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ESTUDIO DEL TRABAJO

ORGANIZACIN Y
METODOS

Bibliografa
Introduccin al estudio del trabajo,
Editorial Limusa, OIT
Estudio del trabajo, Roberto Garca
Criollo, Mc Graw Hill
Ingeniera Industrial: mtodos,
estndares y diseo del trabajo,
Editorial Alfaomega, Niebel

Estudio del Trabajo

El estudio del trabajo es el examen sistmico de los


Mtodos para realizar actividades con el fin de mejorar la
utilizacin eficaz de los recursos y de establecer normas de
rendimiento con respecto a las actividades que se estn
realizando.

Estudio del Trabajo


Definiciones y Contexto del Estudio del
Trabajo:
Estudio del trabajo = Gran Bretaa
Antes: Estudio de tiempos y movimientos (EE.UU.)
Ahora: Ingeniera de Mtodos o Ingeniera del
Trabajo.
Estudio de mtodos: Es el estudio del diseo
detallado de estaciones de trabajo, y en grado
menor de las relaciones entre estaciones de trabajo.
Referente al diseo.

Estudio del Trabajo

lucin de la Ingeniera del Trabajo (estudio del trabajo):

776 Adam Smith publica Wealth of Nations, especializacin del


rabajo, para mejorar la productividad.
800. James Watt jr. Mejoramientos organizacionales en Soho.
832. C. Babbage publica: On the Economy of Machinary and
Manufacturer. Divisin del trabajo.
886. F. Taylor. Propuso disear, medir, planear el trabajo.
903. H. Ford y su montaje progresivo de automviles.
920. Gilbreth anlisis de los movimientos fundamentales de
a actividad humana.
1930. Emergen y resurgen las teoras de Fayol, Weber y Herzberg.
1932. Alemania y su estandarizacin del producto.
1940-45. II guerra mundial y la optimizacin de recursos.

Estudio del Trabajo


10.
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14.
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16.
17.
18.
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20.

1946-55. Posguerra y el boom en EUA.


1960. Japn y Alemania se incorporan al mundo comercial.
1965. Japn y sus tcnicas innovadoras de produccin.
1970. Inicia la competitividad internacional.
1973. Embargo petrolero rabe.
1980. Inicio de la globalizacin y nfasis en la Calidad.
1985. nfasis en la reduccin de costos.
1990. Fin de la guerra fra y apertura de europa del este.
1992. Fomento e impulso por los niveles de fabricacin.
1993. Aplicacin de la reingeniera.
1995. Aplicacin de tcnicas japonesas adaptativas y nfasis
por control de la informacin (kaizen, TQM).
21. 1997. cadena de abastecimiento
22. 2000. uso de Internet.
23. 2005. Cadenas de Valor (paradigma chino).

Estudio del Trabajo y la Productividad


de una Empresa
Disciplinas relacionadas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Administracin.
Investigacin de Operaciones.
Ingeniera de Sistemas.
Estadstica.
Ergonoma.
Ingeniera de Manufactura.

Departamentos relacionados:
7. Calidad
8. Produccin
9. Almacenes.

Estudio del Trabajo y la Productividad


de una Empresa
Produccin:
Creacin de un producto o servicio.
Productividad:
Es la relacin entre produccin e insumo (OIT)
(terrenos, edificios, materiales, energa, mquinas, equipo, R.H.)

Hacer el mejor el trabajo con los mismos


recursos
o menos (administracin de Mundel).
Eficacia: lograr el objetivo.
Eficiencia: eficacia optimizando los recursos.

Estudio del Trabajo y la Productividad


de una Empresa
La Resistencia al Cambio
Implicaciones:
1.
2.
3.
4.
5.

Aprender nuevos mtodos.


Cambio de rutina.
Mayor esfuerzo para realizarlos y adaptarse.
Estar sujeto a nuevas evaluaciones de desempeo
El ser humano trabajaba bajo la ley del menor
esfuerzo.

Estudio del Trabajo y la Productividad


de una Empresa
Elementos de diseo del trabajo y mtodos de trabajo:
AMBIENTE

Economas
De
Produccin

Mercado
Social
Legal

Metas de Organizacin y prioridades

Productos que se generarn


y procesos que se usarn
Diseo de trabajo
metas
estndares.

Individual y
de grupo
Valores y nececidad

Satisfaccin del
Trabajo

Mtodos del trabajo


Ing. Del trabajo
economa de movimientos

Recursos y
Capacidad
Tcnica

Capacidades
de organizacin
y capacidad
Individual y de grupo
conocimientos
habilidades

Medicin del trabajo

Tcnicas del Diseo del


Trabajo

DIAGRAMAS DE INGENIERA
INDUSTRIAL

Herramientas Bsicas para el estudio de mtodos:


(Tcnicas de representacin Grfica)
a) diagrama de procesos de operacin.
b) diagrama de flujo.
c) diagrama de recorrido
d) diagrama hombre-mquina
e) grfica de proceso de cuadrilla.
f) grfica de mano izquierda y derecha.
g) diagrama bimanual.

Diagramas de Ingeniera Industrial

Mtodo Actual
Retroalimentacin

Anlisis Sistemtico
de la Situacin

Mtodo Propuesto

estacin de trabajo

Diagramas de Ingeniera
Industrial
Enfoques:
1. Propsito de la operacin.
2. Diseo de la parte o pieza.
3. Tolerancias y especificaciones.
4. Materiales.
Por qu
5. Proceso de fabricacin.
(se hace
6. Preparacin y herramental.
esta
7. Condiciones de trabajo
operacin)
8. Distribucin en la planta.
9. Condiciones de seguridad.
10.Principios de la economa de
movimientos.

Cul
Cmo
Quin
Dnde
Cundo

Diagrama Procesos de
Operacin
Caractersticas:

Configuracin de lnea de montaje basado en


un requerimiento de produccin y otros
atributos (almacenes, entregas, etc).

Flujos generales de produccin en la planta.

Visualizar con detalle el acomodo de la


maquinaria.

Incluyendo todo el trabajo realizado por un


trabajador o una cuadrilla en una ubicacin y
en un momento dado.

Diagrama Procesos de
Operacin
Es una representacin grfica de los
puntos en los que se introducen
materiales en el proceso y del orden de
las inspecciones y de todas las
operaciones, excepto las incluidas en la
manipulacin de las operaciones; puede
adems
comprender
cualquier
otra
informacin que se considere necesaria
para el anlisis, como puede ser el tiempo
requerido, la situacin de cada paso o si
sirven los ciclos de fabricacin.

Diagrama Procesos de
Operacin
Su objetivo principal es dar una imagen
clara de toda la secuencia de los
acontecimientos del proceso, estudiando
las fases del proceso en forma sistmica.

Simbologa
INSPECCIN

OPERACIN

Diagrama de procesos

Cualquier diagrama debe reconocerse por medio de la


informacin escrita en la parte superior del mismo. Si el papel
tiene que doblarse para ser archivado, la informacin necesaria
debe tambin colocarse como mejor convenga a su localizacin.
Es prctica comn encabezar la informacin que distingue a
estos diagramas con la frase diagrama del proceso de
operacin.

El procedimiento del analista consiste en adoptar una


actitud inquisitiva, en lo que respecta a su influencia en el
costo y la produccin del producto en estudio.
La cuestin ms importante que el analista tiene que
plantear cuando estudia los eventos del diagrama de
operaciones es "Por qu?" Las preguntas tpicas que se
deben hacer son:
"Por qu es necesaria esta operacin?"
"Por qu esta operacin se efecta de esta
manera?"
"Por qu son tan estrechas estas tolerancias?"
"Por qu se ha especificado este material?"
"Por qu se ha asignado esta clase de operario
para ejecutar el trabajo?"

Aplic

ac i
n pr
actic
a

Trazar el diagrama de proceso de la operacin.


1. Eje
2. Moldura de plstico
3. Pernete de tope

Operaciones requeridas en el eje:


1. Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno
revlver (0.025 hr).
2. Cepillar extremo opuesto (0.010 hr).
3. Inspeccin.
4. Fresar (0.070 hr).
5. Eliminar rebaba (0.020 hr).
6. Inspeccin del fresado.
7. Desengrasar (0.0015 hr).
8. Cadminizar (0.008 hr).
9. Inspeccin.

