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DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN PROFESIONAL

:

RESIDENCIA, SUPERVISIÓN Y
SEGURIDAD
EN OBRAS - CON ENFOQUE LEAN
CONSTRUCTION
MÓDULO 6:
INTRODUCCIÓN A
LEAN CONSTRUCTION

EXPOSITOR:
MG. ARMIN KRAMMER

DESARROLLO HISTORICO
FILOSOFIA LEAN

EVOLUCIÓN DE LA
PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
CARACTERISTICAS DE LA PRODUCCIÓN ARTESANAL A FINALES
DEL SIGLO XIX
LA FUERZA LABORAL ERA ALTAMENTE CALIFICADA EN DISEÑO
DE OPERACIONES MANUFACTURERAS Y ENSAMBLE.
ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA PARA LA FABRICACION DE
PARTES Y DISEÑOS QUE PROVENÍAN DE PEQUEÑOS TALLERES
EMPLEO DE MÁQUINAS-HERRAMIENTAS PARA PERFORAR,
ESMERILAR O HACER OTRAS OPERACIONES
VOLUMEN DE PRODUCCIÓN ERA REDUCIDO POR EJEMPLO MIL
AUTOS AL AÑO SIN DISEÑO COMÚN
LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN ERAN ELEVADOS.
NULA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO E INNOVACIÓN

EVOLUCIÓN DE LA
PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
INICIO SIGLO XX HENRY FORD CREO PRODUCCIÓN EN MASA
LA MANO DE OBRA ESPECIALIZADA REALIZA UNA SOLA
OPERACIÓN. FUERZA LABORAL NO NECESITA CAPACITACIÓN
ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA QUE CONSISTIA EN FABRICAR
TODO EN UN
MISMO LUGAR
HERRAMIENTAS PRODUCÍAN PARTES INTERCAMBIABLES.
EL PRODUCTO TENIA POCAS VARIACIONES Y MODELOS, HABIA
POCA FLEXIBILIDAD
NO HABÍA CONTROL DE CALIDAD.

MENOS INVENTARIO. MENOS INVERSIÓN EN HERRAMIENTAS. .EVOLUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL PRODUCCIÓN LEAN SE INICIO EN JAPÓN ( 1950) EQUIPOS DE TRABAJO MULTIDISCIPLINARIOS ORGANIZACIÓN BASADA EN PROCESOS Y NO EN FUNCIONES EMPLEO DE MÁQUINAS-HERRAMIENTAS FLEXIBLES Y AUTOMATIZADAS PRODUCTOS ESTANDARIZADOS Y VARIADOS USA JUSTO LO NECESARIO PARA PRODUCIR CON MENOS ESFUERZO. MENOS DEFECTOS. EXISTE UN CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD . MENOS ESPACIO.

ELIMINANDO O REDUCIENDO LOS COSTOS IMPRODUCTIVOS EXISTENTES EN LOS PROCESOS. PARA LOGRAR MAYORES BENEFICIOS SE DEBE REDUCIR LOS COSTOS DE FABRICACIÓN. ESTE SISTEMA NO MOTIVA LA REDUCCIÓN DE LOS COSTOS DE FABRICACIÓN. MANIFESTÓ QUE EL PRECIO ES UNA VARIABLE DADA POR EL MERCADO. DESARROLLANDO EL MEJORAMIENTO CONTINUO APOYADO EN LA OBSERVACIÓN . EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA NACE COMO UNA APLICACIÓN DEL INGENIERO OHNO SHINGO EN 1988.CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA LA ESTRATEGIA COMERCIAL DEL SISTEMA TRADICIONAL: Precio= Costo + Margen EL PRECIO SE ESTIMA.

