CONTABILIDAD DE COSTOS

Christian Cancino del Castillo

-

Acadmico Facultad de Economa y Negocios, Universidad de Chile.

Doctor en Ciencias Econmicas y Empresariales, Universidad de Chile.
Ingeniero Comercial con mencin en Administracin de Empresas, Universidad de Chile.
Ingeniero en Informacin y Control de Gestin, Universidad de Chile.
Contador Auditor, Universidad de Chile.

La Gestin de Costos

Actividades en planificar costos de c/p y l/p.

Costo . recurso sacrificado o perdido para alcanzar un objetivo.
Objeto del Costo . aquello que requiere una medida de costo.

Costo real (histrico)

v/s
Costo presupuestado (futuro)

Dos etapas de un
sistema de costeo

Acumulaci
n de Costos
Asignacin
de Costos

Definiciones
Objeto de costo: Cualquier cosa para la que se desee una
medicin por separado de los costos.

Esas cosas pueden ser:

Costos = Sacrificio de recursos
Logro de objetivo especfico

Producto
Servicio
Proyecto
Cliente
Marca
Actividad
Departamento

Asignacin de costos indirectos a un

objeto de costos

Acumulaci
n de Costos

Rastreo de
Costos

Costos
Directos

Asignacin
de Costos

Prorrateo
de Costos

Costos
Indirectos

Factores que influyen en la definicin de

costos directos o indirectos:

La importancia del costo de que se trata

La tecnologa disponible para recopilar informacin
El diseo de las operaciones

Sistemas de Costeo
Asignacin del costo

Costos
CostosDirectos
Directos

Identificacin del costo

Costos
CostosIndirectos
Indirectos

Prorrateo del costo

Objeto
Objeto
del
del
Costo
Costo

Asignacin de costos directos, relacin especfica del costo con el

objeto, identificndose con en forma econmicamente viable.

Costos indirectos se relacionan con el objeto de costo, pero no

se identifican con l de una forma econmicamente viable.

Comportamiento de los
costos segn volumen .
Los costos se pueden clasificar segn su
comportamiento antes los cambios en el volumen:
Variables . (varan con el volumen)
Fijos . (son independientes)

Se asume que CV varan en forma directamente proporcional con el volumen

(depende de un tramo de produccin relevante).
Los CF se relacionan con la capacidad instalada (dentro de un rango
relevante de produccin).
CF se refieren a determinada capacidad productiva.

Costos variables
Y = b*X

Costos fijos

Pesos

Costos semivariables

Definiciones
Generador o causante de costos (cost driver) es
un factor, como el grado de actividad o
volumen, que afecta a los costos de modo
causal.
Rango relevante es la banda de actividad o
volumen en la que resulta vlida una relacin
especfica entre el grado de actividad o volumen
y el costo de que se trata.

Clasificacin de los costos

Material Directo (MD): Materiales que en el proceso productivo
sufren un proceso de transformacin hasta productos terminados.
Mano de obra directa (MOD): Remuneraciones por el esfuerzo fsico
o intelectual nec. para transformar MD en productos terminados.
Costos y Gastos indirectos de fabricacin (CIF y GIF): Aquellos
costos y gastos diferentes de MD y MOD. Comprende todos los costos
no fciles de identificar con el producto terminado, pero que son
necesarios en el proceso productivo.

Determinacin del costo

Se consideran cuatro pasos:

a. Identificacin el objeto del costo
b. Identificar los recursos consumidos . (MD, MOD y CIF)
Medicin y acumulacin de los recursos consumidos . (cuantificar)
c. Valorizacin de los recursos consumidos .
c. (preparacin de la informacin
de costos, distintos usos)

Clasificacin de los costos

En relacin con las reas funcionales:
De administracin
De ventas
De distribucin
De produccin

Clasificacin de los costos

De acuerdo con la produccin:
Costo primo: Costo de la materia prima directa ms el costo de mano de obra
directa.
Costo de conversin: Costo de la mano de obra directa ms el gasto de
fabricacin. Corresponde al costo de la transformacin de la materia prima
directa, en producto terminado.
De acuerdo con el momento de imputacin al estado de resultados:
Costo del producto: Aquellos costos que se presentan como activos en el
Balance General. Inventario de productos en proceso y productos terminados.
Costo del perodo: Los productos vendidos, pasan ser un costo del perodo,
imputndose al Estado de Resultados como un costo de venta.