Operaciones requeridas en la moldura de


plstico:
10. Cepillar la parte de plstico (0.80 hr).
11. Taladrar para el pernete de tope (0.022
hr).
12. Inspeccin.
13. Montar el moldeado en la parte pequea
del eje y taladrar de lado para el pernete de
tope. (0.020 hr).

Operaciones a realizar en el pernete de tope:


14. Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y
cortar en torno revlver (0.025 hr).
15. Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr).
16. Desengrasar (0.0015 hr).
17. Cadminizar (0.006 hr).
18. Inspeccin.
19. Fijar el pernete al montaje (0.045 hr).
20. Inspeccin.
Con los datos anteriores, elabrese el diagrama de
proceso de operacin.

Diagrama de Flujo
Es una representacin grfica de los
pasos que se siguen en toda una
secuencia de actividades, dentro de un
proceso
o
un
procedimiento,
identificndolos mediante smbolos de
acuerdo con su naturaleza; incluye,
adems,
toda
informacin
que
se
considera necesaria para el anlisis, tal
como distancias recorridas, cantidad
considerada y tiempo requerido.

Simbologa
INICIO/TERMINACIN

OPERACIN

TRANSPORTE

DEMORA

ALMACENAMIEN
TO

INSPECCION

Simbologa: Diagrama de
flujo de proceso.

Simbologa
OPERACIN/INSPECCIN

TOMA DE
DECISION

SE CREA UN REGISTRO

SUJETAR

SE AGREGA INFORMACIN
A UN REGISTRO

UNA OPERACIN Y UN
TRANSPORTE SE REALIZAN
AL MISMO TIEMPO.

SMBOLOS NO ESTNDAR

Simbologa: Diagrama de
flujo de proceso.

Diagrama de flujo

Ejemplo 1(Placas de acero)


En una fbrica de calderas se rolan placas de acero
en caliente para formar cilindros, que posteriormente
sern ensamblados y constituirn un domo.
Los eventos que se llevan a cabo para rolar y formar
los cilindros se presentan en el siguiente archivo:
placas de acero

Rolado de placa de acero, caso practico

Preguntas de comprobacin para acortar las distancias


recorridas y reducir el tiempo de manejo de material.
1.- Se est practicando la tecnologa de grupos
de productos, para reducir el nmero de
preparaciones y permitir mayores corridas o ciclos
de produccin.
2.- Puede una instalacin reubicarse
econmicamente para reducir las distancias
recorridas?
3.- Qu puede hacerse para reducir el manejo de
materiales?
4.- Cul es el equipo adecuado para
manipulacin de materiales?
5.- Cunto tiempo se pierde en llevar y traer
materiales de la estacin de trabajo?
6.-Se debera considerar el agrupamiento de
productos en vez del agrupamiento de procesos?

7.- Qu puede hacerse para aumentar el


tamao de la unidad de material manipulado a
fin de reducir el manejo, el desperdicio y los
tiempos muertos?
8.- Qu podra hacerse acerca de los pasadizos
y pasajes para vehculos a fin de acelerar el
transporte?
9.- Cul es la posicin ms apropiada en que
debe colocarse el material para reducir la
cantidad de manipulacin requerida por un
operario?
10.- Cmo podra utilizarse la entrega o traslado
por gravedad?

Diagrama de Recorrido
Es una representacin objetiva y topogrfica
de la distribucin de zonas y edificios, en la
que se indica la localizacin de todas las
actividades registradas, mediante un plano
de la distribucin existentes de las reas.
Complemento del Diagrama de Flujo.
Utiliza la misma simbologa.

Diagrama de
recorrido

Aunque
el
diagrama
de
flujo,
suministra la mayor parte de la
informacin pertinente relacionada con
el proceso de fabricacin, no es una
representacin objetiva en el plano del
curso de trabajo. Algunas veces esta
informacin sirve para desarrollar un
nuevo mtodo.
Por ejemplo antes de que pueda
acortarse un transporte es necesario
ver o visualizar dnde habra sitio para
agregar una instalacin o dispositivo
que permita disminuir la distancia.
Asimismo, es til considerar posibles
reas de almacenamiento temporal o
permanente.

Diagrama PERT
Este diagrama es un medio de
pronstico de planeacin y control
que revela grficamente el
camino optimo a seguir para llegar
a un objetivo predeterminado, por
lo general en trminos de tiempo.

Red con operaciones y tiempos, para la


produccin de cierto producto
Diagrama

Determinacin del camino crtico


Empezaremos por encontrar cul es la fecha ms

temprana de inicio y cul la fecha ms tarda de


inicio de todas las actividades de la red.
Supongamos que
ES=fecha ms temprana de inicio de una
actividad
EF=fecha ms temprana de terminacin de una
actividad
t= tiempo de actividad
La fecha ms temprana de terminacin de
cualquier actividad es
EF=ES + t

24-14

LS= fecha ms tarda de inicio de una actividad


LF= fecha ms tarda de terminacin de una
actividad
LS = LF - t

Programacin de proyectos con tiempos


inciertos de actividades.
En esta parte discutiremos los detalles de la

programacin de proyectos para un problema


que involucra investigacin y desarrollo de
nuevos productos. Dado que muchas de las
actividades de este proyecto nunca se han
intentado, el administrador del proyecto
desea
tomar
en
consideracin
la
incertidumbre en los tiempos de las
actividades.

Estimaciones de tiempo de actividades optimista, ms probable y pesimista (en semanas) del proyecto porta-vac

t = (a + 4m + b) / 6

2 = ((b a) /6)2
t =(a +
4m+b)/6
Tiempo
esperado

Varianza
Aqu primero realizas b-a, despus
lo divides entre 6 y despus este
resultado lo elevas al cuadrado

Completa la siguiente tabla, esta red,


pertenece al problema planteado de
PORVAC

Completa la siguiente tabla con los datos


del problema de PORVAC

Tiempo esperado, varianza y desviacin


Standard
Hagamos que T represente el tiempo total

requerido para terminar el proyecto. El valor


esperado de T, es la suma de los tiempos
esperados de las actividades crticas.
E(T) = ta+te+th+ti+tj
son 17 semanas?
La varianza en el tiempo de terminacin del
proyecto es la suma de las varianzas de las
actividades del camino crtico:
1.78+0.11+0.69+0.03+0.11=2.72
La desviacin estndar es la raz cuadrada
de la varianza esto es la raz de 2.72 es 1.65

Cul es la probabilidad de que el


producto se termine en 20 semanas?
= 1.65

Z = ( X - )/

Z = (20-17)/1.65 =
1.82

Media =
17
Buscando este valor en la tabla de distribucin normal z,
encontramos que le corresponde un valor de 0.4656 y a esto le
agregamos 0.5 que corresponde a la otra mitad de la campana
nos da una valor de 0.9656, esto quiere decir que existe un
96.56% de probabilidad de que el proyecto se termine en 20

Construccin del diagrama de Pareto


Ejemplo:
Construir el diagrama de Pareto de los defectos en
elementos estructurales en puertas. Durante una jornada
laboral el equipo de control de calidad decidi hacer un
conteo de los defectos que se presentaban en los elementos
estructurales para puertas que se manufacturaban dentro
de la empresa recabando los siguientes datos:

Pasos:
1.- Ordenar de mayor a menor.
2.- Obtener los porcentajes de los
defectos con respecto al total
3.- Obtener el porcentaje acumulado.
4.- Realizar la grafica de lneas, donde el
eje x, sean los defectos y en el eje y, se
pongan los porcentajes acumulados.

Obsrvese cmo el diagrama de Pareto pone de relieve


que relativamente pocos defectos son responsables de la
mayor parte de los defectos observados en la pieza. El
diagrama de Pareto es una parte importante de un
programa de mejoramiento de la calidad porque permite
que administradores e ingenieros enfoquen su atencin a
los defectos crticos en un producto o proceso. Una vez
que se identifican estos defectos crticos, deben
desarrollarse e implantarse las acciones correctivas para
reducir o estimar dichos defectos.
Lo anterior es ms fcil de hacer cuando nos aseguramos
de estar atacando un problema legtimo, pues es mucho
ms sencillo reducir o eliminar defectos que ocurren con
frecuencia que aquellos que se presentan en raras
ocasiones

Anlisis de las
operaciones
El segundo nivel de anlisis del trabajo
corresponde a la operacin. En este caso se
parte de la base de que en ella intervienen los
siguientes elementos.
1. El hombre
2. La mquina
3. Las herramientas
4. El lugar de trabajo.
Se puede decir que el objeto de analizar las
operaciones es racionalizar el uso de dichos
elementos y elevar el nivel de eficiencia del
trabajo desarrollado.

