Luz y Fuerza del Centro Proyecto de Reingeniería

Anexo D
S Viñals P
15 de diciembre de 2009
[LFC_876PT_r1 SVP Anexo D al Informe_091215.ppt]

Contenido
2

S Viñals P; Consideraciones iniciales sobre el Proyecto; 10 de junio de 2008 Página 3  [LFC_040PT_ r3 SVP! Ru-080610 (RLF-069) Consid Iniciales_080610.ppt]

S Viñals P; Consideraciones iniciales-2; Jueves 19 de junio de 2008 Página 39

[LFC_077PT_ r4 SVP! Cons Ini-2 Ru-080619_080722.ppt]

Luz y Fuerza del Centro Proyecto de Reingeniería de Procesos
Instituto Politécnico Nacional Consideraciones iniciales sobre el Proyecto
S Viñals P 10 de junio de 2008 LFC_040PT_ r3 SVP! Ru-080610 (RLF-069) Consid Iniciales_080610.ppt
Antecedente: RLF_069PT_ r3 SVP Ru-080610 Consid Iniciales_080610.ppt

Propósito
4

Propósito

 

Informar de las consideraciones sobre el proyecto desarrolladas a la fecha. Validar la identificación de los alcances del proyecto. Presentar las propuestas de contenido de los documentos guía. Identificar las responsabilidades de las partes que intervienen. Iniciar la interacción necesaria para desarrollar los documentos guía.

Antecedente:

Agenda
5

1. Antecedentes 2. Alcance del proyecto.
1. 2. 3.

3. Propuesta de contenidos para:
1. 2. 3. 4.

Punto de partida Información disponible Determinación del alcance.

Estatutos del proyecto (contenido general y procedimiento de aprobación) Ciclo de vida del proyecto (Fases generales y alcance en 2008) Metodología Gestión del proyecto (Formas y responsabilidades de relación entre las partes).

4. Limitaciones/riesgos y acciones necesarias. 5. Procesos 6. Acciones subsecuentes.

Antecedentes
6

Convenio entre Luz y Fuerza del Centro (LFC) y el Sindicato Mexicano de Electricistas (SME):
 

Firmado el 16 de marzo de 2008 Cláusula TERCERA formalizó la participación del Instituto Politécnico Nacional (IPN), con el propósito de:
 “…llevar a cabo una reingeniería de todos los procesos de

trabajo del organismo... ”

Las partes han designado responsables respectivos para la coordinación necesaria del proyecto relativo:
  

LCF: Juan Antonio Zapata García SME: IPN: Sergio Viñals Padilla

Fechas importantes
7

Presentación de representante de IPN 08.05.xx Ru LFC Primera reunión de trabajo LFC-SME-IPN 08.05.16(V). LCF canceló:

Punto de partida 1 / 1
8

Para precisar el alcance del proyecto se requiere precisar y aceptar el entendimiento común de las implicaciones del término “Reingeniería”. Determinar si el propósito se orienta a la realización de:

Reingeniería con todas las implicaciones que se refieren para esta práctica, o bien Análisis y Re-estructuración de los segmentos críticos propuestos por la organización.

Reingeniería 1 / 4
9

REINGENIERÍA ES:

Es un esfuerzo de gran dimensión que requiere un cambio de mentalidad. En la agenda de la alta dirección de la organización debe ser el principal asunto de interés; no ocupar un lugar secundario respecto a otros temas. Significa recrear por completo la forma en que la organización trabaja; los cambios afectan a todas las áreas de la organización; desde el diseño de los puestos de trabajo hasta la cultura de la organización. Es empezar de cero, considerando que lo que se ha venido haciendo, a la vista de los resultados obtenidos, requiere renovación profunda y el rediseño radical de los procesos empresariales dirigidos a la satisfacción del cliente. Se busca provocar mejoras significativas en los rendimientos y resultados, no cambios graduales o incrementales.

Reingeniería 2 / 4
10

Promueve procesos integrados, en lugar de tareas aisladas producto de una división de trabajo convencional; comprende la especialización múltiple en lugar de la especialización específica. Se apoya en la existencia de incertidumbre y usa como herramienta principal la destrucción creativa. En sus fases iniciales se realiza de “arriba hacia abajo”, inicia por el líder de la organización aportando: voluntad política, decisiones de operación y recursos necesarios. En fases posteriores se realizan de “abajo hacia arriba”, para vincular a la totalidad de miembros de la organización.

Reingeniería 3 / 4
11

Rehacer los procesos de la organización, con:
 Argumentos pro acción, se identifican con la razón básica del

cambio por lograr. Actúa como "cuña“; si la razón no es suficientemente poderosa, no se logra el cambio.  Argumento pro visión, precisar el objetivo por lograr con el cambio. Actúa como el "imán" del proceso. La visión debe ser clara para lograr el cambio.

No existe un modelo único de reingeniería; cada caso genera su propia estructura; pero existen principios de valor universal aplicables en general. Se debe precisar el alcance del proyecto por emprender para configura expectativas reales y realizables.

Reingeniería 4 / 4
12

REINGENIERÍA NO ES:

No es únicamente el redimensionamiento de la empresa.
 Redimensionar implica eliminar personas y puestos de trabajo

para mejorar los resultados financieros a corto plazo.  La reingeniería trata de revisar, desde el principio, el trabajo que se realiza, con el fin de eliminar lo superfluo y de encontrar mejores formas de realizar lo necesario. Tiende a eliminar trabajo, no puestos o personas.

No es únicamente una reestructuración.
 La reingeniería se centra en cómo se hace el trabajo, no en

cómo se estructura la empresa.

No debe ser confundida con la automatización.
 Facilita el diseño de nuevos procesos, no suministra nuevos

mecanismos para realizar los mismos viejos procesos.