Diferencia entre costo y gasto

El concepto de costo se debe asociar con el concepto de activo, no as el
concepto de gasto.
Desembolso de caja asociado al proceso productivo, valoriza un activo
implica un costo.
Desembolso se asocia a procesos no productivos, entonces se imputa a
resultados, implica un gasto.
El costo del producto se refleja en el Balance General, en las cuentas de
inventarios del activo circulante: productos en proceso y terminados.
Si productos terminados son vendidos, el costo del producto se convierte en un
costo del perodo y se imputa a resultados, como un costo de ventas.

Ciclo del costo

Recursos
consumidos:
Materia prima directa
Mano de obra directa
Gasto de fabricacin

Balance
General:

Proceso
productivo:
Las materias primas directas
cambian su estado
natural

Estado de
Resultados:
Costo de Ventas

Costo del
perodo

Activo circulante:
P. en Proceso
P. Terminados

Costo del
producto

Esquema de Resumen

Costos variables
y costos fijos

Costos de
conversin

Materiales directos
Mano de obra directa
Costos indirectos de
fabricacin

Costos variables
y costos fijos

Costos
Materiales directos
primos
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricacin

Esquema general
AGRUPAMIENTO DE COSTOS
INDIRECTOS

BASE DE ASIGNACIN DEL

COSTO

OBJETO DEL COSTO

COSTOS DIRECTOS

Gastos indirectos de fabricacin

($X)

Horas M.O directa de fabricacin

(N HH)

Costos Indirectos
Costos Directos

M.P.D

M.O.D

$CIF por hora MOD

Clasificacin de los
sistemas de costos .
Segn la naturaleza del proceso productivo:

Segn la oportunidad del costeo:

Costos por rdenes especficas

Costos por procesos

Costos reales o histricos

(Costos post-calculados)
Costos predeterminados o estndares
(Costos pre-calculados)

Segn el enfoque del costeo:

Costeo tradicional o por absorcin

Costeo directo o Costo variable

Segn la naturaleza del

proceso productivo .
Costos por rdenes especficas
Los productos son heterogneos.
Se fabrica a pedido del cliente.
El costo se acumula en Hojas de Costos.
No importa el perodo de tiempo para el
clculo del costo unitario.

Costos por procesos

Los productos son homogneos.
Se fabrica para stock y posterior venta.
El costo se acumula en Procesos Productivos.
Si importa el perodo de tiempo para el
clculo del costo unitario.

Anlisis del Punto

de Equilibrio

Donde el ingreso total se hace igual al costo y gasto total,

utilidad es igual a cero.

Costo
Total

Costo y gasto variable (pdn., adm. y vta.)

Costo y gasto fijo (pdn., adm. y vta.)

Punto de equilibrio en
unidades: Q*
Q

Volumen: unidades

CF

Costo y gasto fijo

Precio unitario

cv

Costo y gasto variable unitario

Q* =

CF
(P Cv)

p cv = margen de contribucin unitario: m. c. u.

Grfica del punto de

equilibrio

CF + cv*Q

Apalancamiento operativo
Si CF son altos y CV bajos, se tiene un alto apalancamiento operativo.
Aumentos o disminuciones en unidades vendidas, producirn mayores
efectos en la utilidad.
Con alto apalancamiento operativo, Empresa es ms riesgosa (aumenta
su riesgo operacional), ya que, la utilidad operacional ser ms sensible
ante las variaciones en el volumen de ventas
El apalancamiento operativo se mide:
Margen de contribucin total / Utilidad operacional

Costos relevantes

Toma de decisiones:

Costos (ingresos) relevantes

Depende de la decisin que se est analizando.

Para que un flujo (costo o ingreso) sea relevante, debe ser:

Efectivo
Esperado (futuro)
Incremental o diferencial
Los CF no siempre son irrelevantes, en algunas decisiones deben
ser considerados, por ejemplo en el cierre de un local.

Costos relevantes
Diferentes costos para diferentes decisiones:

Hacer o comprar (externalizar) (continuar o cerrar)

Eliminar lneas de productos
rdenes especiales
Vender o procesar adicionalmente
Formar una empresa

Costo hundido o incurrido

Es un costo ya realizado, no se vuelve a repetir.
Este tipo de costo no debe ser considerado al tomar una decisin
Se considera slo para tener referencia de costos futuros o al
internalizar el costo del capital invertido.

Ejemplo: orden especial

Si consideramos un pedido especial y operamos con

capacidad ociosa, los costos fijos pasan a ser
irrelevantes.
Datos unitarios:

MP $ 50 por unidad.
MOD $ 10 por unidad.
CF $ 10 por unidad.

Ofrecen pagar $680 por 10 pasteles adicionales a

los 100 ya pedidos. Acepto?