DIAGRAMA HOMBRE-MQUINA
Diagrama empleado para estudiar,
analizar y mejorar slo una estacin de
trabajo a la vez. Indicando la relacin
exacta en tiempo entre el ciclo de trabajo
de la persona y el ciclo de operacin de su
mquina.

Diagrama de proceso hombremquina


Este

diagrama, que es la representacin


grfica de la secuencia de elementos que
componen las operaciones en que intervienen
hombres y maquinas, permite conocer el
tiempo empleado por cada uno; es decir, saber
el tiempo invertido por los hombres y el
utilizado por las mquinas.

Diagrama hombre-maquina, permite conocer el tiempo


empleado por cada uno de ellos, de tal manera de optimizar los
tiempos.

Pasos para la construccin de un diagrama hombremquina.


1.- Se debe seleccionar la operacin que ser

diagramada; se recomienda elegir aquellas


importantes que puedan ser costosas, repetitivas
y que causen dificultades en el proceso.
2.- Se debe determinar dnde empieza y dnde
termina el ciclo que se quiere diagramar.
3.- Es necesario observar varias veces la
operacin para dividirla en sus elementos e
identificarlos claramente.

Construccin del diagrama hombre-mquina


1.

2.

Seleccionar una distancia en centmetros o en pulgadas


que nos represente una unidad de tiempo. Esta seleccin
se lleva a cabo debido a que los diagramas hombremquina se construyen siempre a escala. Por ejemplo un
centmetro puede representar un centsimo de minuto.
Existe una relacin inversa en esta seleccin; es decir
mientras ms larga es la duracin del ciclo de la
operacin, menor debe ser la distancia por unidad de
tiempo escogida.
A la izquierda del papel se debe hacer una descripcin de
los elementos que integran la operacin. En el extremo
de lo hoja se colocan las operaciones y tiempos del
hombre y sus tiempos inactivos

El tiempo de trabajo del hombre se representa por


una lnea vertical continua; cuando hay un tiempo
muerto o un tiempo de ocio, se representa con una
lnea discontinua. Un poco ms hacia la derecha se
coloca la grfica de la mquina o mquinas, que es
igual a la anterior. Los tiempos de preparacin y
descarga de las maquinas se representan por una
lnea punteada, pues las maquinas no estn en
operacin pero tampoco inactivas.
Obtener los porcentajes de utilizacin:

3.

4.

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)

Ciclo total del operador= preparar +hacer+retirar


Ciclo total de la maquina=preparar+hacer+retirar
Tiempo productivo de la mquina=hacer
Tiempo improductivo del operador= espera
Tiempo improductivo de la mquina=ocio
Porcentaje de utilizacin del operador= Tiempo
productivo del operador/tiempo de ciclo total
Porcentaje de la mquina=Tiempo productivo de la

Caso practico, diagrama hombre-mquina


Desarrolle el diagrama hombre-mquina del siguiente caso,

realizarlo en Excel.
Un operador tiene a su cargo dos taladros. El taladro 1 tiene
una sola broca para efectuar el proceso de barrenado y el
taladro 2 es de doble broca. La actividad que realiza el
operador es:
Carga y descarga del taladro1 : 0.53 min
Carga y descarga del taladro2 : 0.78 min
Caminar del taladro 1 al 2 o viceversa: 0.07 min
Limpiar pieza antes de colocarla en el taladro: 0.10 min

El taladro de una sola broca tarda en hacer el barrenado 0.5

minutos y el taladro doble tarda 0.63 minutos para efectuar


la operacin; los taladros se levantan automticamente al
fin del ciclo.

Diagrama hombre-mquina
Operacin
Maquina tipo
Departamento
Operador

Descripcin

Maquina1

Escala
linea Tiempo

Cargar y descargar M1
0.53

0.53

Camino a mquina2 (0.07)

0.07

Limpia la pieza(0.10)

0.1

Cargar y descargar M2
0.78

0.78

Camino a mquina1 (0.07)

0.07

Limpia la pieza(0.10)

0.1

Cargar y descargar M1
0.53

Mquina2

Descripcin

linea

Cargar y descargar M1
0.53

0.53

Taladro1
(0.5)

0.5

Descripcin

linea

Cargar y descargar M2
0.78

0.78

Taladro 2
(0.63)

0.63

Cargar y descargar M1
0.53

1.65

1.03

1.41

Diagrama hombre mquina


(observacin)
El analista debe tener cuidado de no engaarse

con lo que parezca ser una cantidad apreciable de


tiempo muerto de hombre. En muchos casos es
mucho ms conveniente o econmico que un
operario est inactivo durante una parte
sustancial de un ciclo, que lo est un costoso
equipo o proceso, an durante una pequea
porcin de ciclo. Con objeto de estar seguro de
que su propuesta es la mejor solucin, el analista
debe conocer el costo de la inactividad de una
mquina, as como el de la inactividad de un
obrero.

Diagrama de Cuadrilla
Es la ilustracin de la forma de cmo las
actividades
elementales
de
los
trabajadores que actan en cuadrilla o
equipo
se
pueden
analizar
para
determinar un tiempo de ciclo mnimo
para una unidad de produccin.
Es un Diagrama Hombre Mquina con dos
o ms trabajadores interactuando entre s.

Diagrama de cuadrilla(diagrama de proceso


de grupo)
El diagrama de proceso de grupo se define
como la representacin grfica de la secuencia
de los elementos que componen una operacin
en la que interviene un grupo de personas. Se
registran cada uno de los elementos de la
operacin y sus tiempos de ocio. Adems, se
conocen los tiempos de actividad y de ocio de la
mquina. Luego de conocer esos datos podemos
hacer un balanceo que nos permita aprovechar
al mximo las personas y las mquinas.

Pasos para la construccin, diagrama de proceso de


grupo.
Paso 1: se selecciona una mquina de gran
magnitud donde se sospeche que los operadores
son ms de los necesarios para manejarla con
eficiencia.
Paso 2: se determina dnde empieza y dnde
termina el ciclo de la operacin.
Paso 3: se observa varias veces la operacin para
descomponerla en cada uno de sus elementos y se
registran todas las actividades de cada uno de los
operadores y ayudantes.
Paso 4: una vez descompuesta la operacin y
registradas todas las actividades de los operadores,
se procede a medir el tiempo empleado.
Finalmente con los datos anteriores se procede a la
construccin del diagrama.
La elaboracin del diagrama se lleva a cabo de la
misma manera que el diagrama hombre-mquina.

Anlisis de movimientos
El anlisis de movimientos es el estudio de todos y cada
uno de los movimientos de cualquier parte del cuerpo
humano para poder realizar un trabajo de la forma ms
eficiente.
Para poder lograr este propsito es preciso dividir un
trabajo en todos sus elementos bsicos y analizar cada
uno de ellos tratando de eliminar o, si esto no es posible,
de simplificar sus movimientos.
Herramientas para lograr esto:
Diagrama bimanual de trabajo
Anlisis de movimientos bsicos y los principios de la
economa de movimientos.

Diagrama Mano Izquierda Mano


Derecha
Instrumento para el estudio de movimientos. Presenta
todos los movimientos y pausas realizadas por la
mano izquierda y derecha, y las relaciones entre las
divisiones bsicas relativas de la ejecucin de trabajo
realizada por las manos. Su objetivo es poner de
manifiesto una operacin dada con los detalles
suficientes, de modo que se pueda mejorar mediante
un anlisis.

Diagrama Mano Izquierda Mano


Derecha
Objetivos:
1) Equilibrar los movimientos de ambas manos y
reducir la fatiga.
2) Eliminar y/o reducir los movimientos no
productivos.
3) Acortar la duracin de los movimientos productivos.
4) Adiestrar a nuevos operarios en el mtodo ideal.
5) Lograr que se acepte el mtodo propuesto.

Diagrama Bimanual
Diagrama igual al de mano izquierda/mano
derecha pero con la caracterstica de incluir
tiempos de ejecucin y dividido en
micromovimientos.