Información disponible para determinar el alcance del proyecto 1 / 2
13

La empresa ha definido los “Procesos centrales” (denominaciones) para los que requiere aplicar el proceso de reingeniería [08.06.05(J)]:

Subdireción de Fábricas y Talleres [75 PROCESOS]
 Gerencia de Talleres civiles 17
 

Subgerencia de fábrica de postes y precolados 8 Unidad de talleres de carpintería 9

 Gerencia de talleres automotrices 7  Coordinación administrativa 29  Gerencia de fábrica de estructuras y talleres

electromecánicos 22
 

Subgerencia de talleres eléctricos 11 Subgerencia de fábricas de estructuras y talleres mecánicos 11

Información disponible para determinar el alcance del proyecto 2 / 2
14

Subdireción de Comercialización [3 PROCESOS]
 Diversas áreas involucradas

Subdireción de Planeación Estratégica [3 PROCESOS]
 Gerencia de Programación 1  Gerencia de Ingeniería (+SubGer Protección ambiental) 1  Subgerencia Técnica 1

Organización, funciones, procedimientos y normatividad general
15
Estructura de organización (diagrama y descripción).
 

http://portaltransparencia.gob.mx/pot/estructura/showOrganigrama.do? method=showOrganigrama&_idDependencia=18500 http://portaltransparencia.gob.mx/pot/facultad/showBusqueda.do?method=begin&_idDependencia=18500 http://www.lfc.gob.mx/docs/mj/EST-MODIF.pdf

Manual de funciones.

Manual de procedimientos o el equivalente con que se opere en la empresa. Instrucciones Departamentales

http://normateca.lfc.gob.mx/Normas%20Vigentes0/Instrucciones%20Departamentales/Paginas/default.aspx http://normateca.lfc.gob.mx/Normas%20Vigentes0/Instructivos%20de%20Trabajo/Paginas/default.aspx http://normateca.lfc.gob.mx/Normas%20Vigentes0/Circulares/Paginas/default.aspx http://normateca.lfc.gob.mx/Normas%20Vigentes0/Reglamentos/Paginas/default.aspx

Instructivos de Trabajo

Circulares

Reglamentos

Alguna información que a su criterio nos pueda ser de utilidad. Metas y Objetivos

http://www.apartados.hacienda.gob.mx/ifai/flash/swf/index_aprima.html? ramo=18&entidad=T1O&tipo=AM&coninterface=N http://portaltransparencia.gob.mx/pot/marcoNormativo/begin.do?method=begin&_idDependencia=18500 http://normateca.lfc.gob.mx/NormatividadInterna/Paginas/default.aspx

Marco Normativo

Normatividad Interna

Determinación del alcance del proyecto 1 / 1
16

Las características mencionadas conducen a que:

El uso del término reingeniería, en el presente proyecto, implica el análisis y rediseño de los procesos definidos por la empresa, así como la implantación de los resultados obtenidos de la aplicación de criterios y herramientas, incluidos en la práctica regular de la reingeniería, seleccionados para el caso. En el marco de las prácticas usuales aplicables:
 

La administración de la empresa se responsabiliza del liderazgo general del proyecto, dada su atribución de autoridad y su capacidad de ejercicio y canalización de recursos. El sindicato se compromete a colaborar en los trabajos relativos, así como a promover y facilitar incorporación y capacitación de los trabajadores. El IPN se responsabiliza de brindar la asesoría necesaria en materia técnica, actuando como coordinador y facilitador en las tareas de análisis y diseño de procesos, según se especifique en los documentos guía acordados.

El proyecto se realizará, al menos en dos partes:
 La primera, en el período de julio a diciembre de 2008, se dirige al análisis y

diseño conceptual de procesos.  La segunda, que corresponde a la implantación de productos se acordará en función de los resultados obtenidos.

Se aplicarán al máximo posible los criterios y prácticas seguidas en proyectos en curso con el IPN.

Estatutos del proyecto Procedimiento de aprobación
17

Metodología del Proyecto Estatutos del Proyecto
Ciclo de vida y organización del proyecto

Aprobado

Convenio Específico de colaboración

Estatutos del proyecto contenido general
18

Estatutos del Proyecto

Estatutos del proyecto:
   

El IPN elaborará un documento de Estatutos o Plan de Proyecto, que soporte su ciclo de vida y explicite la metodología por aplicar. La organización específica y contenido dependerá de información aún no disponible. Se explicitarán los mecanismos de evaluación y aprobación de avances, así como los entregables del proyecto, presupuesto y recursos necesarios.

 

  

1.- Introducción o presentación del Proyecto. 2.- Antecedentes del proyecto. 3.- Misión del proyecto. 4.- Restricciones, premisas, estrategia de riegos, factores críticos de éxito para el proyecto. 5.- Alcances del proyecto. 6.- Orientación del proyecto (Caso de negocios del proyecto) 7.- Ciclo de vida y organización del proyecto 8.- Propuesta de metodología para el desarrollo del proyecto. 9.- Presupuesto y recursos 10.- Resumen ejecutivo. 11.- Anexos (registro y seguimiento).
 Referencia: Adaptado de criterios

propios de empresas de consultoría.

Ciclo de vida del proyecto de reingeniería
19

Inicio Entendimiento o conceptualización Planeación

Fases de proyecto.- Integración de actividades comprendidas en el ciclo de vida.
Desarrollo, construcción o producción Entrega o instalación Operación

Diseño 2008 (juliodiciembre)

Servicios de apoyo Fin

Fases generales del ciclo de vida del proyecto
20

Entendimiento o conceptualización (Visión)

Desarrollar y documentar la comprensión del valor del proyecto para los clientes (diversos tipos de clientes: internos y externos). Desarrollar un plan detallado del proyecto; identificar e integrar el equipo; iniciar el proyecto. Desarrollar el diseño detallado (conceptual), usando los resultados del conjunto de requerimientos adoptados; realizar talleres de confirmación del diseño; y organizar esfuerzos para desarrollo de prototipos. Configurar y probar los requerimientos de negocio y técnicos establecidos en la fase de diseño; realizar o diseñar en detalle los bienes servicios o procesos . Preparar a los clientes para las modificaciones establecidas, mediante la realización de pruebas finales de sistemas; entrenamiento de usuarios; actividades de cierre y la creación de un servicio interno (Centro de ayuda) para ofrecer apoyo a las actividades de operación normal posterior al arranque. Realizar la transición del ambiente de proyecto a la operación cotidiana del negocio. Operación del servicio interno de ayuda.