Continuar o cerrar el local

Local A

Local B

Local C

Total

1.000

2.000

1.500

4.500

CV

500

550

800

2400

CF

550

600

480

1.630

UT

(50)

300

220

470

Ventas

Los CF de 550 corresponden a $250 de arriendo, 100 de sueldos

fijos, 100 de prorrateo de publicidad de la empresa y 100 de prorrateo
Gastos de Adm.
Qu costos son relevantes en este caso?

Costo Incurrido
Seminario Los Costos para el siglo XXIII

Aviso en el diario, $110.000

Profesor, $120.000
Materiales y Equipos $ 15.000 por alumno
Sala y otros costos $100.000
Precio del Seminario $37.000 por alumno

Slo 14 alumnos inscritos, se dicta o no?

Formar una Firma

Una persona trabaja, cuyo sueldo es de
$2.510.000 al ao
La alternativa es una empresa de
chocolates.
Tiene un deposito por MM$ 5 con un inters
de 10% al ao, tasa a la que puede pedir
prestado mximo MM$ 6.
Segn el consultor, la Inversin Inicial es de
$10.000.000
Equipos MM$ 5
K de T MM$2

- Patente MM$1
- Gta arriendo MM$2
1/2

Formar una Firma

El mximo de produccin son 800.000 barras

Los costos mensuales de operacin sern de
Ayudante 40.000 + 5% Vtas
Arriendo Local 2.000.000
Costo Unitario Barra Chocolate 50 por
unidad.
Si el precio es 100 por unidad, cuntos
chocolates debe vender al ao como mnimo?

2/2

CENTROS DE ACTIVIDAD
EN LA EMPRESA

Algunas consideraciones
generales .
La evaluacin del desempeo . slo debe tomar variables de ingresos y
costos controlables por los centros de responsabilidad (autonoma en el
manejo y en la responsabilidad).
Crece tamao empresa .. diseo organizacional ms complejo . mayor
descentralizacin de la toma de decisiones .. Diferentes rea pasan a ser
centros de responsabilidad.
Luego un centro de responsabilidad es un rea de la organizacin
administrada por una persona responsable de un determinado nmeros de
funciones.
CR requiere haber recibido la delegacin de la autonoma para la toma de
decisin.

Centros de Responsabilidad
Centro de costos.
Slo tiene autonoma para tomar decisiones que afectan a los costos a
incurrir en un rea organizacional.
Centro de ingresos.
Slo tiene autonoma para tomar decisiones que afectan a los ingresos
a generar en esta rea organizacional.
Centro de utilidades.
Tiene autonoma para tomar decisiones que afectan tanto a los
ingresos a generar, como a los costos a incurrir en esta rea
organizacional.
Centro de inversin.
Tiene autonoma para tomar decisiones que tienen que ver con la
adquisicin de los activos fijos.

Control de gestin
Evaluacin del desempeo
Los CR son administrados por personas (se ha delegado
autoridad en ello) que tienen que ser evaluadas sobre el
desempeo realizado en un perodo dado.
Esta evaluacin constituye el control de gestin.
Para evaluar el desempeo de CR, personas responsables,
se debe hacer una comparacin entre lo presupuestado y
la realidad.

Centros de Responsabilidad

Empresa => Conjunto de CR

(Organigrama)

Unidad organizativa a cargo de un director

responsable de sus actividades.
CR busca cumplir metas (objetivos).
La empresa en conjunto
metas
Alta direccin decide conjunto de estrategias
CR apoyan implantacin de las estrategias

TIPOS DE CENTRO DE
RESPONSABILIDAD .
Clasificados segn naturaleza de inputs y outputs monetarios.
Inputs no relacionados
con outputs

Centros de Ingresos

Inputs
(Pesos slo por
los costos directos
producidos)

Centros de Gastos

Centros de Beneficios

Centros de Inversin

Trabajo

Outputs
(Ingresos
en Pesos)

Funcin de
Marketing

TIPOS DE CENTRO DE
RESPONSABILIDAD .
Clasificados segn naturaleza de inputs y outputs monetarios.
Se pueden establecer
relaciones ptimas

Centros de Ingresos
Inputs
(Pesos)

Trabajo

Outputs
(Fsicos)

Funcin de
Fabricacin

Centros de Gastos
No se pueden establecer
relaciones ptimas

Centros de Beneficios

Inputs
(Pesos)

Centros de Inversin

Trabajo

Outputs
(Fsicos)

Funcin de
I+D

TIPOS DE CENTRO DE
RESPONSABILIDAD .
Clasificados segn naturaleza de inputs y outputs monetarios.