Diagrama bimanual
Este diagrama muestra todos los movimientos realizados
por la mano izquierda y por la mano derecha y la relacin
que existe entre ellos. El diagrama bimanual sirve
principalmente para estudiar operaciones repetitivas, en
cuyo caso se registra un solo ciclo completo de trabajo.
Para representar las actividades se emplean los mismos
smbolos que se utilizan en los diagramas de proceso,
pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para
que abarquen ms detalles.

Smbolos del diagrama bimanual


Actividad

Definicin

Operacin

Se emplea para los actos de


asir, sujetar, utilizar, soltar,
etc., una herramienta-pieza
o material

Transporte

Se emplea para representar


el movimiento de la mano
hasta el trabajo,
herramienta o material o
desde uno de ellos

Demora

Se emplea para indicar el


tiempo en que la mano no
trabaja (aunque quiz
trabaje la otra)

Sostenimiento o
almacenamiento

Con los diagramas


bimanuales no se emplea el
trmino almacenamiento, y
el smbolo que le
corresponda se utiliza para
indicar el acto de sostener
alguna pieza, herramienta o
material con la mano cuya
actividad se est

Smbolo

Guas para elaborar los diagramas bimanuales


1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes
de comenzar las anotaciones.
2. Registrar una sola mano a la vez
3. Registrar unos pocos smbolos cada vez
4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de
un ciclo de trabajo, se presta para iniciar las
anotaciones.

Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero


o por la que ejecuta ms trabajo.
Es necesario fijar el mismo punto exacto de partida que
se elija, ya que al completar el ciclo se llegar
nuevamente all, pero debe fijarse con claridad
Luego se aade en la segunda columna la clase de
trabajo que realiza la segunda mano.

5. Registrar las acciones en el mismo rengln cuando se


realizan al mismo tiempo.
6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben
registrarse en reglones distintos. Es necesario verificar
si en el diagrama la sincronizacin en las dos manos
corresponde a la realidad.

Nota: Procure registrar todo lo que hace el operador y evtese combinar


las operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran
realmente al mismo tiempo.

Ejemplo:
En el recargado de cartuchos calibre 32 se utiliza una
serie de operaciones. Se necesitan fulminantes,
casquillos, plvora y balas. Los fulminantes estn en una
caja, los casquillos en otra y las balas en otra. La plvora
se encuentra en un recipiente y es necesario pesarla
antes de introducirla en el cartucho.
1.
2.
3.
4.
5.

Fulminante
Casquillo
Bala
Plvora
Pesadora

Recargado de cartuchos
El procedimiento para el formado de los cartuchos es el
siguiente:
1. La mano izquierda agarra el fulminante y la mano derecha el
casquillo (0.5 s ).
2. La mano izquierda coloca el fulminante en el casquillo y la
mano derecha sostiene el casquillo (0.8 s)
3. La mano izquierda agarra la plvora y la mano derecha coloca
el casquillo.
4. La mano izquierda coloca la plvora en la pesadora y la
derecha espera (1s).
5. La mano derecha toma la plvora y la deposita en el casquillo,
mientras la izquierda sostiene el casquillo (2s)
6. La mano izquierda sostiene el casquillo con plvora y la mano
derecha agarra la bala (0.5s).
7. La mano izquierda sostiene el casquillo y la mano derecha
coloca la bala y presiona (1.5s)
Elabore el diagrama bimanual actual.

ESTUDIO DEL TRABAJO Y LA


PRODUCTIVIDAD
DE UNA EMPRESA
Estudio de Movimientos
El estudio de mtodos (movimientos) es el
registro y examen crtico Sistemtico de los
modos de realizar las actividades en una
estacin de trabajo con el fin de efectuar
mejoras.

Estudio del Trabajo y la Productividad


de una Empresa
Estudio de Movimientos
a) Estudio visual de movimientos .- Uso ms
amplio debido a que no necesita justificar
econmicamente su empleo. Comprende la
observacin cuidadosa de la operacin y la
elaboracin de un diagrama de proceso del
operario considerando las leyes de economa de
movimientos.
b) Mtodo de estudio de Micromovimientos .aplica a trabajos de mucha actividad, cuya
duracin y repeticin son grandes.

Principios de la economa de
movimientos:
Existen principios de economa de movimientos, los
cuales fueron desarrollados por Gilbreth y completados
por Barnes, estas leyes son aplicables a cualquier tipo
de trabajo, pero se agrupan en tres subdivisiones:
1. Aplicacin y uso del cuerpo humano.
2. Arreglo del rea de trabajo
3. Diseo de herramientas y equipo

Principio de Economa de Movimientos (Barnes):

) Las dos manos deben comenzar y terminar sus movimientos al


mismo tiempo.
) Las dos manos no deben estar ociosas al mismo tiempo excepto
durante perodos de descanso.
) Los movimientos de los brazos deben hacerse en direcciones
opuestas y simtricas, y se deben hacer simultneamente.
) Los movimientos de manos y cuerpo deben confinarse a la
clasificacin ms baja en la cual sea posible realizar el trabajo bien.
) El impulso se debe aprovechar para ayudar al trabajador cuando sea
posible y se debe reducir al mnimo si es necesario superarlo con
esfuerzo muscular.

Principio de Economa de Movimientos (Barnes):

6) Los movimientos curvados, continuos y uniformes de las manos


son preferibles a movimientos en lnea recta que impliquen
cambios repentinos y abruptos de direccin.
7) Los movimientos de envi son ms rpidos, ms fciles y ms
exactos que los movimientos restringidos o controlados.
8) El trabajo debe disponerse de tal modo que permita un ritmo fcil
y natural siempre que resulte posible.
9) Las fijaciones a la altura de la vista deben ser contadas y estar
juntas unas de otras como sea posible.
10) Debe haber un lugar expreso y fijo para colocar todas las
herramientas y materiales.

Principio de Economa de Movimientos (Barnes):


11) herramientas, materiales y controles debern estar ubicados
cerca del punto de uso.
12) Se debe usar alimentadores y recipientes accionados por
gravedad para entregar el material cerca del punto de uso.
13) Se deben usar entregas por cada cuando sea posible.
14) Los materiales y las herramientas deben estar ubicados para
permitir la mejor secuencia de movimientos.
15) Se deben procurar condiciones buenas de visibilidad. La buena
iluminacin es el primer requisito para una percepcin visual
satisfactoria.

Principio de Economa de Movimientos (Barnes):

16) De preferencia la altura del lugar de trabajo y de la silla debe


Ajustarse de modo que sea posible sentarse y permanecer de pie
alternativamente.
17) A cada trabajador se le debe proporcionar una silla del tipo y
altura que permita una buena postura.
18) Las manos deben estar libres de todo trabajo que se pueda hacer
ventajosamente mediante un soporte, una instalacin fija o un
dispositivo operado con pedal.
19) Dos o ms herramientas deben combinarse cuando sea posible.

Principio de Economa de Movimientos (Barnes):


20) Las herramientas y los materiales deben proporcionarse de
antemano cuando sea posible.
21) Cuando cada dedo realice algn movimiento especfico, como
en un teclado, la carga debe distribuirse de acuerdo con las
capacidades inherentes de los dedos.
22) Palancas, volantes y otros controles deben ubicarse en
posiciones tales que el operador pueda manipularlos con el
cambio mnimo en la posicin corporal y con la mayor
velocidad y facilidad.

Movimiento

Smbolo

Productivos

Alcanzar

Mover la mano hacia


un destino o lugar
general

Mover

Transportar un objeto
a un destino

Coger

Conseguir suficiente
control sobre un
objeto con los dedos
de la mano

Posicionar

Alinear, orientar y
montar un objeto en
otro.

Desmontar

Romper el contacto
entre dos objetos.

Soltar

SC

Abandonar el control
que los dedos de la
mano ejercen sobre
un objeto.

Examinar

Identificar o
inspeccionar un
objeto empleando
cualquier sentido.

Hacer

Efectuar total o

Movimiento

Smbolo

Retardantes

Cambiar direccin

CD

Cambiar la lnea o plano


a travs del cual se
realiza un A o un M

Posicin previa

PP

Preparar el objeto
transportado para el
elemento bsico
siguiente.

Buscar

Localizar cualquier
objeto

Seleccionar

SE

Escoger entre varios


objetos.