Planeación

Diseño

Desarrollo, construcción o producción

Entrega o instalación

Operación

Servicios de apoyo a la operación (posteriores)

Metodología propuesta
21

Metodología propuesta para el desarrollo del proyecto

Cinco etapas, desagregadas en pasos, dirigidas a efectuar cambios significativos en los procesos estratégicos de valor agregado (macro procesos). Incluye el uso de técnicas administrativas integradas para desarrollar y analizar la información necesaria para identificar oportunidades y rediseñar procesos básicos. Cada etapa comprende una parte del proceso de reingeniería y produce resultados para las siguientes. Las etapas y pasos de la metodología se insertan y corresponden en general con las fases del ciclo de vida del proyecto.

Metodología propuesta Etapas
22

Etapa I Preparación

Inicia con el desarrollo de un consenso en el nivel ejecutivo, sobre los objetivos y metas por lograr (razón misma de la reingeniería). Establece el vínculo entre las metas adoptadas y el rendimiento de procesos rediseñados. Define las variables del proyecto sobre programación, costos, riesgo y cambios en la estructura organizacional. Se integran los equipos de reingeniería, se les entrena en la metodología por aplicar y se desarrolla el plan de proyecto. Desarrolla un modelo del negocio, orientado al cliente; se identifican los procesos estratégicos en términos del valor agregado. Relaciona organizaciones, recursos y volúmenes con procesos específicos y prioridades; se determinan los macro procesos que impliquen el mayor impacto de reingeniería para el logro de objetivos. Identifica analiza y consensa las oportunidades de avance decisivo en los macro procesos y procesos; que se estructuran como una visión de cambio.
 Aspectos técnicos de las visiones adoptadas.  Aspectos de sociales, en el sentido de reorganización y estructura los recursos humanos

Etapa II Identificación

Etapa III Visión

Etapa IV Solución
que deberán soportar el desarrollo de los procesos rediseñados. Se incluye como esencial la necesaria capacitación.

Etapa V Transformación

Se realizan las acciones necesarias para la implementación en la práctica y en condiciones de operación normal de las visiones concebidas como procesos nuevos. Se documentan las versiones finales de los procesos.

Metodología propuesta Etapas y pasos 1 / 4
23

I Preparación

II Identificación
 

I.1 Identificación de las necesidades del cambio. I.2. Desarrollo del consenso ejecutivo. I.3. Capacitación del equipo de reingeniería. I.4. Planeación del cambio.

   

 

II.1. Modelar clientes II.2. Definir y medir rendimientos. II.3. Definir entidades. II.4. Modelar procesos. II.5. Identificar actividades. II.6. Extender modelo de proceso. II.7. Correlacionar organización. II.8. Correlacionar recursos. II.9. Fijar prioridades de procesos

Metodología propuesta Etapas y pasos 2 / 4
24

III Visión
   

    

III.1. Entender la estructura del proceso. III.2. Entender el flujo del proceso. III.3. Identificar actividades de valor agregado. III.4. Referenciar el rendimiento (benchmarking). III.5. Determinar los impulsores del rendimiento. III.6. Calcular las oportunidades. III.7. Visualizar el ideal (externo). III.8. Visualizar el ideal (interno). III.9. Integrar visiones. III.10. Definir subdivisiones.

Metodología propuesta Etapas y pasos 3 / 4
IV A. Solución: Diseño Técnico.

IV B. Solución: Diseño social.
 

25

 

 

   

IV A.1. Modelar relaciones de entidades. IV A.2. Reexaminar conexiones de los procesos. IV A.3. Instrumentar e informar. IV A.4. Consolidar interfases e información. IV A.5. Redefinir alternativas. IV A.6. Reubicar y reprogramar controles. IV A.7. Modularizar. IV A.8. Especificar implantación. IV A.9. Aplicar tecnología. IV A.10. Planificar implementación.

 

 

IV B.1. Caracterizar al personal que tiene contacto con el cliente. IV B.2. Identificar grupos de características de cargos. IV B.3. Definir cargos y equipos. IV B.4. Definir necesidades de destreza y personal. IV B.5. Especificar la estructura gerencial. IV B.6. Rediseñar fronteras organizacionales. IV B.7. Especificar cambios de cargos. IV B.8. Diseñar planes de carreras. IV B.9. Definir organización de transición. IV B.10 Diseñar programa de gestión del cambio. IV B.11. Diseñar incentivos. IV B.12. Planificar implementación.

Metodología propuesta Etapas y pasos 4 / 4
26

V Transformación

   

V.1. Completar el diseño del sistema. V.2. Ejecutar el diseño técnico. V.3. Desarrollar planes de prueba y de introducción. V.4. Evaluar al personal. V.5. Construir sistema. V.6. Capacitar al personal. V.7. Hacer prueba piloto del nuevo proceso. V.8. Refinamiento y transición. V.9. Mejora continua.

Gestión del proyecto (Formas y responsabilidades de relación entre las partes) 1 / 4
27

1 Descripción de equipos de trabajo
 

1.1 Resumen del Personal Involucrado 1.2 Principales necesidades y requerimientos de recursos a ser involucrados 2.1 Tiempos iniciales del proyecto 2.2 Requisitos de documentación 3.1 Estructura de la OCP 3.2 Reglas y normatividad 3.3 Definición del enfoque metodológico 3.4 Definición de plan de trabajo de primer nivel

2 Lugar y recursos de trabajo
 

3 Implementación de Oficina de Control de Proyectos (OCP)
   

4 Definición de modelo de informes (reporteo)

6 Gestión del proyecto (Formas y responsabilidades de relación entre las partes) 2 / 4
28
Estructura Matricial (Estructura funcional
de operación y un esquema de Gestión de Proyectos) Esquema de Gestión de Proyectos No necesariamente implica niveles equivalentes

LFC Comité de proyecto
Estructura Funcional Existencia permanente Mando lineal vertical descendente

Medio externo

LFC Líder de RI

IPN Coord Gral de consultoría

Operación en RED Subdirección 1 Subdirección j Subdirección m

Grupo RI-1 Unidades de Apoyo: Dir Técnico Dir Advo Grupo RI-i (proceso i) (proceso 1)

Interfaz i-j Proyecto -Estructura Funcional

Grup RI – n (proceso n)

