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MODELO BOLMAN Y DEAL

Yeny Rodrguez Marrugo

MODELO BOLMAN Y DEAL


Es muy importante redefinir el concepto de la organizacin ms all de los
lmites establecidos, por ello plantea la existencia de un liderazgo integrado que
se nutra de cuatro perspectivas:

Estructural

Recusos
Humanos

Poltica

Simblica

El xito requiere arte, capacidad y destreza para ver las organizaciones como
entes en los que debe combinar necesidades, roles, poder y smbolos a fin de dar
forma y sentido a su accin.

Rasgos sobresalientes de las perspectivas

Perspectiva

Rasgos ms sobresalientes

Estructural

Informacin y metas claras; buena comprensin de las relaciones


causa-efecto; sistemas fuertes de informacin y tecnologas;
bajos niveles de conflicto, ambigedad e incertidumbre;
autoridad legtima estable.

De recursos humanos

Gran poder de influencia de los empleados o en aumento;


motivacin y moral de los empleados baja o en declinacin;
recursos relativamente abundantes o en crecimiento; conflicto e
incertidumbre baja o moderada; diversidad baja o moderada.

Poltica

Recursos escasos o en disminucin; conflictos de metas y


valores; diversidad alta o en aumento; distribucin difusa o
inestable del poder.

Simblica

Informacin y metas confusas o ambiguas; poca comprensin de


las relaciones causa-efecto; sistemas dbiles de informacin y
tecnologa; diversidad cultural.

Marco estructural

La responsabilidad de los gerentes y lideres consiste en establecer las metas


organizacionales, desarrollar una estructura clara y apropiada para los
objetivos, las tareas y el entorno, y estar atento a las interrelaciones entre las
estructuras y el ambiente. Sin estructura la gente se siente muy insegura en
relacin con lo que esta haciendo, lo cual genera confusin, frustracin y
conflicto. En una organizacin eficaz, los individuos saben cuales son sus
responsabilidades y prerrogativas. Las polticas, comunidades y lneas de
autoridad estn claramente definidas. Cuando una organizacin tiene
estructura adecuada y la gente la atiende, los individuos son ms eficiente en
su trabajo y logran metas, y esto lo debe procurar el lder frente de la misma.

El trabajador del lder consiste en concentrarse en la tarea, en los hechos y la


lgica, ms que en los aspectos personales o emocionales. Muchos de los
problemas de la gente suele deberse ms a fallas de tipo estructural que a
fallas humanas. Los lideres estructuralistas no tienen necesariamente que ser
autoritarios ni resolver los problemas dando rdenes. Por el contrario, ellos
intentan disear e implantar un proceso o estructura adecuada para cada
problema o circunstancia.

Marco estructural

Adicionalmente los lderes estructurales cumplen con sus responsabilidades y


tareas, y se centran en la ejecucin y la puesta en prctica.

Marco de recursos humanos

Las organizaciones existen tambin para satisfacer las necesidades humanas.


Las organizaciones y la gente se necesitan mutuamente.
Cuando se presentan desajustes entre los individuos y la organizacin ambos
resultan perjudicados.
Si surge un buen ajuste entre el individuo y la organizacin ambos se benefician.

Los lideres de recursos humanos creen en la gente y se lo hacen saber, creen en la


productividad a travs de la gente, y demuestran esta creencia en sus palabras y
acciones lo que con frecuencia resulta en un clima de apertura, respeto y
consideracin.
Los lideres de recursos humanos son visibles y accesibles. Este principio parte de la
idea de que los gerentes deben salir a los pasillo e interactuar con sus trabajadores
y clientes con el fin de mejorar el sitio de trabajo, ya que la lealtad y el compromiso
de los subordinados solo ocurre cuando estos se sienten que la organizacin es
receptiva y responde a sus necesidades
Los lideres eficaces de los recursos humanos facultan y dar poder a su gente.

Marco poltico

El observador debe entender cuales son las lineas de fractura, las dimensiones
posibles, las bases sobre las cuales se establecen los compromisos, que est sobre
la mesa en materia de recursos. Si no lo hace, su comprensin de la organizacin
quedar severamente limitada.

Aclarar lo que se quiere y lo que se puede obtener. Tal principio implica tener
conocimiento de la realidad y no permitir que los deseos propios efecten la
persepcin de la misma.
Formar alianzas con otros interesados o accionistas. Segn Bolman y Deal, el
gerente politicamente astuto necesita desarrollar una agenda, construir una base
de apoyo para esa agenda y aprender a manejar las relaciones con aquellas
personas que puedan apoyarlas o resistirse: Para esto se requiere:
Negocioacin y regateo
Definir agendas
Construir coalisiones y redes de relaciones
Primero persuadir, despues negociar y solo en caso necesario utilizar la presin o
la coercin. El lider politico debe reconocer la importancia del poder para el logro
de los propositos, pero este debe usarse con prudencia y sensatez.

Marco simbolico

De acuerdo con este enfoque, una organizacin es primero una cultura


constituida por rituales, ceremonias, cuentos hroes, mitos. No importa lo que
pasa, sino lo que se dice: lo importante es la significacin. Y a este respecto, la
cuestin de quien lo ha dicho tiene por lo general ms peso que lo que se ha
dicho. Importa ms el quien que los argumentos racionales o cientficos. cmo
vestirse?, Que imagen proyectar, que impresin dejar?. Con quien uno tiene
que ser visto, con quien relacionarse, que alianzas formar?.
Comprender la organizacin exige entender las cosas que no son visibles a los
ojos, entender lo que la cultura valora, a menudo por el tipo de comportamiento
que adoptan los empleados que buscan ser valorados. Ciertas personas logran
tener una bella carrera produciendo pocos resultados, lo que compensa con el
buen manejo de los smbolos.