Planear

PL

Retraso o vacilacin
para decidir el mtodo a
seguir.

Retraso nivelador

RN

Una parte del cuerpo se


retrasa por la lentitud
de la obra con la que
debe realizar una
operacin simultnea.

Movimiento

Smbolo

Improductivos

Sostener

Mantener con la
mano un control
esttico sobre el
objeto mientras se
ejecuta un trabajo
sobre l.

Retraso evitable

RE

Atribuible a la
desidia o pereza del
trabajador.

Retraso inevitable

RI

Atribuido al mtodo

Retraso por fatiga

Descanso para
vencer la fatiga.

Diseo de herramientas y equipo


Siempre que sea posible deben usarse guas, sostenes o
pedales para que las manos realicen ms trabajo
productivo. Tambin se debe procurar que dos o ms
herramientas se combinen en una y que junto con los
materiales queden en posicin de ser utilizados
fcilmente.

Diseo de herramientas y equipo


En un trabajo tal como escribir a mquina, en que cada
dedo efecta un movimiento especfico, la carga debe
ser distribuida de acuerdo con la capacidad inherente a
cada uno

Diseo de herramientas y equipo


Ciertos mangos, como los usados en desarmadores grandes
y manivelas, deben disearse para permitir que la mano
entre en contacto lo ms que sea posible con la superficie.
Esto es importante ya que al usarlo se ejerce fuerza.
Las palancas, los travesaos y manivelas deben colocarse
en una posicin que permita manejarlas con el menor
cambio de postura del cuerpo y con la mayor ventaja
mecnica.

Las cinco clases generales de movimientos.


Debe considerarse que, para lograr el mximo
aprovechamiento del lugar de trabajo, es importante que
los movimientos efectuados por el operador sean los que
menos lo fatigan.
Por lo tanto, es conveniente relacionar las zonas de
trabajos normales y mximas con las siguientes clases de
movimientos:
1. Movimiento en los que slo se emplean los dedos de la
mano.
2. Movimiento en los que slo se emplean los dedos y la
mueca
3. Movimiento en los que slo se emplean los dedos, la
mueca y el antebrazo.
4. Movimientos en los que slo se emplean los dedos, la
mueca, el antebrazo y el brazo.
5. Movimientos en los que se emplean los dedos, la
mueca, el antebrazo, el brazo y el cuerpo.

Descansa la
mueca y el
antebrazo

Mujer
Talla: 1.59 m
Peso: 54 kg

Hombre
Talla: 1.68 m
Peso: 68 kg

0.480

0.550

0.300

0.335

0.200

0.240

1.370

1.550

1.100

1.350

0.640

0.720

0.550

0.600

0.200

0.240

Mujer
Talla: 1.59 m
Peso: 54 kg

Hombre
Talla: 1.68
Peso: 68 kg

1.400

1.550

1.100

1.350

0.680

0.770

0.720

0.880

0.630

0.700

1.260

1.400

0.730

0.800

0.430

0.500

Estudio del Trabajo y la Productividad


de una Empresa
Estudio de Movimientos

Errores de diseo
de la estacin de
trabajo. Cules
son?

1. El pie derecho no tiene soporte adecuado.


2. El pedal est demasiado alto.
3. Las rodillas pueden golpear con la mquina.
4. El ngulo que forman el pie y la pierna es
muy agudo.
5. El codo queda ms abajo de su altura
normal.
6. El respaldo de la silla es incorrecto.
7. La altura de la silla no es adecuada.
8. El asiento de la silla no est curvado.
9. Las esquinas y bordes de la silla son en
ngulo recto.

10. La mquina obstaculiza el paso.


11. El pie izquierdo no est a la misma altura que
el derecho, lo que produce una posicin no
simtrica.
12. El pedal de accionamiento debe ser plano y
en forma de pie no en forma de botn cncavo
que es resbaladizo.
13. La distancia normal para trabajos de precisin
debe ser de 25 a 30 cm.
14. La operacin se est ejecutando fuera del
rea normal de trabajo.
15. Las manivelas son muy pequeas.

Diseo de plantillas y dispositivos.


Los dispositivos de produccin se caracterizan por ser
sencillos y relativamente baratos. Constituyen el
fundamento para la mejora de muchas operaciones.
Por otro lado, es comn que sean ideas originales; es
decir que aunque estn compuestos por elementos
conocidos como tornillos, placas de acero, etc., en
conjunto son innovaciones.
Alguna clasificacin:
1. Dispositivos para soporte, colocacin y montaje.
2. Gua o plantillas.
3. Dispositivos para depsito y alimentacin de
material
4. Conjuntos de cambio rpido.
5. Pedales
6. Dispositivos de seleccin o medicin (control de

Dispositivo para soldadura a tope con


lser
de
chapas
metlicas,
que
comprende:
dos
tableros
substancialmente coplanares (13, 14),
para soportar dos tableros respectivos
(A, B) que se deben soldar a tope, una
plantilla de posicionado (29) para situar
las chapas metlicas con precisin

Dispositivo para ensamblar.

Estudio del Trabajo y la Productividad


de una Empresa
Movimientos fundamentales de las manos (Therblig):
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)

Buscar (search)
Seleccionar (select)
Tomar {asir} (grasp).
Alcanzar (reach)
Mover (move)
Sostener (hold)
Soltar (release)
Colocar en posicin (position)
Pre-Colocar en posicin (pre-position)

Estudio del Trabajo y la Productividad


de una Empresa
Movimientos fundamentales de las manos (Therblig) cont:
10) Inspeccionar (inspect)
11) Ensamblar (assemble)
12) Desensamblar (disassemble)
13) Usar (use)
14) Demora inevitable (unavoidable delay).
15) Demora evitable (avoidable delay)
16) Planear (plan)
17) Descansar (rest to overcome fatigue)

Estandarizacin de operaciones mediante, la


aplicacin de la hoja de mtodo de trabajo.
La hoja de trabajo pretende servir como base para:
1. Cumplir y mejorar las operaciones
2. Facilitar la capacitacin de los operadores.
3. Servir como fuente de consulta durante la realizacin de las
operaciones
4. Ser la base de la auditoras del proceso para elevar la
eficiencia de la operacin y de la lnea de trabajo.

De la necesidad de unificar la forma de llevar a cabo las


actividades por parte de los generadores de un producto
surge la estandarizacin, cuya finalidad es evitar
desviaciones que puedan ocasionar problemas en las
actividades diarias.

Influencia de las actividades de


tiempos y mtodos en las
operaciones

entas: el costo est determinado principalmente por los


Mtodos de fabricacin.

os estndares de tiempo son la base de los costos estndare

roduccin, los estndares proporcionan bases para medir la


ctuacin de los departamentos de produccin.

ompras, el tiempo es comn denominador para comparar


quipos y suministros competitivos.

Influencia
Personal, se mantienen buenas relaciones

laborales haciendo uso de estndares


equitativos y tasas justas de salarios.
Los mtodos y los procesos influyen en los
diseos de los productos.
Los estndares establecen la base del
mantenimiento preventivo.

Influencia
Los estndares dan fuerza a la calidad
La programacin de produccin, se basa en

los estndares de tiempo.


Produccin, los mtodos y los estndares
dicen como hay que hacer el trabajo y en qu
tiempo se har.

Cmo examinar o analizar una


operacin
Objetivos del anlisis del trabajo
1. Perfeccionar el mtodo de trabajo
2. Instruccin en el trabajo.
3. Diseo de tiles y herramientas
4. Documentacin del mtodo de trabajo.

Tcnicas para el anlisis del


trabajo
Principales tcnicas:
La tcnica de la actitud interrogante.
La lista de comprobacin de anlisis.
Tcnica de la actitud interrogante
Sea cual fuere el objetivo del anlisis del trabajo, el
analista siempre debe preguntarse: es necesaria la
operacin? puede eliminarse? , puede combinarse con
otra?, puede cambiarse el orden? , puede simplificarse?

Lista de comprobacin de anlisis


La siguiente gua es muy importante para
apoyar la tcnica de la actitud interrogante:

Comprenda

Analice

Qu se logra?

Es necesario?

Dnde se hace?

Por qu ah?

Quin lo hace?

Por qu esa persona?

Cmo se hace?

Por qu de esa
manera?