Grupo RI – i Gral IPN+LCC+SME+Analistas

Gestión del proyecto (Formas y responsabilidades de relación entre las partes) 2 / 4
Diseño Organizacional para Administración de Proyectos Consejo General Director General Objetivo de Programación Gerente de Proyectos Objetivo de Costo Definición de Roles: Autoridad Funciones (Responsibility) Responsabilidad (accountability)

29

Gerente de Proyecto (1..j..n)

Autoridades Funcionales

Gerentes de Paquetes de Trabajo

Profesionales de Proyectos Objetivo de Desempeño Técnico

Gestión del proyecto (Formas y responsabilidades de relación entre las partes) 4 / 4
VISIÓN

30 Temas/Negocios en que está involucrada la Organización Posición futura deseada Metas (medibles) Diseño de los medios Diseño Organizacional Diseño de los trabajos Lider / Manera de seguimiento Capacidad de soporte Humanos; materiales, financieros

Misión Objetivos Planeación Estratégica Metas Estrategia Estructura Realización Estratégica Estilos Sistemas Recursos Roles

Administración Estratégica

Limitaciones/riesgos y acciones necesarias 1 / 2
31

Los proyectos de reingeniería en dependencias y entidades paraestatales presentan limitaciones y retos característicos, que son relativamente diferentes al entorno de las empresas privadas y deben ser consideradas para evitar sus efectos contrarios a los fines del proyecto:

Oposición instintiva de los mandos medios, que ven en ella cambios en su situación laboral. Descontento del personal operativo por temor a reubicaciones y a procesos de capacitación con resultados inciertos. Oposición de la representación sindical, que pueda tender a la aceptación sólo de modificaciones mínimas para evitar descontento de sus representados. Períodos acotados de permanencia en los puestos de alto nivel de la organización.

Limitaciones/riesgos y acciones necesarias 2 / 2
32

La responsabilidad del desarrollo de la reingeniería, con las implicaciones correspondientes debe ser asumida por el funcionario de máximo nivel de la organización, para garantizar la viabilidad de la instrumentación de sus resultados. Se deberá designar a un líder del mayor nivel ejecutivo posible, con disponibilidad y dedicación al proyecto; máximo tiempo posible, que actúe como contraparte del líder de la consultoría del IPN, para una toma eficaz de decisiones y el apoyo de autoridad que se requiere ejercer al interior de la organización para la realización de las fases de la reingeniería. Se debe validar la relación de procesos evaluados por LFC y, en su caso los indicadores de operación (26), como la expresión de las metas centrales del proyecto de reingeniería. Servir como punto de partida del análisis de los macro-procesos y procesos identificados por la Empresa que realizan sus unidades; cuyo resultado fundamente el diseño y establecimiento de los nuevos procesos integrales, dirigidos al cliente y cumplimiento de metas.

Definición de proceso
33

Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente (Hammer/Champy, 1994) Conjunto de actividades, tareas, o acciones interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor añadido. En general de las definiciones de proceso se pueden extraer como ideas básicas que constituyen un conjunto de actividades interrelacionadas, que persiguen la creación de valor y que su salida final es la conformación de un bien o servicio para un cliente que puede ser interno o externo a la organización.

Relación de procesos con estructura organizacional
Macroproceso = Agregado de procesos Proceso = Agregado de Actividades Actividad = Agregado de Tareas Se realizan por unidades organizacionales que en general dependen de distintos ámbitos de mando Tradicionalmente, o históricamente la organización se estructura en términos de las funciones o agregados de trabajos afines, NO EN FUNCIÓN DE LOS PROCESOS QUE DEBEN REALIZAR PARA SATISFACER NECESIDADES DE LOS CLIENTES (externos e internos)
34

Desagregación de procesos
35

Macro-Proceso

Proceso Suma Actividades

Proceso

Suma Tareas

Grupos de Proyecto de Reingeniería
36

Comité de Reingeniería

Conocimiento y aprobación

Líder ReIng (Consultor)
Dirección y coordinación general; integración; asesoría; capacitación

Líder 1 (Organización)

Funcionario de alto nivel de la organización (75% de tiempo)
Dueño CoordinaorFacilitador (IPN) Representantes (LFCSME) Analistas

Autoridad; recursos; apoyo

Dueño de Proceso 1

Dueño de Proceso k

Dueño de Proceso n

Desarrollo de proceso específico (identificación y rediseño)

Grupo de ReIng-1

Grupo de ReIng-k

Grupo de ReIng-n

Trabajo de rediseño de Procesos. Personal interno y externo (100% tiempo)

Acciones subsecuentes
37

LFC

Completar y ampliar la información sobre los procesos calificados de su interés. Facilitar una interacción, aún no formal como parte del proyecto, para auxiliar en la obtención de la información necesaria. Inciar la interacción no formal con unidades ya identificadas. Preparar una propuesta de Estatutos o Plan de Proyecto)

IPN

Datos de contacto
Personal de coordinación del IPN: Sergio Viñals Padilla Coordinador svinals@prodigy.net.mx Rodolfo de la Rosa Rábago rrosar@gmail.com Manuel Rosales González mrosales@ipn.mx Heberto López Suárez jlopezs@ipn.mx Arturo Solís Villegas arsovi@hotmail.com Oficina sede en el IPN: Museo Tezozómoc Av. Hacienda de Sotelo s/n Esq. Zempoaltecas; Col. ExHacienda El Rosario; Delegación Azcapotzalco; México D.F.; C.P: 02420 Teléfono: 5729-6000 Ext 64-801; 64-817 Facsímil: 5729-6000 Ext 64-821
38

39

Luz y Fuerza del Centro Proyecto de Reingeniería de Procesos
Instituto Politécnico Nacional Proyecto de Colaboración LFC-SME-IPN Consideraciones iniciales-2
S Viñals P Jueves 19 de junio de 2008 (LFC_077PT_ r4 SVP! Cons Ini-2 Ru-080619_080722.ppt)

Propósito
40

Propósito
   

Continuar el trabajo de la reunión anterior (08.06.10). Precisar y validar criterios pendientes. Identificar información faltante y programar entrega. Acordar inicio de una etapa exploratoria, previa a la presentación formal del Plan de Proyecto.

