado
oservicio

ProcesodeOperaciones
ConstruccindeproductosEntregadeProductoso
oservicios
servicios

Serviciopostventa

Satisfaccin
dela
Servicioal necesidad
Consumidor
del
Consumidor

Indicadores para medir la

investigacin bsica y aplicada
El porcentaje de ventas de nuevos
productos
ndices de Efectividad, Eficiencia y
Adaptabilidad
La introduccin de nuevos productos
en relacin con los de la competencia
El tiempo necesario para desarrollar el
producto

Indicadores de Desarrollo
del Producto
Nmero de veces que se ha
modificado el producto
Tiempo de desarrollo del
producto hasta el retorno de
la inversin

Proceso de Operaciones
Comienza con la recepcin del
pedido y termina con la entrega del
producto o servicio. Este proceso
enfatiza, eficiencia, consistencia y
entrega a tiempo.
Ejemplos de indicadores: Calidad
del proceso, tiempo del ciclo y costo.

Indicadores del Proceso

Operativo

TIEMPO

Tiempo de entrega del producto

Variabilidad en los tiempos de entrega
Fallos en las entregas
Retrasos en los tiempos de entrega
ECF=Tiempo de proceso/Tiempo de
produccin efectivo
Tiempo de produccin=Tiempo de
proceso+Tiempo de inspeccin+Tiempo de
transporte+Tiempo de espera/almacenaje

Indicadores de Calidad
del Proceso
Tasas de defectos del proceso
Conformidad de los productos
Desperdicio
Reprocesos

Indicadores de Calidad
del Proceso (Servicios)
Tiempos de espera
Calidad de informacin (inexacta, o
errnea)
Solicitud o transaccin no realizada
Prdida financiera para el cliente
Atencin al cliente defectuosa
Comunicacin ineficaz

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento

Tres Categoras

Capacidades de los Empleados

Sistemas de Informacin
Motivacin, empowerment y
alineamiento

La estructura de los indicadores

de crecimiento y aprendizaje
Resultado
Productividad
delempelado

Rentecindel
empleado
Satisfaccindel
empleado

Competencias
delpersonal

Infraestructura
Tecnolgica

Clima
Laboral

Elementos de una encuesta de

satisfaccin del empleado
Participacin de las decisiones
Si se sienten reconocidos por haber hecho bien
el trabajo
Acceso a informacin suficiente
Si se anima la creatividad y a utilizar la
iniciativa
Si se sienten apoyados por los directivos
Si estn satisfechos, en general, con la empresa

La retencin de los
empleados
Importancia como capital humano
Se desea personal a LP, ya que son ellos
los que sostienen las utilidades a largo
plazo
Muchos recursos intangibles, como
Know How, pertenecen a los empleados
Medicin, mediante el porcentaje de
rotacin de los empleados

La medicin de la productividad de los

empleados
Indicador global de haber incrementado
las capacidades de los empleados
El indicador es el de utilidades por
empleado.
3 formas de incrementar el indicador:
Aumentando el output, Disminuyendo
personal o subcontratando

Motivacin y Empowerment
Indicadores de las sugerencias realizadas
y de las que se han puesto en prctica.
Ejemplo:
Publicacin de las sugerencias
Mejoras obtenidas a partir de las
sugerencias
Estructura de recompensas por aquellas
sugerencias que hubieran tenido xito

QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA XITO?

El objetivo de cualquier sistema de medicin

debe ser motivar a todos los directivos y
trabajadores para que pongan en prctica con
xito la estrategia de la organizacin.
Un CMI con xito es el que comunica una
estrategia a travs de un conjunto integrado
de indicadores financieros y no financieros.

EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA

RELACION CAUSA EFECTO
ROCE

Finanzas

Fidelidad
del Cliente

Clientes

Entrega
puntual de
pedidos

Proceso
internos

Formacin y
Crecimiento

Calidad
del
proceso

Ciclo
temporal del
proceso
Habilidad de
los
trabajadores

COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE

LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?

Principios:
1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe
ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las
diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la
estrategia de la organizacin
2.Los resultados y los inductores de actuacin: es una variacin
adecuada de resultados claves (indicadores efectos) y de
inductores de actuacin (indicadores causa) que se hayan
adaptado a indicadores de la estrategia de la organizacin.
3.La vinculacin con las finanzas: los caminos causales de todos
los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los
objetivos financieros

Financiera

Ejemplo de un Mapa Estratgico

Alcanzar los niveles de
utilidad pedidos por CUPET
Estrategia de crecimiento

Estrategia de productividad

Clientes

Incrementar Ingresos

Reducir los Costos

Aumentar lala
Aumentar
satisfaccin de los
satisfaccin de
clientes

Procesos
Internos

Mayor cuota
cuota de
Mayor
de
mercado dentro de
mercado dentro
cupet
de cupet

Investigacin de
nuevos mercados y
mejora del
posicionamiento
dentro de Cupet

Aprendizaje y
crecimiento

Nuevos Mercados y
clientes

los clientes

Ofrecer servicios
de mayor valor
para los clientes

Crear relaciones
duraderas con
clientes.