Centros de Ingresos

Centros de Gastos

Los inputs estn

relacionados con
los outputs

Inputs
(Costos en
Pesos)

Centros de Beneficios

Centros de Inversin

Trabajo

Outputs
(Beneficios
en Pesos)

Unidad de
Negocio

Los beneficios estn

relacionados con el
capital empleado

Inputs
(Costos en
Pesos)

Capital
empleado

Outputs
(Beneficios
en Pesos)

Unidad de
Negocio

CENTROS DE GASTOS
Medicin
Inputs = Monetarios
Tcnicos
Costos tcnicos se pueden estimar una cantidad adecuada con un nivel
de exactitud aceptable (Ej. MOD).
Medida de
eficiencia

Inputs -> Medicin en trminos monetarios

Outputs -> Medicin en trminos fsicos
Es posible calcular cantidad ptima I para ciertos O.
(Fabricacin, Almacenamiento, Distribucin, Transporte, etc.)
O x costo estndar
Debera haber costado
Menos real

Discrecionales.

Costos de gestin

Costos dependen del criterio de los directores (Q r/c la situacin)

CARACTERISTICAS DEL
CONTROL .
Elaboracin del presupuesto

(visin resultados financieros)

Variabilidad de
Costos (efecto c/p)

Tipos de Control
Financiero

Medida de
Resultados

Centro de
Gastos
Tcnicos

Se ven muy afectados

por cambios en el
volumen de produccin
a corto plazo.

Objetivos: ser
competitivos en
costos.
Estimar diferencias
entre costos reales y
estndares.

Informe de resultados
financieros es un
medio para evaluar
eficiencia.
Gastar menos puede
ser ptimo.

Centro de
Gastos
Discrecionales

En la aprobacin del
presupuesto estn
anticipadas las
variaciones. Ej: aum.
personal de ventas.
Son caros los cambios
en c/p.

El principal objetivo
es el control de
costos.
El control debe
hacerse en la fase
de planificacin,
antes de producirse
los costos.

IRF no es un medio.
Recompensas por
gastar menos no son
ptimas

GASTOS DISCRECIONALES Y
PROBLEMAS DE CONTROL

Los presupuestos determinan las cantidades ptimas que

deben gastarse, pero no es posible determinar con
exactitud el nivel ptimo de estos gastos.
Los controles financieros no tratan de medir la eficiencia ni
la eficacia.

GASTOS DISCRECIONALES Y
PROBLEMAS DE CONTROL
CENTROS ADMINISTRATIVOS Y DE APOYO
Si outputs no pueden medirse posibilidad de establecer
costos estndares (valorar Rs financieros)
Desviacin del presupuesto. Gestin eficaz o ineficaz
Incongruencia de objetivos (PA)
Ideal es costoso.

GASTOS DISCRECIONALES Y
PROBLEMAS DE CONTROL
CENTROS DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Dificultad para relacionar los resultados con los inputs.
Falta de congruencia de objetivos. Mejor centro de I+D posible.
Problemas en la continuidad de la I+D (etapa I -i-)
Estructura molecular ADN (1958) 26 aos . Primeros Rs 1984
Copiadora por parte Xerox (1936 a 1960)
Poca utilidad sistemas de control financiero

GASTOS DISCRECIONALES Y
PROBLEMAS DE CONTROL
CENTROS DE MARKETING

Actividades de logstica
Gestin de pedidos. Despus de recibir un pedido.
Transporte a centros de distribucin, almacenamiento, envo y reparto,
facturacin y fn. concesin de crdito, reclamacin cobros pendientes.

Actividades de MKT
Esfuerzos por conseguir un pedido.
Pruebas de mercado, contratacin, formacin y supervisin vendedores,
publicidad y promocin de ventas
Valorar la eficacia del esfuerzo de MKT es difcil.
Aqu el objetivo de ventas es el factor crtico no el objetivo de gastos.

CENTROS DE BENEFICIOS

DIVISIONALIZACIN Y CENTRALIZACIN DE
BENEFICIOS.
RESPONSABILIDAD FINANCIERA DE SUBUNIDADES
ORGANIZATIVAS.

Ventajas
CENTROS DE BENEFICIOS
Calidad de las decisiones
Velocidad de las decisiones operativas
Concentracin de la alta direccin
Mayor imaginacin e iniciativa de directores de unidades
organizativas.
mbito de formacin de excelencia posibles gerentes-alta direccin
(ascensos).
Preocupacin por el beneficio.
(PA - Director de Ventas v/s Director de la unidad)
CR proporcionan alta direccin informacin actualizada sobre la
rentabilidad de los componentes individuales de la empresa.
Como output se mide fcilmente, CB se esfuerzan por mejorar sus
resultados competitivos.