Agenda
41

Antecedentes y conclusión de la reunión 08.06.10 Formalización de la relación Plan de proyecto Ciclo de vida del proyecto Representantes Consideraciones sobre el proyecto (1ª parte) Ejemplo de desagregación de procesos Pregunta tipo para entrevistas Propuesta de etapa exploratoria

Antecedentes y conclusión de reunión 08.06.10
42

Propósito: Determinar la naturaleza del proyecto por realizar.

  

Se presentaron características asociadas a proyectos de reingeniería (concepción original de la metodología): Lo que es y lo que no es. Lo radical de los cambios en que se basan sus metodologías, y La importancia que otorga a la satisfacción de las demandas del cliente (externo; quien paga por los servicios). El contrato colectivo de trabajo establece límites en aplicación de los resultados del proyecto. A lo largo de su existencia el personal de la empresa ha acumulado el conocimiento de lo que se debe hacer y como hacerlo. Se reconoce la importancia del cliente externo, a la vez de la consideración del interés de los trabajadores. Algunos de sus procesos podrían aceptar la aplicación de cambios radicales (empezar de cero). Se demandó reconocer mayor presencia al SME en las consideraciones por plantear.

Quiénes intervinieron manifestaron (SME):

Antecedentes y conclusión de reunión 08.06.10
43

Indicaciones de la empresa:

El proyecto se debe desarrollar al menos en dos partes:
 Primera en el período de julio a diciembre de 2008, se dirige al análisis,

diagnóstico y planeación general de un nuevo modelo de operación;  Segunda, que corresponde al diseño detallado e implantación de procesos rediseñados, se acordará en función de los resultados obtenidos de la primera, para realizarse a partir del 2009.

Según criterio adoptado por la Empresa (LFC y SME), definirá y entregará al Grupo de Consultoría IPN (GC), la relación de procesos que determine como centrales y serán materia de rediseño mediante la aplicación de técnicas de Reingeniería (RI). Se recomendó adoptar al máximo posible los criterios y prácticas seguidas en proyectos en curso con el IPN.

Antecedentes y conclusión de reunión 08.06.10
44

Naturaleza y alcance del proyecto

El uso del término reingeniería de procesos, en el presente proyecto, se entiende como el análisis y rediseño de los procesos definidos por la empresa, así como la implantación de los resultados obtenidos de la aplicación de criterios y herramientas, incluidos en la práctica regular de la RI, seleccionados para su aplicación en las dos partes en que se desarrollará. Participantes y roles, en el marco de las prácticas usuales aplicables:
 El representante de la Empresa se responsabilizará del liderazgo general del proyecto, dada

su atribución de autoridad y su capacidad de ejercicio y canalización de recursos.  El sindicato intervendrá y colaborará en los trabajos relativos, promoviendo la participación de los empleados.  El IPN se responsabilizará de brindar la asesoría necesaria en materia técnica, actuando como coordinador y facilitador en las tareas de análisis y diseño de procesos, en los términos de los documentos que formalicen su intervención.  Directivos y personal de la empresa participarán proporcionando información y opiniones en el marco de la metodología de análisis y rediseño aplicable (dueños de proceso y operadores).

Formalización de la relación LFC y SME con IPN
45

Se encuentra en proceso de revisión una actualización del Convenio General de Colaboración, que servirá de marco legal para la configuración y establecimiento de convenios específicos (GC no ha intervenido en este asunto). Se vienen realizando las acciones previstas en el convenio específico de colaboración con la Subdirección Comercial, sobre el Sistema Integral de Gestión Comercial. Seguirá el curso establecido. Desarrollo del presente proyecto:

Se debe formalizar a través de un convenio específico de colaboración (en caso necesario podrá ser más de uno) que se base en un Plan de Proyecto (PP) previamente aprobado. Para elaborar el Plan de Proyecto, el GC requiere una visión sobre la amplitud y alcance de los procesos centrales definidos, para las cuantificaciones necesarias. A la fecha no se dispone de tal información; se entregó una relación de nombres de 81 Procesos Centrales correspondientes a tres Subdirecciones [Anexo]. A continuación se plantean consideraciones y propuestas para su atención.

Plan de proyecto
46

El plan de proyecto, con los anexos necesarios para incluir la especificidad requerida a los puntos de contenido, será parte del convenio específico de colaboración [Anexo]. Entre otros aspectos, en general, incorporará las referencias a:
       

Definición de la naturaleza del proyecto. Amplitud y alcance. Roles y responsabilidades de las partes. Organización de los grupos de análisis. Programa de trabajo; incluyendo metodología. Entregables. Recursos necesarios (asignación y uso). Presupuesto.

Lo que se propone hacer. Dos pasos específicos.
 

Uno de carácter exploratorio y amplitud restringida. El segundo de carácter formal dirigido al análisis y diseño conceptual (fases uno y dos del ciclo de vida).

Plan del proyecto Procedimiento de aprobación
47

Convenio General de colaboración
Ciclo de vida y organización del proyecto

Plan del Proyecto

Aprobado
Metodología del Proyecto
NO

SI

Convenio Específico de colaboración

Ciclo de vida del proyecto de reingeniería
48

Inicio Entendimiento o
conceptualización

Fases de proyecto.- Integración de actividades comprendidas en el ciclo de vida. Desarrollo, construcción o producción Entrega o instalación Operación

Planeación 2008 (juliodiciembre)

Diseño

Servicios de apoyo Fin

Descripción general de las fases del ciclo de vida del proyecto
49 Entendimiento o conceptualización (Visión)

Desarrollo, construcción o producción

Desarrollar y documentar la comprensión del valor del proyecto para los clientes (diversos tipos de clientes: internos y externos). Sensibilización, integración y entrenamiento del Grupos de Reingeniería de procesos. Recopilación de información y Análisis de la operación. Realizar y documentar un Diagnóstico. Desarrollar un diseño conceptual. Verificar la Alineación de procesos. Diseño del modelo estratégico ideal. Desarrollar un plan detallado del proyecto. Identificar e integrar Grupos de Proyecto (para los distintos procesos). Realizar el Rediseño de procesos a detalle, a partir de los requerimientos adoptados. Realizar talleres de confirmación del diseño. Organizar esfuerzos para desarrollo de prototipos.