NOVELA QUE HA REVOLUCIONADO LA ADMINISTRACIÓN DE LOS NEGOCIOS CON UN ENFOQUE HACIA LA TEORÍA DE LAS LIMITACIONES. FUNDAMENTOS DE BASE: LA ELABORACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES . Y CÓMO RESOLVERLOS. GOLDRATT. LAS CADENAS CRÍTICAS Y MEJORAMIENTO CONTINUO. PROPUGNADO POR EDWARD DEMING Y JURAN) . CUELLOS DE BOTELLA. ASIMISMO EL CONTROL DE LA CALIDAD ES TOTAL. EMPLEO DE MÁQUINAS-HERRAMIENTAS FLEXIBLES Y AUTOMATIZADAS. PROPUESTO POR EL FÍSICO ISRAELÍ ELIYAHU M.NACE ASI LEAN PRODUCTION ES LA FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN MANUFACTURERA ACTUAL Y TIENE COMO OBJETIVO FUNDAMENTAL MEJORAR CONTINUAMENTE EL DESEMPEÑO PRODUCTIVO. FUE DESARROLLADO POR LA TOYOTA. PLASMADO EN SU LIBRO LA META. BASADA EN SU POLÍTICA DE JUSTO A TIEMPO O CERO INVENTARIO. SE EFECTUÓ LA PRODUCCIÓN EN LOTES PEQUEÑOS.

EL EMPLEADO DEBÍA ESPERAR UN CIERTO TIEMPO MIENTRAS LA MÁQUINA REALIZABA SU FUNCIÓN. FORMAR Y PREPARAR A LOS TRABAJADORES PARA REALIZAR DISTINTOS TIPOS DE TAREAS.MÉTODO JUSTO A TIEMPO (Just in Time) ES UN SISTEMA DE ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PARA LAS FÁBRICAS. . EN EL MOMENTO EN QUE SE NECESITAN TAIICHI OHNO. RESULTÓ PRECISO. DE ESPERA. TAMBIÉN CONOCIDO COMO MÉTODO TOYOTA O JIT QUE PERMITE AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD. DE ORIGEN JAPONÉS. Y DE ADAPTACIÓN DE LAS MÁQUINAS. POR LO TANTO. CONSISTE EN PRODUCIR LOS ELEMENTOS QUE SE NECESITAN. Y CREAR AL EFECTO PROGRAMAS DE ROTACIÓN DE PUESTOS ESPECÍFICOS TAMBIEN CONTEMPLA LA REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE FABRICACIÓN Y MINIMIZADO DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA: DE MOVIMIENTO. ASI COMO EL DE PROCESAMIENTO POR OTRO LADO AL MINIMIZAR EL STOCK AYUDA A DISMINUIR EN GRAN MEDIDA LOS COSTES DE ALMACENAMIENTO (INVENTARIO). SU CREADOR OBSERVÓ MEDIANTE EL ESTUDIO DE MOVIMIENTOS Y TIEMPOS QUE LOS CICLOS DE TRABAJO DE LAS MÁQUINAS Y DE LOS OPERARIOS QUE LAS MANEJABAN ERAN MUY DIFERENTES. CON FRECUENCIA. EN LAS CANTIDADES QUE SE NECESITAN.

5. GOLDRATT. REGRESAR AL PASO (1) PERO NO PERMITIR LA INERCIA.DECIDIR CÓMO EXPLOTARLOS..IDENTIFICAR LOS CUELLOS DE BOTELLA DEL SISTEMA.LA TEORÍA DE LAS LIMITACIONES. 4.SUBORDINAR TODO A LA DECISIÓN ANTERIOR. 2.SUPERAR LA RESTRICCIÓN DEL SISTEMA (ELEVAR SU CAPACIDAD).. 3... . O TEORÍA DE RESTRICCIONES (TOC) DESARROLLADA POR ELIYAHU M.. LA ESENCIA DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES SE BASA EN CINCO PUNTOS CORRELATIVOS DE APLICACIÓN: 1.SI EN LOS PASOS ANTERIORES SE HA ROTO UNA RESTRICCIÓN.