Disminuir los inventarios

Inmovilizados.

Aumentar la productividad

Ser una empresa

segura y confiable

Certificar la
gestin por las
normas ISO

Incrementar los servicios de

apoyo logstico.

Mejores Negocios

Propiciar un
clima de satisfaccin y favorable a la
innovacin.

Eficiencia Operativa

Mayor Calidad en
el servicio

Ser objetivo de
mxima
seguridad.

Mxima seguridad y
proteccin de la
empresa

Propiciar el aprendizaje
organizacional

Programa Integral de RRHH

Incrementar los niveles de

productividad

CUALES SON LAS TENDENCIAS

ACTUALES DE LOS RRHH ?
1. No se considera en la prctica real que el mayor
valor de una organizacin son sus activos
intangibles.
2. El activo ms importante es el menos entendido, el
menos apto para medir y el menos susceptible de ser
dirigido.
3. Los mtodos contables no miden a RRHH como una
inversin, ni como un activo.
4. RRHH no es capaz de demostrar que su estrategia es
la de aadir valor.
5. El acceso a las nuevas tecnologas no es un factor
diferenciador, pero s la capacidad para utilizarlas.

Y QUE IMPACTOS DERIVAN TALES

TENDENCIAS?
1. Los directivos no saben qu pasos dar para cambiar el
paradigma.
2. RRHH corre el riesgo de ser tercerizado.
3. La contabilidad se centra en el capital tangible como
fuente de beneficio y crea distorsiones.
4. Las decisiones de RRHH de reducir costos pueden ser
equivocadas.
5. No se considera el potencial de las capacidades de los
RRHH en las estrategias de la organizacin.

CUALES SON LOS RETOS QUE IMPONEN

TALES IMPACTOS?
1. Transformar al personal como una principal fuente de
ventaja competitiva.
2. Transformar a RRHH en un departamento estratgico.
3. Descartar la mentalidad contable que reconoce a RRHH slo
como un simple centro de costo.
4. Necesidad de vincular los objetivos de la estrategia de
RRHH con los de la estrategia de la organizacin.
5. Desarrollar un CMI que demuestre el impacto de RRHH en la
estrategia de la organizacin.

QUE PREMISAS SON ENTONCES NECESARIAS?

Estos retos nos llevan a considerar ciertas premisas, como son:
1. Que los objetivos de la estrategia de RRHH son los de tributar a la
estrategia de la organizacin, creando valor con las personas para poder
crear valor para los dueos.
2. Que se comprenda que hoy en da el problema central no es reducir
costos, sino crear valor para los clientes y esto slo lo hacen los RRHH.
3.Que los ejecutivos sean capaces de clarificar cmo los RRHH satisfacen
a los clientes y alimentan el valor de toda la organizacin, por lo que es
necesario:

Formar capacidades de liderazgo.

Modificar la Direccin de RRHH para apoyar la estrategia

general.

Disear un CMI que compruebe la hiptesis de que las

conductas de los trabajadores, la satisfaccin de los cliente y
el funcionamiento financiero, estn interrelacionados.

COMO LOGRAR LA ALINEACION NECESARIA?

Para alcanzar la alineacin estratgica requerida es necesario:
1. Que los directivos entiendan que la creacin de valor es una
relacin causa efecto de factores financieros y no financieros
asociados a los F.C.E.
2. Que existen indicadores de rendimiento que captan el
proceso general de implementacin de la estrategia.
3. Que se le comunique los aspectos anteriores a los mandos
intermedios y trabajadores para que sepan cmo apoyar el buen
funcionamiento de la organizacin.
4. Que se aseguren los medios para la creacin de valor y el CMI
sirva de gua a las decisiones cotidianas.

QUE HACER PARA INTEGRAR RRHH EN UN CMI?

Para integrar RRHH en un CMI los directivos deben
identificar los puntos de interseccin entre RRHH y el plan
de implementacin estratgica de la organizacin. De esta
manera los nuevos propsitos se dividen en dos categoras:
1. Inductores de rendimiento,
rendimiento que son las capacidades o
bienes relacionados con el personal, que son nicos y
encontrar los factores claves de rendimiento puede ser un
reto.
2. Factores posibilitadores,
posibilitadores que refuerzan los de rendimiento
y por ello hay que ver cmo refuerzan los inductores de
rendimiento en el resto de las perspectivas del CMI.

CUAL DEBE SER LA ARQUITECTURA REQUERIDA DE RRHH?

En todo esto juega un papel esencial las bases de funcionamiento

de RRHH, que tiene tres dimensiones en su cadena de valor:
1. La funcin de RRHH,
RRHH que tiene que presentarse en dos
dimensiones: una tcnica y otra estratgica, que busca apoyar la
implementacin de la estrategia de la organizacin y que exigen
mayores competencias.
2. El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR), que busca
maximizar la calidad y el rendimiento del capital humano y en tal
sentido:

Vincula la seleccin y promocin con mdulos validados

de competencia.