Desventajas
CENTROS DE BENEFICIOS
Prdida de control
Confianza en informes de control directivo v/s K personal operaciones

Reduccin de la calidad de decisiones a tomar

Aumento de fricciones entre divisiones que trabajaban juntas
(precios de transferencias, asignacin de los gastos generales o ingresos anteriores)

Pasar de la cooperacin a la competencia (HP)

Divisionalizacin puede imponer costos adicionales

(duplicacin personal - tareas)

Demasiada importancia visin beneficio c/p (recortar inversiones I+D, programas

de formacin, mantenimiento). Depende de la rotacin directores CB.

No existe mecanismo que asegure que la optimizacin de CB individuales optimizar los

beneficios de la empresa en conjunto.

Centros de Inversin

Los beneficios estn

relacionados con el
capital empleado

Inputs
(Capital Empleado)

Outputs

Procesos de
(Beneficio en pesos)
Negocio

Unidad de
negocio

MEDICIN DE RENTABILIDAD

Medidas de la gestin de la direccin.

Medidas de los resultados econmicos.

Margen de contribucin
Rendimiento sobre la inversin (ROI)
EVA (Valor Econmico Agregado)

TIPOS DE MEDIDAS DE
RENTABILIDAD
La gestin del director del CB se debe evaluar en funcin de los
conceptos en que tiene influencia (no nec. de control total)
Margen de contribucin
Beneficio directo
Beneficio controlable
Beneficio antes de impuestos
Beneficio neto

Ingresos
$ 1.000
Costo de Venta
600
Gastos variables
180
Margen de Contribucin
220
Gastos fijos en CB
Beneficio Directo

90
130

Cargos corpor. controlables

Beneficio Controlable

10
120

Otras asignaciones corpor.

Beneficio a/impuestos

20
100

Impuesto
Beneficio Neto

40
60

Precios de
Transferencia

Principios de Precios
de Transferencia

Se dice precio de transferencia al valor cualquier

transferencia de bienes y servicios en que al menos
una de las dos partes involucradas sea un centro de
utilidad.
Precio de mercado, el precio de transferencia debera
ser similar al precio cobrado (pagado),si es que el
productos fuese vendido a clientes externos (comprado
a proveedores externos).

Objetivos del diseo de

Precios de Transferencia

Descentralizar sin perder control Empowerment

Proveer informacin relevante para determinar el tradeoff costo-beneficio de la compaa
Inducir decisiones congruentes con las metas globales
Ayudar a medir el desempeo econmico de un centro
de beneficios

Precio de Transferencia
basado en costos relevantes

Resuelve problema de optimizacin de la

organizacin
Capacidad para descentralizar
Precio justo
Dinmico
Complejidad del diseo y de la revisin
peridica

Precios de
Transferencia

Criterios de Fijacin de Precios de transferencia

Estimular la contribucin del CR al

cumplimiento de los planes establecidos
Conocer con mayor precisin la contribucin de
un CR a la creacin de valor
Evaluar con equidad la contribucin realizada
por el personal de la empresa al cumplimiento
de metas

Mecanismos de Fijacin de
Precios de Transferencia
Costo real ms margen reflejar realidad variante del costo,
mantener metas de margen
Costo estndar ms margen evitar fluctuaciones y costos de la
informacin real
Otros mecanismos en pro del resultado global por ejemplo,
motivos tributarios o legales
Precio de mercado competitivos
Negociacin acuerdos, independencia de centros
Basado en costos relevantes igualar costo alternativo (de
oportunidad)

Precio de Transferencia basado

en costos relevantes

Recoger precio de mercado (si hay y si se puede medir)

Recoger costos adicionales de provisin interna

Distancia
Escala y plan de produccin (deseconomas)
Cero holguras (molestias por postergaciones al
cliente)
Costo de perder clientes (flujos trados al presente)
Repercusiones a externos
Costos legales
Contabilidad consolidada
Asignacin de costos: costeo ms preciso
Etc.

Sistema de Costeo
por Procesos

Sistema de Costeo
por Procesos
Durante un perodo, algunas unidades sern empezadas pero
no se terminarn al final del mismo.
Cada departamento determina qu cantidad de costos es
atribuible a unidades en proceso y a unidades terminadas.

Su uso es apropiado cuando:

Produccin continua, productos estandarizados.
Un proceso puede utilizarse para la fabricacin de varios
productos.
Un producto puede requerir de varios procesos.
Este sistema es recomendado para empresas que
producen bienes homogneos en grandes volmenes.