Configurar y probar los requerimientos de negocio y técnicos establecidos en la fase de diseño; documentar en amplitud el rediseño de los procesos, bienes o servicios involucrados. Implantación. Preparar a los clientes para las modificaciones establecidas, mediante la realización de pruebas finales de sistemas. Entrenamiento de usuarios. Actividades de cierre. Realizar la transición del ambiente de proyecto a la operación cotidiana del negocio. Creación de un servicio interno (Centro de ayuda) para ofrecer apoyo a las actividades de operación normal posterior al arranque. Retroinformación y ajustes.

Entrega o instalación
 

Planeación
   

 

Operación

Diseño
 

Servicios de apoyo a la operación (posteriores)

Operación del servicio interno de ayuda.

Gestión del proyecto (Formas y responsabilidades de relación entre las partes)
50
Estructura Matricial (Estructura funcional
de operación y un esquema de Gestión de Proyectos) Esquema de Gestión de Proyectos No necesariamente implica niveles equivalentes

LFC Comité de proyecto
Estructura Funcional Existencia permanente Mando lineal vertical descendente

Medio externo

LFC Líder de RI

IPN Coord Gral de consultoría

Operación en RED Subdirección 1 Subdirección j Subdirección m

Grupo RI-1 (proceso 1) Unidades de Apoyo: Grupo RI-i (proceso i)

Interfaz i-j Proyecto -Estructura Funcional

Grup RI – n (proceso n)

Grupo RI IPN+LFC+SME+Analistas

Gestión del proyecto (Formas y responsabilidades de relación entre las partes)
51

IPN Dirección General

Coordinación General de Consultoría

Coordinación de Gestión Administrativa

Coordinación de Gestión Técnica

Coordinación de Normalización y Control

Coordinación Innovación y Diseño

Coordinación Técnica Especializada

Grupo de Reingeniería 01

Grupo de Reingeniería 12

Gestión del proyecto (Formas y responsabilidades de relación entre las partes)
52

Coordinación General de Consultoría

Líder de Grupo de Reingeniería

Delegado Administrativo

Delegado técnico

Asesoría especializada (según campo)

Analistas de Sistemas

Analistas técnicos

Gestión del proyecto (Formas y responsabilidades de relación entre las partes)
53

LUZ Y FUERZA DEL CENTRO

Comité Técnico de Seguimiento y Evaluación

Coordinación General de Consultoría

Área de apoyo administrativo

Ärea de apoyo técnico

Grupo de Reingeniería 01 Grupo de Reingeniería 07

Grupo de Reingeniería 02 Grupo de Reingeniería 08

Grupo de Reingeniería 03 Grupo de Reingeniería 09

Grupo de Reingeniería 04 Grupo de Reingeniería 10

Grupo de Reingeniería 05 Grupo de Reingeniería 11

Grupo de Reingeniería 06 Grupo de Reingeniería 12

54

Negocio eléctrico básico Generación Producción Adquisición Transporte Consumo Distribución Comercialización

Gestión del proyecto (Formas y responsabilidades de relación entre las partes)

Servicio básico (Negocio eléctrico) Generación Producción Adquisición Transporte Consumo Distribución Comercialización

55

•Servicios de apoyo a la operación Negocios y servicios complementario •Planeación Estratégica •Asuntos jurídicos Producción Telecomns •Relaciones y promoción de insumos •Gestión
•Recursos humanos •Capacitación •Adquisiciones •Finanzas

Obras

Innovación y desarrollo

Representantes designados
56
Subdirección o Unidad Abastecimiento y Transportes Construcción Comercialización Distribución Fábricas y Talleres Finanzas LFC Lic. Juan Castillo Melo Ing. José Lázaro Mendoza Castillo SME C. Eduardo Bobadilla Zarza C. Margarito López Ortega Jorge Barcena Narvaez IPN

NOTA: Los representantes IPN se completarán conforme se entreguen los procesos centrales seleccionados por la Empresa.

Ing. José Manuel López C. Rubén Martínez Durán Salazar Ing. Héctor Téllez Hormaeche Ing. José María Franco Mariscal Lic. Heberto Villareal Cantú Lic. José Hernández Cedeño

C. Pablo Rodríguez ÁlvarezRodolfo de la Rosa Rábago C. Israel G. Núñez Delgadillo C. Fernando Oliva Quiroz Manuel Rosales González

Planeación Estratégica Producción Recursos Humanos Servicios Técnicos Unidad de Asuntos Jurídicos Unidad de Relaciones Institucionales y Comunicación Social

Lic. Álvaro Ricardo Peña C. Pipino Cuevas Rodríguez Velázquez Ing. Raúl Aguilar Toledo C. Miguel Márquez Ríos Lic. Eduardo Muñoz Moguel Ing. Guillermo Ramírez Droescher Lic. Roberto Cuesta Berumen Lic. Gerardo Lerma Emmert C. César Pilar Marbán C. Juan Carlos Escalante Aguilar C. Luis Rolando Moreno Resendiz C. Fernando Amezcua Castillo

Benjamín Varela Orihuela Arturo Solís Villegas

Heberto López Suárez

Grupos de Proyecto de Reingeniería
57

Comité de Reingeniería

Conocimiento y aprobación Funcionario de alto nivel de la

Líder 1 organización (75% de tiempo) (Organización) Líder RI (Consultor)
Dirección y coordinación general; integración; asesoría; capacitación Autoridad; recursos; apoyo

Dueño de proceso Coordinador-Facilitador (IPN) Representantes (LFC-SME) Personal operativo Analistas

Dueño de Proceso 1

Dueño de Proceso k

Dueño de Proceso n

Desarrollo de proceso específico (identificación y rediseño)

Grupo de ReIng-1

Grupo de ReIng-k

Grupo de ReIng-n

Trabajo de rediseño de Procesos. Personal interno y externo (100% tiempo)

Consideraciones sobre el proyecto (1ª parte) Análisis y diagnóstico
58

La fase inicial del proyecto implica un análisis y diagnóstico con el fin de determinar la situación actual de los procesos de la empresa, identificar macroprocesos, procesos dependientes, actividades y tareas. Sus resultados establecen especificaciones para la construcción de un modelo de operación, basado en el rediseño de los procesos, para lograr mejoras significativas sobre el cumplimiento de las metas de la empresa. Se partirá de las capacidades y entrenamiento del personal para estimular la potencialización de su desempeño, salvaguardando la planta de trabajo.