Existen diversas formas de analizar una

operacin, pero en todas ellas es necesario:


1. Ser cautelosos con lo que se ve.
2. Colocar el trabajo en el banquillo de los acusados y

que se justifique de la siguiente forma:


S

No

Con hechos

Con palabras

Con causas

Con efectos

Con razones

Con excusas

Datos

Preguntas

Intencin

Qu se
hace?

Por qu se hace?
Es necesario hacerlo?
Cul es la finalidad?
Qu otra cosa podra hacerse para
alcanzar el mismo resultado?

Eliminar

Dnde se
hace?

Por qu se hace ah?


Se conseguiran ventajas hacindolo en
otro lado?
Podra combinarse con otro elemento?
Dnde podra hacerse mejor?

Cundo se
hace?

Por qu se hace en ese momento?


Sera mejor realizarlo en otro momento?
El orden de las acciones es el apropiado?
Se conseguirn ventajas cambiando el
orden?

Quin lo
hace?

Tiene las calificaciones apropiadas?


Qu calificaciones requiere el trabajo?
Quin podra hacerlo mejor?

Cmo se
hace?

Por qu se hace as?


Es preciso hacerlo as?
Cmo podramos hacerlo mejor?

Combinar y
reordenar

Simplificar

Requisitos para simplificar el


trabajo
Tener una mente abierta. Un paracadas

solo funciona cuando se mantiene abierta.

Continuacin
Mantener una actitud interrogativa. La

interrogacin en la simplificacin del


trabajo, es una de las herramientas mas
tiles.

Requisitos
Trabaje sobre las causas, no sobre los

efectos. No se conforme con ver como la


gente hace su trabajo: analcelo y
estdielo para simplificarlo.

Requisitos
Trabaje

sobre los hechos, no sobre las


opiniones. Mucha gente cree que un trabajo se
hace de determinada manera porque desde
muchos aos antes se ha hecho as, lo cual
es slo una opinin, de ningn modo un hecho.

Requisitos
Acepte las razones, no las escusas, pues

este. La razn es sta.

Requisitos
Elimine el miedo a la critica. Despjese

de su amor propio y de su pereza


mental, pues solo as lograra cambios
que valgan la pena.

Requisitos
Logre vencer la resistencia la cambio.

Todos, por naturaleza, nos oponemos al


cambio, pero l es el requisito necesario
para el progreso.

Procedimientos del estudio de


mtodos
1. Seleccionar el trabajo que debe
2.
3.
4.
5.
6.

mejorarse.
Registrar los detalles del trabajo.
Analizar los detalles del trabajo.
Desarrollar un nuevo mtodo para hacer
el trabajo.
Adiestrar a los operarios en el nuevo
mtodo de trabajo.
Aplicar el nuevo mtodo de trabajo.

1. Seleccionar el trabajo que debe


mejorarse.
A. Desde el punto de vista humano.
B. Desde el punto de vista econmico.
C. Desde el punto de vista funcional del

trabajo.

Desde el punto de vista humano


Los

primeros trabajos cuyo mtodo debe


mejorarse, son los de mayor riesgo de
accidentes; por ejemplo, aquellos en los que se
manejan sustancias toxicas, en donde haya
prensas, mquinas de corte e instalaciones
elctricas.

Desde el punto de vista econmico


En segundo lugar, se debe dar

preferencia a los trabajos cuyo valor


represente un alto porcentaje del costo
del producto terminado.

Desde el punto de vista


funcional del trabajo.
Cuellos de botella
Ruta critica (PERT/CPM)

Registrar los detalles del


trabajo
Para poder mejorar un trabajo, debemos

saber exactamente en qu consiste.


Para registrar el proceso de fabricacin se
utilizan los diagramas de proceso de
operaciones, de proceso de flujo de
recorrido y de hilos.

Analizar los detalles del trabajo.


Para

poder analizar un trabajo de forma


completa, el estudio de mtodos utiliza una
serie de preguntas que deben hacerse sobre
cada detalle con el objeto de justificar
existencia, lugar, orden, persona y forma en
que se ejecuta.
Por qu existe cada detalle?
Para que sirve cada uno de ellos?

Si contestamos afirmativamente, las


anteriores preguntas, entonces.
Dnde debe hacerse el detalle?
Cundo debe ejecutarse el

detalle?
Quin debe hacer el detalle?

Procedimiento sugerido para


desarrollar un centro de trabajo.
1. Recopilar todos los hechos relacionados

con el diseo, como planos y dibujos,


cantidades requeridas y plazos de
entrega.
2. Se
recomienda la elaboracin de
diagramas de proceso.
3. Efectuar un anlisis, considerando los
enfoques primarios del anlisis de
operaciones y los principios del estudio
de movimientos.

Procedimiento
Idear un mtodo.
Presentar o formular ste.
Instalar el centro de trabajo.
Llevar a cabo un anlisis de trabajos en
dicho centro.
8. Establecer estndares de tiempo.
9. Seguir el mtodo.
4.
5.
6.
7.

Cmo aplicar el nuevo mtodo


Esta fase del procedimiento, fundamental para

simplificar el trabajo, quiz sea la ms difcil. Para


llevarla a cabo se necesita por igual del respaldo
activo de la direccin y del sindicato, y que el
especialista en estudio del trabajo o analista
ponga en juego todas sus cualidades personales.

La aplicacin del nuevo mtodo puede


dividirse en cinco etapas:
1. Vender las ideas propias relacionadas con el fin

del estudio y las aportaciones y sugerencias de


los trabajadores relacionadas con el tema.

Durante el periodo de estudio pedir a los


supervisores que emitan los puntos de vista
propios. Dejar que el trabajador desempee un
papel lo ms amplio posible en la creacin y
desarrollo del nuevo mtodo, a fin de que tambin
lo considere como obras suya.

2.

Preparar un informe que contenga:

El diagrama propuesto con las firmas de aprobacin


El costo de materiales, mano de obra y gastos generales de
los mtodos.
Las economas esperadas.
El aumento de produccin.
La reduccin de desperdicios
El aumento de la calidad y la seguridad industrial
Necesidades de inversin
El costo de implantar el nuevo mtodo.
La accin ejecutiva que se necesitar para implantar el
nuevo mtodo.
El calendario de su implantacin

3.
4.
5.

Examinar el informe juntos con el supervisor y la


direccin en su caso.
Lograr la aprobacin de los cambios por parte de los
trabajadores y la direccin.
Preparar las normas de ejecucin por escrito. En esta fase
se deben elaborar hojas con instrucciones para el
operador y carta de descripcin del mtodo, o carta de
fabricacin con objeto de:

Registrar todos los detalles del nuevo mtodo.


Explicar el mtodo a los afectados.
Preparar el equipo necesario.
Ayudar al adiestramiento o readiestramiento.
Tener la base para el estudio de tiempos.

Carta de descripcin del mtodo


Este importante documento, imprescindible para

la aplicacin del mtodo, rene las siguientes


caractersticas y funciones:
1. Es una gua para indicar los procedimientos por

seguir en el perfeccionamiento de mtodos.


2. Es una ayuda para el anlisis y el estudio de
tiempos y movimientos.
3. Puede emplearse para organizar la distribucin de
planta.
4. Puede emplearse como la forma escrita oficial del
mtodo que se sigue en cada operacin. Un libro
que contenga todas las cartas de descripcin de
mtodos formara el Manual de Operacin de

5. El M.O. ser la base para capacitar a todo el

personal.
6. El M.O. ser la norma que regular las
operaciones para facilitar la labor de
supervisin y la normalizacin de los
procedimientos, es decir, ser la base para
exigir que se cumplan los mtodos
establecidos.
7. Cuando se desarrolle un nuevo mtodo de
trabajo, se har inmediatamente la carta de
descripcin del mismo y se colocar en el M.O.
en sustitucin de la carta de descripcin
antigua, si existe.

Consideraciones al aplicar un nuevo mtodo:


Informar con anticipacin al personal sobre los cambios que

le afectarn.
Tratar al personal con la dignidad que se merece por su
calidad humana.
Promover que todos aporten sugerencias.
Reconocer la participacin de quien lo merezca.
Ser honesto en el uso de las sugerencias ajenas.
Explicar las razones del rechazo de una idea sugerida.
Hacer sentir al personal que forma parte del esfuerzo
comn por mejorar las condiciones de trabajo de la fbrica.
Capacitar al trabajador que va ha aplicar el nuevo mtodo.