Costeo por procesos

Desde el punto de vista del costeo por proceso cada
departamento o centro de costos es responsable de los
costos ocurridos dentro de su rea.
Un sistemas de costeo por proceso determina cmo sern
asignados los costos de produccin incurridos durante cada
perodo.
La asignacin de costos a cada departamento es slo un
paso intermedio. El objetivo es determinar costos unitarios
finales para establecer ingresos.

Flujo del sistema

Unidades por contabilizar

Unidades contabilizadas

Unidades iniciales en proceso

+
Unidades que empiezan el
proceso o son recibidas de
otros departamento

Unidades transferidas
+
Unidades terminadas y an
disponibles
+
Unidades finales en proceso

Acumulacin de costos

Departamento 1

Departamento 2

Departamento 3

Artculos
terminados

Agrega
Agrega
$5

$8
Recibe
$23

Agrega

Recibe

$10

$10

Recibe
$15

Costos por Procesos

Caractersticas
Los costos se acumulan por Depto. o Centro de Costos
Cada Depto tiene su propia cuenta de Inventario de productos en
proceso en el libro Mayor

Inventario Prod. Proceso

Costos de
procesamiento
incurridos

Costo unidades
transferidas a otro
Depto. o P.T.

Las unidades equivalentes se emplean para expresar el inventario

de productos en proceso en trminos de las unidades terminadas al
final de un periodo.

Costos por Procesos

Caractersticas
Los costos unitarios se determinan por Depto a centros para
cada perodo.
Las unidades terminadas y sus correspondientes costos se
transfieren al siguiente Depto. o a Inventario de Productos
Terminados.
Los costos totales y costos unitarios para cada Depto se
agregan, analizan y calculan mediante los informes de costo
de produccin por Depto.

Sistema de Costeo
por Procesos
Informe de Costos:
Registro detallado de las unidades y actividades de costo
de cada departamento, durante un periodo.
Objetivo:
Determinar costos unitarios y parte de los costos totales
que se aplican a las unidades terminadas y a las unidades
en proceso.

Ej. Juguetes Girasol

La empresa tiene los siguientes costos de produccin, de
muecas Alicia en dos departamentos. El Depto. A es el
moldeado, que produce el cuerpo, la ropa y el empaque de
muecas. El Depto. B que es el de ensamblaje, une todas
piezas.

las
de
las
las

Girasol utiliza sistema de flujo constante. Cuando se finalizan las

unidades del Depto A, stas se transfieren al B para
procesamiento adicional. Por tanto, las materias primas utilizadas
en el Depto. B son las recibidas del A. Las unidades terminadas
del Depto. B se transfieren a Artculos terminados.

Ej. Juguetes Girasol

Departamento A
Unidades:
Iniciaron el proceso
Recibidas del Depto A
Transferidas al Depto B
Transferidas a Inv. Artculos terminados
Unidades finales en proceso:
Depto A (materiales directos 100%
terminados; MOD y CIF 40%
terminados)
Depto A (MOD y CIF 33,33%
terminados
Costos:
Materiales directos
MOD
CIF (aplicados)

Departamento B

60.000
46.000
46.000
40.000

14.000
6.000
US$ 31.200
US$ 36.120
US$ 34.572

US$ 35.700
US$ 31.920

Ejemplo Depto. A.

Plan de produccin

Ejemplo Depto. A.

Plan de produccin equivalentes

Ejemplo Depto. A.

Plan de Costos por Contabilizar

Ejemplo Depto. A.

Plan de Costos Contabilizados

Ejemplo Depto. B.

Plan de produccin
(Paso 1)

Cantidades

Unidades por contabilizar:

Unidades recibidas del Depto. anterior
Unidades contabilizadas:
Unidades transferidas a artculos terminados
Unidades finales en proceso

46.000
40.000
6.000
---------

46.000
======

Ejemplo Depto. B.

Plan de produccin equivalentes

(Paso 2)

PRODUCCIN EQUIVALENTE
Costos de
conversin

Unidades terminadas y transferidas Artculos Terminados.

Unidades finales en proceso
6.000 x 33,33% terminadas
Total de unidades equivalentes

40.000
2.000
42.000

Ejemplo Depto. B.

Plan de Costos por Contabilizar

Paso 3)

COSTOS POR CONTABILIZAR

Costos
Produccin
Costo Unitario
Totales + equivalente = equivalente

Costos del Depto anterior:

Costos transferidos Depto, anterior
(46.000 x US$1,89)
US$86.940
46.000
US$ 1,89
Costos agregados por departamento:
Mano de obra directa
35.700
42.000
0,85
Costos indirectos de fabricacin
31.920
42.000
0,76
Costos totales agregados US$ 67.620
US$ 1,61
Costo total por contabilizar US$154.560
US$ 3,50
===================================

Ejemplo Depto B.