POR TANTO ACORTAMOS ASÍ EL TIEMPO TOTAL DEL PROYECTO.GESTIÓN DE PROYECTOS POR CADENA CRÍTICA (CCPM) LA APLICACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES A LA GESTIÓN DE PROYECTOS ES LO QUE SE CONOCE COMO CADENA CRÍTICA O CRITICAL CHAIN PROJECT MANAGEMENT (CCPM) DESARROLLADA POR ELIYAHU M. . Y CONCENTRAR DICHA CONTINGENCIA O “SEGURIDAD” EN EL LUGAR DONDE MÁS HACE FALTA – COMO “COLCHÓN” AL FINAL DEL CAMINO CRÍTICO Y DONDE OTROS CAMINOS ALIMENTAN O CONFLUYEN EN EL CAMINO CRÍTICO. LOS COMPORTAMIENTOS DE LAS TAREAS TAMBIÉN RECIBEN UN IMPACTO FAVORABLE. ESTA NUEVA TEORÍA DICE QUE EL CRONOGRAMA DE UN PROYECTO PUEDE SER DISEÑADO PARA PROTEGER LA FECHA DE COMPLETITUD A TRAVÉS DE TOMAR CONTINGENCIA QUE ANTES ESTABA DISTRIBUIDA ENTRE TODAS LAS TAREAS (HOLGURAS) . LAS DURACIONES AHORA MÁS CORTAS DERIVAN UNA SENSACIÓN DE URGENCIA. CON LA “SEGURIDAD” REDUCIDA. GOLDRATT. MINIMIZAN LAS DISTRACCIONES DE LOS RECURSOS Y FOMENTAN LA “MULTI TAREA”.

. ACTIVIDADES BÁSICAS DE MEJORAMIENTO 1. QUE SERÁ LLAMADO MEJORAMIENTO CONTINUO. 3.MEJORAMIENTO CONTINUO EDUARDO DEMING (1996).CONSEGUIR LA PARTICIPACIÓN INDIVIDUAL..CONSEGUIR LA PARTICIPACIÓN TOTAL DE LA ADMINISTRACIÓN. 7.ESTABLECER ACTIVIDADES QUE ASEGUREN LA CALIDAD DE LOS SISTEMAS.DESARROLLAR E IMPLANTAR PLANES DE MEJORAMIENTO A CORTO PLAZO Y UNA ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO A LARGO PLAZO.ESTABLECER UN CONSEJO DIRECTIVO DE MEJORAMIENTO. DONDE LA PERFECCIÓN NUNCA SE LOGRA PERO SIEMPRE SE BUSCA.. 2. DICE QUE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL REQUIERE DE UN PROCESO CONSTANTE. ..OBTENER EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN. 8.. 6..DESARROLLAR ACTIVIDADES CON LA PARTICIPACIÓN DE LOS PROVEEDORES.ASEGURAR LA PARTICIPACIÓN EN EQUIPOS DE LOS EMPLEADOS. 5....ESTABLECER EQUIPOS DE MEJORAMIENTO DE LOS SISTEMAS (EQUIPOS DE CONTROL DE LOS PROCESOS). 4. 9.

CORREGIR LOS ERRORES TAN PRONTO COMO SE ADVIERTEN. CON FRECUENCIA LA CREATIVIDAD DE .TRABAJAR EN EQUIPOS.. NO “ADQUIRIR” MEJORAS. 4.. NEGAR EL STATUS QUO.PRINCIPIOS DE LA MEJORA CONTINUA 1.. LAS EXCUSAS NO VALEN.ACTUAR Y DESPUÉS VALORAR LOS RESULTADOS.INTENTARLO UNA Y OTRA VEZ: NO HAY QUE BUSCAR LA PERFECCIÓN A LA PRIMERA. CUESTIONARSE EL PORQUÉ DE LOS PROBLEMAS CUANTAS VECES SEA NECESARIO.. LAS PEQUEÑAS MEJORAS SON LA BASE DE LAS GRANDES.CREAR UNA MENTALIDAD PARA LA MEJORA.PENSAR. 3. 2. NO EN NEGATIVO. PENSAR EN POSITIVO. 5..