Desarrolla estrategias que apoyan las capacidades

requeridas por la estrategia.

Presenta polticas de compensacin que atraen y retienen a

los trabajadores de alto rendimiento.

LA ARQUITECTURA (continuacin)

3. La conducta de los trabajadores,

trabajadores que es determinada
por su importancia en la estrategia, por lo que hay
que entender cmo crean valor las personas en los
procesos, lo que revelar las conductas que se
requieren.

QUE PASOS DEBEMOS SEGUIR PARA VINCULAR A

RRHH CON LA ESTRATEGIA A TRAVES DE UN CMI?

Llevar a cabo un proceso que vincule a RRHH con la estrategia

a travs de un CMI, requiere una serie de pasos como los
siguientes:
1. Estrategia claramente definida.
2. Crear conciencia para que RRHH se convierta en un activo
estratgico.
3. Creacin de un Mapa Estratgico.
4. Identificar los productos de RRHH en el Mapa Estratgico.
5. Combinar la arquitectura con los productos.
6. Disear el CM estratgico de RRHH
7. Implementar un sistema de direccin a travs de la medicin.

EL CMI PARA LOS RECURSOS HUMANOS

La estructura de un CMI estratgico de RRHH depende del

diseo equilibrado entre eficiencia y creacin de valor,
guiado por una amplia estrategia de RRHH.
La identificacin de los productos, el uso de un STAR, un
plan de alineacin de RRHH y unos indicadores eficientes de
RRHH, son los elementos esenciales de un CMI de RRHH, ya
que reflejan el equilibrio entre los imperativos de control de
costos y de creacin de valor.
Lograr un STAR y un sistema de alineacin son causales
estratgicos que permiten alcanzar un efecto significativo en
la eficiencia de RRHH y en sus productos y como tal deben
aparecer en el CM de RRHH.

EL STAR
Medir el STAR sienta las bases para conseguir que RRHH
sea un activo estratgico porque busca maximizar el
rendimiento de los trabajadores.
Recogen los indicadores que hacen de la dimensin del
rendimiento de las actividades de RRHH un producto
esencial de atencin. No reflejan lo que es, sino recuerdan
lo que debera ser.
Tratan cada funcin de RRHH a un nivel macro y destacan la
orientacin de rendimiento de cada actividad.
Buscan transformar al personal en una fuente de ventaja
competitiva.

EL SISTEMA DE ALINEACION DE RRHH

Medir la alineacin del sistema de RRHH significa evaluar

cmo el sistema de RRHH cumple los requisitos de
implementacin de la estrategia de la organizacin.
Identificar estos indicadores requiere combinar un
entendimiento profesional de RRHH con un conocimiento
completo del proceso de creacin de valor de la
organizacin.
Se extraen directamente del Mapa Estratgico, que
identifica los productos de RRHH que requieren
alineacin.

LA EFICIENCIA DE RRHH

Medir la eficiencia de RRHH refleja hasta dnde puede

ayudar la funcin de RRHH al resto de la organizacin a
generar competencias relacionando costo y efectividad.
Estos indicadores se dividen en dos categoras: bsicos
y estratgicos.
Los primeros son gastos que no estn vinculados
directamente con la estrategia.
Los segundos evalan la eficiencia de las actividades y
procesos de RRHH diseados para obtener productos
de RRHH, por lo que son una inversin que producen
valor estratgico en el tiempo.

LOS PRODUCTOS DE RRHH

Son los que verdaderamente influyen en la implementacin de la
estrategia, ya que suelen estar orientados a las conductas de
los trabajadores.
Estos indicadores ayudan a identificar los vnculos causales de
RRHH que generan valor.
Esta medicin debe estar asociada slo a lo que importa, por
eso slo deben estar aquellos indicadores que se vinculen con
el Mapa Estratgico.
Deben centrarse ms en los inductores de rendimiento y en los
posibilitadores, que en las capacidades de la organizacin.
Es decir, en qu medida el producto de RRHH aument a x en
un 20%, lo que redujo a y en un 10%, y a su vez aument el
valor de los dueos en un 3%.

VENTAJAS DE CMI PARA LOS RRHH

A la hora de hacer un balance en cuanto a la utilizacin del CM
para los RRHH, podemos plantear las ventajas siguientes:
1. Refuerza la distincin entre los inductores de rendimiento de
RRHH y los productos de RRHH.
2. Permite controlar los costos y crear valor.
3. Mide los indicadores causa.
4. Evala la contribucin de RRHH a la implementacin de la
estrategia y al buen funcionamiento de la organizacin en
general.
5. Permite que los profesionales de RRHH gestionen de forma
efectiva sus responsabilidades estratgicas.
6. Fomenta la flexibilidad y los cambios.