Plan de Costos Contabilizados

(Paso 4)

COSTOS CONTABILIZADOS

Transferidos a inventario Art. terminados

(40.000 x US$3,50)
Inventario final de trabajo en proceso
Costo Depto anterior (6.000 x US$1,89)
Mano de obra directa
(6.000 x 33,33% x US$0,85)
Costos indirectos de fabricacin
(6.000 x 33,33% x US$0,76)

US$140.000
US$11.340
1.700
1.520

14.560
US$154560
=========

Costeo basado en actividades

(Activity Based Costing)

Qu hacer con los CIF?

Una de las tareas ms difciles en el clculo del costo unitario
de los productos radica en determinar la cantidad de costos
indirectos a asignar a cada trabajo o a cada unidad de
producto.

Se requiere determinar relacin causa - efecto del costo.

Determina un factor que asocie costos al producto.
El factor que relaciona costos directos con productos es ms fcil ver.
No as en CIF. Mismos servicios son consumidos por ms de un tipo de
producto o bien no tienen una relacin directa con la base elegida.

Costeo Tradicional y los CIF

A mayor automatizacin en las empresas, los CIF aumentan, y por el

contrario, los costos de MOD disminuyen.

No es razonable usar MOD como medida de volumen, ya que distorsiona el

costo de los productos si existe diversidad de pdn de productos.

1980

Aos

2000

Un sistema de
costeo permitir .
1. Valorar inventarios y cuantificar el costo de las
mercaderas vendidas (elaboracin de EEFF).
2. Clculo costos de actividades, productos y clientes.
3. Proporcionar un Feedback a los directivos y empleados
respecto con eficiencia de los procesos.

Costeo Tradicional v/s

Costeo ABC
Costeo Tradicional:
Los productos o los servicios, son los que
consumen los recursos.

Costeo ABC:
Las actividades son las que
consumen los recursos.
Los productos consumen
actividades.

Asignacin de los CIF

Los CIF se asignan en funcin de cuanto los productos
consuman actividades (se usan generadores de costos).

ACTIVIDADES

Ncleo de acumulacin de recursos absorbidos en el

proceso productivo.

COST - DRIVERS

Unidad de medida y control que establece la

relacin entre las actividades y los producto.

 Actividades:
Trabajo desarrollado que consume recursos.

El ABC captura el costo de los recursos

consumidos.
Los elementos claves del ABC son:

Recursos.
Asignacin de los recursos.
Actividades.
Generadores de Costo.

Obs: Se pueden definir con cualquier nivel de detalle.

Fuente: L. Neriz (CGE400)

Costos sobrestimados
versus
costos subestimados

Cuando los costos indirectos de los recursos son

imputados a los objetos de costo empleando una
base que no est relacionada con el consumo de
recursos, los objetos de costo resultarn o bien
sobrevalorados o infravalorados.

Ventajas del costeo ABC

El costeo ABC es ms exacto si:

1. CIF tiene alta importancia en el costo total.
2. Base usada por costeo tradicional no es causante de CIF.
3. CIF son comunes a productos con complejidades distintas.

Fuente: L. Neriz (CGE400)

Sistema de Costos Basados en Actividades

Objeto de
costos

Actividades

Costo de actividades

Asignacin de otros
costos

Costo de producto,
servicio, cliente.

ABM,

Gestin basada en actividades

Se entiende por gestin basada en actividades al conjunto completo de
acciones que pueden llevarse a cabo gracias a una mejor y ms completa
informacin correspondiente al costo de las actividades.

Detectar dnde hay que realizar

mejoras continuas

Disear productos y servicios

que satisfagan a clientes y den
beneficios

Negociar con los clientes el precio.

Gua las decisiones de
inversin y de mix (oferta) de
Producto

Elegir entre
proveedores
alternativos

Hagamos un ejercicio para entender..

. A sacar calculadoras.

COSTEO DIRECTO O VARIABLE

Costeo por absorcin

versus costeo directo
Costeo tradicional (absorbente) carga al costo del producto todos los costos
de fabricacin, CV y CF.
Costeo directo (variable) carga al costo del producto slo los CV, los CF se
consideran como un costo del perodo.
Los CF no son causados por el volumen
de produccin del perodo.
Los CF nacen con la necesidad de tener
una capacidad productiva disponible, y
no con el uso que se le da a dicha
capacidad.

Costeo por absorcin

versus costeo directo
Si existen variaciones en los inventarios de productos terminados y
la tasa fija de aplicacin de los gastos de fabricacin se mantiene
constante, en los resultados segn costeo tradicional y segn costeo
directo, se presentar una variacin en las utilidades.