Consideraciones sobre el proyecto (1ª parte) Objetivo
59

Lograr el compromiso y la participación de los directivos, sindicato y personal de todas las áreas en el proceso de reingeniería. Consolidar el carácter de líder del Grupo de Proyecto de Reingeniería. Elaborar un diagnóstico de la situación operativa actual. Identificar los macroprocesos y procesos dependientes, así como los vinculados actuales. Facilitar la alineación de procesos en el marco de la misión y visión de la empresa.

Consideraciones sobre el proyecto (1ª parte) Metodología
60

Sensibilización en la aplicación de técnicas de reingeniería. Integración de un equipo líder en el proceso de reingeniería compuesto por representantes de la empresa, del sindicato, del personal y de analistas, bajo coordinación del Grupo de consultoría del IPN. Capacitación en técnicas de Reingeniería de Procesos. La consultoría de procesos considera la participación activa y conjunta del GC-IPN y de los Grupos de Proyecto de Reingeniería integrados con participación de personal de la empresa, para facilitar el diseño e implantación y disminuir la resistencia al cambio. A partir del diagnóstico se desarrolla un diseño conceptual y el programa de trabajo para el diseño detallado que se realizará a partir de 2009.

Acciones subsecuentes
61

LFC-SME

Completar y ampliar la información sobre los procesos centrales de su interés. Facilitar una interacción exploratoria, aún no formal, para auxiliar en la obtención de la información necesaria; según propuesta. Iniciar la interacción exploratoria con tres unidades, seleccionadas por la empresa, según propuesta. Preparar modelo de entrevista-encuesta para la interacción exploratoria Preparar una propuesta de Estatutos o Plan de Proyecto)

IPN

Propuesta de sesión exploratoria 1 de 3
62

Propuesta:

Realizar un análisis exploratorio a través de sesiones con los dueños de los procesos centrales definidos por la Empresa; con el propósito de obtener un acercamiento a la información requerida.
 Estas sesiones tendrán un carácter exploratorio, seleccionando un proceso

  

central de cada Subdirección y de estos, según su complejidad relativa; alto, medio y bajo. Se requiere definir si los representantes designados por la Empresa son los dueños de los procesos; en caso contrario, identificarlos e instruirlos de su intervención. Las sesiones se programarán por acuerdo entre representantes del IPN y los dueños de proceso. Inicio: lunes 23 de junio de 2008. Duración: 10 días hábiles (dos semanas calendario), o menos.

Propuesta de sesión exploratoria 2 de 3
63
 Propósito: Obtener información sobre la desagregación de los procesos

centrales en procesos componentes y de estos en actividades y tareas, según proceda:
  

 

 

Interfases entre procesos Correspondencia con unidades organizativas Clientes; Entradas (insumos) y salidas (productos = bienes/servicios) Duración; documentación y archivos; automatización, bases de datos y aplicaciones Recursos humanos, cantidad, características, perfiles Correspondencia y aplicación de Instructivos de Trabajo (IT); Instrucciones Departamentales (ID); otras normas Supervisión y evaluación Razones de la acción; problemática e ideas de mejora

Propuesta de sesión exploratoria 3 de 3
64
 Integración del Grupo Exploratorio de Análisis (GEA)
    

Dueño del Proceso Consultor IPN Representantes de LFC y SME, en su caso Personal operativo de LFC Analistas IPN Entrevistas de trabajo Aplicación de una Herramienta de Análisis (encuesta) Ficha general por elemento (macroproceso o proceso componente) Mapeo de proceso Diagrama de proceso Diagnóstico inicial

 Metodología
 

 Documentación

  

Ejemplo de identificación de procesos 1 de 5 Definición
65

Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente (Hammer/Champy, 1994) Conjunto de actividades, tareas, o acciones interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de información, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) o información con un valor añadido. En general, de las definiciones de proceso se pueden extraer ideas básicas que constituyen un conjunto de actividades interrelacionadas, que persiguen la creación de valor y cuya salida final es la conformación de un bien o servicio para un cliente que puede ser interno o externo a la organización.

Ejemplo de identificación de procesos 2 de 5
Proceso de análisis parte de la identificación y articulación de elementos componentes que contribuyen a la realización de la operaciones del sistema descrito. Preguntas adecuadas aplicadas por un facilitador entrenado, facilitan la descripción
66 ¿Cuál proceso se entiende asociado al propósito esencial de la organización? ¿Cuáles son los principales productos o servicios que se generan? ¿Quiénes son los receptores o usuarios de los productos? ¿Cuáles son los principales insumos requeridos?

Solicitud

Ofrecer servicio de energía eléctrica

EE

Conectar Usuario (Cliente)

Ejemplo de identificación de procesos 3 de 5
67

Solicitud

Ofrecer servicio de energía eléctrica

EE

Conectar Usuario (Cliente) Ofrecer servicio de energía eléctrica

¿Es posible subdividir el proceso en componentes que lo integren?

Recibir y validar solicitud

Evaluar posibilidad de ofrecer servicio

Requerir conexiones

Requerir medición, tasación y facturación

Ejemplo de identificación de procesos 4 de 5
68

¿Con que procesos externos ¿Qué unidades orgánicas ¿Qué instrucciones departamentale se vincula? participan? instructivos de trabajo y escalafones intervienen?
IT/ID/E IT/ID/E IT/ID/E IT/ID/E

Recibir y validar solicitud

Evaluar posibilidad de ofrecer servicio

Requerir conexiones

Requerir medición, tasación y facturación

XXXXX Unidad Técnica

Realizar conexiones Realizar medición, tasación y facturación
IT XXXX

xxxxxxx
IT XXXX

Unidad Comercial

Ejemplo de identificación de procesos 1 de 5 Relación con estructura organizacional
Macroproceso = Agregado de procesos Proceso = Agregado de Actividades Actividad = Agregado de Tareas Se realizan por unidades organizacionales que en general dependen de distintos ámbitos de mando Tradicionalmente, o históricamente la organización se estructura en términos de las funciones o agregados de trabajos afines, NO EN FUNCIÓN DE LOS PROCESOS QUE DEBEN REALIZAR PARA SATISFACER NECESIDADES DE LOS CLIENTES (externos e internos)
 

69

Trayectoria Roja Flujo actual de proceso Trayectoria Negra. Flujo de proceso rediseñado

Preguntas tipo para encuesta de análisis
1 de 3
70

¿Cuál proceso se entiende asociado al propósito esencial de la organización? ¿Cuál es el principal objetivo del proceso considerado? ¿Es posible subdividir el proceso en componentes que lo integran?
 