Simplificacin del trabajo y relaciones


humanas.
Principios bsicos de las relaciones humanas:
1. El ingeniero industrial obtiene resultados en su
trabajo a travs de los hombres. Los resultados
sern malos si los trabajadores no cooperan con l
y sern excelentes si el grupo colabora de manera
entusiasta.

2. Cada persona debe ser tratada como

individuo, es decir, considerando ciertas


caractersticas que lo hacen diferente a de los
dems.

Resistencia al cambio
Son pocos los individuos que no perciben la

necesidad de mejorar los mtodos. Muy pocos


desaprobarn los objetivos. Sin embargo, ellos
pueden ver en esta tcnica un peligro para su
status quo, razn por la cual resistirn con
determinacin a cualquier cambio.

Causas de la resistencia al cambio


Temor a lo desconocido.
Inercia de los viejos mtodos.
Incertidumbre.
No entender lo nuevo.
Sentimiento de obsolescencia.
Por diferencias personales entre quien cambia

y quien debe ser afectado por el cambio.


Rechazo a la ayuda exterior
Por falta de tacto de quien hace la
proposicin.

Causas de la resistencia al cambio


Falta de confianza de quien propone el

cambio.
Inoportunidad de los cambios.
Por relaciones sociales.
Resentimiento contra las rdenes nuevas y
contra un mayor control de las actividades.
Por actitudes sindicales.
Por factores econmicos.

Disminucin de la resistencia a los


cambios.
Alicientes econmicas.
Comunicacin en ambos sentidos.
Acuerdos tomados en grupo.
Actitudes para romper el hielo.
Negociaciones.
Hacer cambios por va de ensayo.

Cmo mantener el nuevo mtodo.


Se debe mantener un estrecho contacto con

los adelantos logrados en el trabajo, hasta


comprobar que marcha tal como se haba
pensado. Es necesario evaluar los resultados
del mtodo mejorado y retroceder si es
necesario.

Normalizacin
Una vez que el mtodo de trabajo ha sido

decidido, es esencial que se asegure la


normalizacin no slo de l sino tambin de
los materiales, del equipo y de las condiciones
de trabajo.
A menos de que se d la importancia que
merecen todos estos factores, ser imposible
establecer que con slo llenar
adecuadamente los formatos se va ha
ejecutar eficientemente determinada tarea.

Medicin del trabajo


La

medicin del trabajo es un mtodo


investigativo basado en la aplicacin de
diversas
tcnicas
para
determinar
el
contenido en una tarea definida fijando el
tiempo que un trabajador calificado invierte
en llevarla a cabo con arreglo a una norma de
rendimiento preestablecida.

Objetivos de la medicin del trabajo.


1. Incrementar la eficiencia del trabajo.
2. Proporcionar estndares de tiempo que

servirn de informacin a otros sistemas de


la empresa, como el de costos de
programacin de la produccin, supervisin,
etc.

Desarrollo del estudio de tiempos y relacin


con la simplificacin del trabajo.
Frederick W. Taylor introdujo, en 1881, las

bases del sistema actual de la medicin del


trabajo, l sigui el siguiente orden.
1. Anlisis de todas las operaciones con el objeto

de eliminar aquellas que fueran innecesarias.


2. Determinacin del mejor mtodo de ejecucin.
3. Estandarizacin de los mtodos, materiales,
herramientas, equipo y condiciones de
trabajo.
4. Exacta determinacin del tiempo que un
operador calificado como normal necesita
para ejecutar un trabajo.

Procedimiento para medir el trabajo.


Para medir los tiempos de trabajo existen dos

premisas fundamentales.
1. Las medidas deben tomarse con la mas

escrupulosa justicia, es decir, con las mayores


garantas de que est perfectamente
realizada.
2. Las medidas deben tomarse con el grado de
exactitud estrictamente necesario, de acuerdo
con la importancia de lo que se pide.

Cmo mantener el nuevo mtodo.


Es

importante que una vez que se ha


implantado un mtodo se le mantenga en la
forma especificada, es decir, no debe
permitirse que los trabajadores reinstalen el
mtodo antiguo o introduzcan elementos no
permitidos, a menos de que exista un motivo
fundamentado.

Medicin del trabajo


La

medicin del trabajo es un mtodo


investigativo basado en la aplicacin de diversas
tcnicas para determinar el contenido de una
manera definida fijando el tiempo que un
trabajador calificado invierte en llevarla a cabo
con arreglo a una norma de rendimiento
preestablecida.

Observaciones necesarias para calcular


el tiempo normal

El nmero de ciclos que deber observarse para obtener un

tiempo medio representativo de una operacin se determina


mediante los siguientes procedimientos:
1. Frmulas estadsticas.
2. baco de Lifson.
3. Tabla Westinghouse.
4. Criterio de la General Electric.

Frmulas estadsticas:
Por medio de estas frmulas se determina el

nmero N de observaciones necesarias para


obtener el tiempo de reloj representativo con un
error e %, con riesgo fijado de R %. Se aplica la
siguiente formula:

k
N

ex

K=coeficiente de riesgo
cuyos valores.
K=1 riesgo de error de
32%
K=2 riesgo de error de
5%
K=3 riesgo de error de

f Xi x
n

Xi = valores obtenidos de reloj


= media de los tiempos de reloj
N = frecuencia de cada tiempo de
reloj tomado.
n = nmero de mediciones
efectuadas.
e = error expresado en forma decimal

Ejercicio: Supongamos que se han tomado las

lecturas 5, 8, 7, 5 , 6, 7, 7, 6, 8, 5, en centsimas
de minuto y se trata de determinar cul es el
nmero mnimo de observaciones necesarias para
obtener el tiempo de reloj representativo con un
error de 4% y un riesgo de 5%
Valores Xi

Frecuencia
f

Xi - x

(Xi x )2

f. (Xi x )2

Objetivos de la medicin del trabajo:


1. Incrementar la eficiencia del trabajo.
2. Proporcionar estndares de tiempo que servirn

de informacin a otros sistemas de la empresa,


como el de costos de programacin de la
produccin, supervisin, etc.

Desarrollo del estudio de tiempos y


relacin con la simplificacin del
trabajo.
1. Anlisis de todas las operaciones con el objeto

de eliminar aquellas que fueran innecesarias.


2. Determinar el mejor mtodo de ejecucin.
3. Estandarizacin de los mtodos, materiales,
herramientas, equipo y condiciones de trabajo.
4. Exacta determinacin del tiempo que un
operador calificado como normal necesita para
ejecutar el trabajo.

Tcnicas de medicin del trabajo.


(principales tcnicas)
1. Por estimacin de datos histricos.
2. Estudio de tiempos con cronmetro.
3. Por descomposicin en micromovimientos de

tiempos predeterminados. (MTM, MODAPTS,


tcnica MOST).
4. Mtodo de las observaciones instantneas
(muestreo del trabajo)
5. Datos estndar y frmulas de tiempo.

EL ESTNDAR DE TIEMPOS Y SUS


COMPONENTES
Tiempo valorado al ritmo normal

Suplementos
P

P= personal
D= descanso (fatiga)
S = suplementario

Estudio de tiempos con cronmetro.


Pasos bsicos para su realizacin:
1. Preparacin
1.
2.
3.
4.

Seleccin de la operacin
Seleccin del trabajador
Actitud frente al trabajador
Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo

2. Ejecucin
1.
2.
3.
4.

Obtener y registrar la operacin


Descomponer la tarea en elementos.
Cronometrar.
Calcular el tiempo observado.

3. Valoracin
1.
2.
3.

Ritmo normal del trabajador promedio


Tcnicas de valoracin
Calculo del tiempo base o valorado.

4. Suplementos
1.
2.
3.

Anlisis de demoras
Estudio de fatiga.
Clculo de suplementos y sus tolerancias.

Requisitos de un buen sistema de valoracin


La primera y la ms importante de las caractersticas de un

sistema de calificacin es su exactitud; sin embargo, no se


puede esperar una coherencia perfecta en el mtodo de
calificar, ya que las tcnicas para hacerlo se basan
esencialmente en el juicio del analista de tiempos.
No obstante, hay que considerar los procedimientos que
permitan, a los distintos analistas, dentro de una misma
organizacin, el estudio de operadores diferentes,
empleando el mismo mtodo, para llegar a factores de
calificacin que no se desven en ms o menos 5% de
tolerancia.