Si pdn = vtas, ambos estados arrojarn igual

resultado.
Si pdn > vtas, mayor utilidad con costeo
tradicional.
Si pdn < vtas, menor utilidad con costeo
tradicional.

Costeo por absorcin

versus costeo directo
Pdn > Vta, aumento de inventarios de productos terminados.
Pdn < Vta, disminucin de inventarios.

Variaciones de inventarios multiplicada por la tasa fija de los gastos de

fabricacin, ser igual a la diferencia en las utilidades entre el
resultado segn costeo tradicional y el resultado segn costeo directo.

Conciliacin de las utilidades

Variacin de inventarios x tasa fija

de gastos de fabricacin

Costeo por absorcin

versus costeo directo
Cuando la tasa de los gastos de fabricacin cambia, porque cambia la produccin
del perodo, o porque cambia el gasto de fabricacin total, la conciliacin de las
utilidades, ahora se hace de la siguiente manera:

Conciliacin de la utilidad:
Utilidad segn costeo tradicional

+ Costos fijos del perodo anterior

- Costos fijos diferidos para el perodo siguiente

= Utilidad segn costeo directo

Veamos el siguiente ejemplo, de una empresa que vende un producto nico y que
inicia sus operaciones en el mes de enero. La tasa en el ejemplo, tiene como
base el nmero de unidades producidas.

Ejemplo numrico
Enero

Febrero

Marzo

1.000

600

Unidades Producidas

5.000

4.800

4.000

Unidades Vendidas

4.000

5.200

4.500

Precio de Venta Unitario

$ 6.000

$ 6.000

$ 6.000

Costo Variable Unitario

$ 2.500

$ 2.500

$ 2.500

Gasto Fabricacin Fijo Mensual

$ 5.000.000

$ 6.000.000

$ 6.000.000

Gasto Fabricacin Fijo Unitario

$ 1.000

$ 1.250

$ 1.500

Unidades en el Inventario Final

1.000

600

100

Gasto Fabricacin Fijo

Valorizando los Inventarios
Finales

$ 1.000.000

$ 750.000

$ 150.000

Gasto Adm. y Venta Fijos

$ 8.000.000

$ 8.000.000

$ 8.000.000

Unidades en el Inventario Inicial

Se pide: Preparar los Estados de Resultados para el mes de febrero, segn ambos enfoques de
costeo y conciliar la diferencia que se presenta en las utilidades.

Estado de resultados segn costeo tradicional

Ingreso ventas

$ 31.200.000

- Costos de ventas

$ 19.250.000

- Variable

$ 13.000.000

- Fijo (del mes de enero)

$ 1.000.000

- Fijo (del mes de febrero)

$ 5.250.000

= Margen de la explotacin

$ 11.950.000

- Gastos de administracin y ventas

$ 8.000.000

= Utilidad operacional

$ 3.950.000

Estado de resultados segn costeo directo

Ingreso ventas

$ 31.200.000

- Costos variables

$ 13.000.000

= Margen de contribucin

$ 18.200.000

- Gastos de administracin y ventas

$ 8.000.000

- Gastos de Fabricacin Fijos

$ 6.000.000

= Utilidad operacional

$ 4.200.000

Conciliacin de las Utilidades

Utilidad segn costeo tradicional

+ Costos fijos del mes de enero
- Costos fijos diferidos para el mes de marzo
Utilidad segn costeo directo

$ 3.950.000
$ 1.000.000
$ 750.000
$ 4.200.000

Ventajas del costeo directo

a.

Ayuda la planeacin y el control de las operaciones.

b.

Facilita el control a efectuar sobre la actuacin de los CR.

c.

Permite anlisis de relaciones: costo volumen utilidad (punto de

equilibrio).

d.

Ayuda a la toma de decisiones, basndose en el enfoque contributivo,

pues el costo variable se considera como una aproximacin a los costos
diferenciales, asociados a cursos de accin a seguir a futuro.

e.

Si los costos fijos permanecen constantes, la atencin se centra en los

cambios que se producen en el margen de contribucin.

Desventajas del costeo directo

a.

El uso del enfoque contributivo, en el largo plazo puede ser

perjudicial.

b.

El precio se puede disminuir hasta llegar a un punto en que iguale al

costo variable (contribucin marginal igual a cero). Pueden no
recuperarse la totalidad de los costos fijos.

c.

Hay muchas partidas de gastos de fabricacin, que tienen un

comportamiento mixto, es decir son semivariables, las cuales deben ser
separados en su parte fija y en su parte variable.

d.

Otra desventaja, es que el costeo directo no es aceptado por la

contabilidad financiera.