Si es un macroproceso describa procesos componentes Si es un proceso componente describa actividades componentes Si es una actividad componente describa tareas (Indicar localización, equipamiento requerido, problemática percibida)

¿Con qué otros procesos externos se vincula el proceso analizado? ¿Qué unidades orgánicas participan dentro/fuera del área a su cargo en la realización del proceso o componente?

¿El proceso tiene una clara relación con la misión, objetivos estratégicos y políticas de la institución? ¿Cuáles son los principales productos o servicios que se generan por el macroproceso o componente? ¿Qué normatividad jurídica y administrativa es aplicable a este proceso o componente? (leyes, reglamentos, manuales, otra). ¿Qué instrucciones departamentales o instructivos de trabajo son aplicables a este proceso o componente? ¿El proceso, o alguna parte se realiza de forma automatizada (uso de servicios y aplicaciones computacionales)? ¿En caso afirmativo, el servicio usado es interno o se contrata al exterior?

Preguntas tipo para encuesta de análisis
2 de 3
71

¿Quiénes son los receptores o usuarios de los productos? Los productos que arroja el proceso o componente, ¿están sujetos a especificaciones técnicas? En caso afirmativo, especifique cuales son. ¿Cómo se mide el cumplimiento de dichas especificaciones? ¿De acuerdo con su percepción las características de los productos o servicios cumplen con los estándares establecidos? ¿De acuerdo con su percepción las características de los productos o servicios satisfacen las necesidades de sus usuarios? ¿Cuáles son los insumos principales requeridos para realizar las actividades y tareas del proceso o componente (información, equipo, materias primas, refacciones, recursos materiales, etc.)?

¿Quiénes son los principales proveedores de los diversos insumos señalados y en qué medida satisfacen adecuada y oportunamente las necesidades del proceso o componente? ¿Existen criterios, normas, o especificaciones para el control de calidad de los insumos? ¿Cómo se mide el cumplimiento de dichas especificaciones? ¿Personal que interviene en los procesos o componentes? ¿Qué competencias debe tener, en términos generales, dicho personal? ¿Cuáles tiene? ¿En qué medida el personal cubre las necesidades técnicas de capacidad/habilidad para lograr un eficiente desempeño? ¿Cómo se evalúa el desempeño del personal?

Preguntas tipo para encuesta de análisis
3 de 3
¿En qué medida el personal conoce y aplica la normatividad jurídica y administrativa; las instrucciones departamentales o instructivos de trabajo? ¿Qué programas de capacitación a directivos y operativos existen? ¿Qué considera que no se está cumpliendo del objetivo dentro del proceso? ¿Considera usted que el proceso cuenta con controles que permitan identificar posibles desviaciones? ¿Actualmente existen acciones de mejora que se estén ejecutando en el proceso? ¿Cuáles considera usted que son las problemáticas principales que existen en el proceso seleccionado? ¿Cómo considera usted que debería operar el proceso seleccionado (en cuanto a tiempo, costo, productividad, etc.?
72

¿Cuáles son las quejas más frecuentes señaladas por los receptores o usuarios sobre los productos de este proceso o componente? ¿Qué tratamiento se da a las quejas de los usuarios de dichos productos? ¿En qué medida y cómo se fomenta la mejora continua de los procesos? ¿Cómo considera que podrían lograrse mejores resultados en el desempeño de este proceso o componente? ¿Cómo repercute el desempeño de este proceso o componente en la prestación final de los servicios que ofrece la empresa al consumidor final? ¿Cómo califica el clima social que prevalece en la realización de las diversas tareas vinculadas a este proceso o componente?

Identificación de oportunidades y rediseño
73

¿Por qué se hacen las cosas como se vienen realizando? ¿Cuáles son las dificultades de hacerlo así? ¿Se puede identificar una forma diferente de hacerlo; que aumente el desempeño, disminuya costos, satisfaga de mejor manera las demandas del usuario (cliente externo)? ¿Por qué no se ha hecho? ¿Qué lo impide? ¿Cómo se resuelve?

Ventajas del trabajo conjunto
74

Respuesta de personal interno ¿Cómo se hace? ¿Por qué se hace así? Precisa; basada en la experiencia Internalizada; basada en método, instrucciones, costumbre Difícil de ver; por costumbre, posición cómoda; sin trabajo adicional

Respuesta de personal externo No precisa; basada en observación Libre; basada en forma de evaluar NO comprometida Fácil; por ejercicio creativo no comprometido

¿Existen otras formas de hacerlo?

Identificación de oportunidades y creación de valor para las partes

Grupo consultor IPN Directorio
75 Bárcena Narvaez Jorge De la Rosa Rábago Rodolfo Infante Murillo Jesús López Suárez José Heberto Rosales González manuel Solís Villegas Arturo Varela Orihuela Benjamín Viñals Padilla Sergio 5729-6000 Ex 64-810 5729-6000 Ex 64-827 5729-6000 Ex 64-810 5729-6000 Ex 64-808 5729-6000 Ex 64-808 5729-6000 Ex 64-810 5729-6000 Ex 64-808 5729-6000 Ex 64-803
jbarcenan@yahoo.com.mx rrosar@gmail.com jinfante@ipn.mx jlopezs@ipn.mx mrosales@ipn.mx arsovi@hotmail.com bevarelaor2@yahoo.com.mx svinals@prodigy.net.mx

Oficina sede en el IPN: Museo Tezozómoc Av. Hacienda de Sotelo s/n Esq. Zempoaltecas; Col. ExHacienda El Rosario; Delegación Azcapotzalco; México D.F.; C.P: 02420 Teléfono: 5729-6000 Ext 64-801; 64-817 Facsímil: 5729-6000 Ext 64-821

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