Mtodo de calificacin Nivelacin


Cuando se utiliza este mtodo, al evaluar la actuacin del

operador se consideran cuatro factores: habilidad, esfuerzo,


condiciones y consistencia
Habilidad
+0.15

A1

+0.13

A2

+0.11

B1

+0.08

B2

+0.06

C1

+0.03

C2

Bueno

0.00

Promedio

-0.05

E1

-0.10

E2

-0.15

F1

-0.22

F2

Habilsimo
Excelente

Regular
Deficiente

La habilidad se define
como el
aprovechamiento al
seguir un mtodo dado

Esfuerzo
+0.13

A1

+0.12

A2

+0.10

B1

+0.08

B2

+0.05

C1

+0.02

C2

Bueno

0.00

Promedio

-0.04

E1

-0.08

E2

-0.12

F1

-0.17

F2

Excesivo
Excelente

Regular
Deficiente

El esfuerzo se define
como
una
demostracin de la
voluntad,
para
trabajar
con
eficiencia.
El
esfuerzo
es
representativo de la
velocidad con que se
aplica la habilidad y
puede ser controlada
en un alto grado por
el operador.

Condiciones

Consistencia

+0.06

Ideales

+0.0
4

Perfecto

+0.04

Excelente

+0.0
3

Excelente

+0.02

Buena

+0.0
1

Buena

0.00

Promedio

0.00

Promedio

-0.03

Regulares

-0.02

Regulares

-0.07
F son
Malas
F
Deficientes
Las condiciones
aquellas -0.04
Consistencia:
Es el grado de
circunstancias que afectan
variacin en los tiempos
slo al operador y no a la
transcurridos, mnimos y
operacin. Los elementos que
mximos, en relacin con la
pueden
afectar
las
media, juzgado con arreglo
condiciones
de
trabajo
a la naturaleza de las
incluyen
temperatura,
operaciones y a la habilidad
ventilacin, alumbrado, ruido,
y esfuerzo del trabajador.

Muestreo del trabajo


El muestreo del trabajo como tcnica de la

Ingeniera de mtodos puede aplicarse con xito


para resolver una gran variedad de problemas de
todas clases sobre actividades relacionadas con
grupos de personas o equipos.

Metodologa del muestreo del trabajo.


1.

Pasos preliminares
Definicin de los objetivos, incluyendo especificacin de las
categoras de actividad por observar.
Diseo del procedimiento de muestreo, lo que implica:

1.
2.
1.

2.
3.

2.
3.
4.

Estimacin del nmero satisfactorio de observaciones que deben


hacerse.
Seleccin de la longitud del trabajo
Determinacin de los detalles del procedimiento de muestreo, tales
como programacin de las observaciones, mtodo exacto de
observaciones, diseo de la hoja de observaciones y rutas a seguir.

Recopilacin de datos mediante la ejecucin de un plan de


muestreo previamente diseado.
Procesamiento de clculos.
Presentacin de resultados.

Tcnicas del muestreo por atributos:

La desviacin tpica en el muestreo por

atributos se calcula de la siguiente manera:

p (1 p)
N

p=m/n
m= nmero total de actividades
indeseables.
n= nmero total de actividades
controladas.

Determinacin del nmero de


observaciones para realizar un estudio
de muestreo de trabajo.
1. Hacer un calculo aproximado del porcentaje que

representa un elemento cualquiera con relacin al total de


actividades:
p= Actividades de mayor inters/nmero total de actividades
2. Determinar los lmites aceptables de tolerancia, es decir,
decidir qu aproximacin se desea tener en los resultados
en relacin con los valores reales. Una tolerancia
aceptable es de +/- 5%
3. Determinar la exactitud o certidumbre y nivel de confianza
que se deseen. Por exactitud se entiende el nmero de
veces que se tendr la seguridad de que el resultado
obtenido est dentro de los lmites de tolerancia fijados.

z (1 p )
N 2
s ( p)
2

N= tamao de la muestra
Z= nivel de confianza
S = precisin deseada
P= probabilidad de la presencia de elemento o
proporcin de la actividad de inters expresada como
decimal.
Z=1, representa una probabilidad de 68.27%
Z=2, representa una probabilidad de 95.45%
Z=3, representa una probabilidad del 99.73%
El nivel z=2 se utiliza en la industria en general, y el
k=3 en la industria farmacutica y de alimentos.

Ejemplo:
Se requiere determinar el porcentaje de inactividad de unas

maquinas. Supngase que se desea un nivel de confianza


de 95.45% y una precisin de +/- 5%, un primer muestreo
nos dio los siguientes resultados:
Mquinas activas 140
Mquinas inactivas 60

Z=2,
N=

s=0.05

y p = 0.30

APLICACIN 2
En la limpieza de ciertas partes metlicas es necesario el

uso de un gas. Se procedi a realizar un estudio de


muestreo de trabajo con el propsito de determinar el
tiempo que el operador est expuesto al gas.
El estudio se inici analizando los siguientes elementos:
1. Cargar piezas metlicas con ganchos.
2. Meter ganchos a tinas.
3. Esperar tiempo de proceso.
4. Sacar ganchos de tinas.
5. Inspeccionar.

Durante los elementos 1,2 y 4 los operarios se exponen a

los gases, no as durante los elementos 3 y 5.


Se tomaron 80 observaciones diarias y se obtuvieron los
siguientes datos que seala la siguiente tabla.

Da

Elemento

20

28

15

22

21

16

18

21

17

17

25

22

28

23

25

13

10

12

12

80

80

80

80

Totales 80

Para una precisin de s=8% y un nivel de confianza de z=95.45%,


Determinar si el numero de observaciones es suficiente:

Nmero de veces que s se exponen


Nmero de veces que no se exponen
P=
S=

Datos estndar:
Los datos estndar son, en su mayor parte, tiempos

elementales estndar tomados de estudios de tiempo que


han probado ser satisfactorios
Obtencin de datos de tiempo estndar:
Para obtener estos datos es preciso distinguir los
elementos constantes de los elementos variables.
Elemento constante: es aquel donde el tiempo asignado
permanecer aproximadamente igual para cualquier pieza
dentro de un trabajo especfico.
Elemento variable: es aquel donde el tiempo asignado
cambia dentro de una variedad especfica de trabajo.

Algunas veces, debido a la brevedad de los

elementos individuales es imposible medir su


duracin por separado, como por ejemplo al tratar
de tomar el tiempo a una secretaria competente,
lo que se sugiere es en este caso, cronometrar
grupos de elementos y resolver usando
ecuaciones.

Ejemplo
El analista de una compaa est acumulando datos

estndar del departamento de prensas. A causa de la


brevedad de los elementos ha decidido medir grupos de
tiempos, agrupndolos para luego determinar el valor de
cada elemento.
Sus datos son:
a.- Alcanzar cintas de metal, sujetarlas y deslizarlas contra
el tope.
b.- Soltar material, alcanzar la manivela de la prensa,
sujetarla y moverla.
c.- Mover el pie para operar el pedal.
d.- Alcanzar la pieza, sujetarla y quitarla del troquel.
e.- Mover la pieza hasta la caja y soltarla.

Los datos anteriores se cronometraron de la


siguiente manera:
a + b + c =0.048
b + c +d =0.062
c+ d + e =0.050
d + e + a =0.055
e + a + b =0.049
Resolver este sistema de ecuaciones a fin de
determinar el tiempo de cada actividad:

Tiempos predeterminados
Los tiempos predeterminados, son una coleccin de tiempos

vlidos asignados a movimientos y a grupos de


movimientos bsicos, que no pueden ser evaluados con
exactitud con el procedimiento ordinario del estudio
cronomtrico de tiempos.
Son el resultado del estudio de un gran nmero de muestras
de operaciones diversificadas, con un dispositivo para tomar
el tiempo, tal como la cmara de cine, que es capaz de
medir
elementossistemas
muy cortos.
Principales
de tiempos
predeterminados:
1.-MTM
2.-WORK FACTOR
3.-GPD (General Purpose Data-Basado en
MTM)
4.-BMT (Basic Motion Timestudy)
5.-MODADPTS
6.- TECNICA MOST