YA QUE ESTOS SIRVEN PARA PLANIFICAR LA CALIDAD Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL.CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL (TQM) LA CALIDAD PARA JOSEPH JURAN PARA JURAN LA CALIDAD PUEDE TENER VARIOS SIGNIFICADOS. FACTURAS INCORRECTAS. LOS CUALES SON MUY IMPORTANTES PARA LA EMPRESA. FALLOS DURANTE LOS SERVICIOS. . CANCELACIÓN DE CONTRATOS DE VENTAS. POR CALIDAD JURAN ENTIENDE COMO LA AUSENCIA DE DEFICIENCIAS QUE PUEDEN PRESENTARSE COMO: RETRASO EN LA ENTREGAS. ETC. DEMING ESTABLECIÓ QUE UTILIZANDO TÉCNICAS ESTADÍSTICAS UNA COMPAÑÍA PODÍA GRAFICAR COMO ESTABA FUNCIONANDO UN SISTEMA PARA PODER IDENTIFICAR CON FACILIDAD LOS ERRORES Y ENCONTRAR MANERAS PARA MEJORAR DICHO PROCESO. CALIDAD ES ADECUARSE AL USO.

LEAN CONSTRUCTION LEAN SIGNIFICA “SIN PERDIDAS “. LUEGO UN GRUPO DE INVESTIGADORES DEL MIT LO ACUÑO COMO LEAN PRODUCTION YA QUE COMPROBARON LA EFICIENCIA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA . LAURI KOSKELA (1992) LO ANALIZA Y CON LOS PRINCIPIOS Y LAS APLICACIONES DEL JIT (JUSTO A TIEMPO) Y TQM (CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD) LO APLICA EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN. TENIENDO EN CUENTA LAS IDEAS DE SHINGO(1988). EL NUEVO MODELO DENOMINADO LEAN PRODUCTION (PRODUCCIÓN SIN PÉRDIDAS). TALLER DE LEAN CONSTRUCTION EN ESPOO (FINLANDIA). INTENTANDO IDENTIFICAR Y SENTAR LAS BASES QUE ÉL DEFINE COMO “LA NUEVA FILOSOFÍA DE PRODUCCIÓN”. EN 1993 REALIZÓ EL 1ER. SCHONBERGER(1990) Y PLASSL(1991). CONOCIDA COMO LEAN CONSTRUCTION CONSIDERANDO QUE ESTA SE DESARROLLABA SOBRE UN SISTEMA COMPLEJO Y CAÓTICO. .

MODELO DE PRODUCCIÓN CONVENCIONAL .

El método incluye la definición de unidades de producción y el control del flujo de actividades. Mediante el enfoque Lean construction. Una de estas herramientas de planificación y control fue diseñada por Ballard y Howell. mediante asignaciones de trabajo.Lean construction introduce principios que cambian el marco conceptual de la administración del mejoramiento de la productividad y enfoca todos los esfuerzos a la estabilidad del flujo de trabajo. El sistema denominado el último planificador (Last Planner System) presenta cambios fundamentales en la manera como los proyectos son planificados y controlados. se han desarrollado diversas herramientas tendientes a reducir las pérdidas a través del proceso productivo. .

...INTRODUCIR EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS ...REDUCIR LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR 2. 7.SIMPLIFICAR INFORMACIÓN MEDIANTE MINIMIZACIÓN DE LOS PASOS 6.INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA EN LOS PROCESOS.INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO 3...PRINCIPIOS DE LA FILOSOFIA LEAN CONSTRUCTION SON: 1.REDUCIR EL TIEMPO DEL CICLO 5..REDUCIR LA VARIABILIDAD 4.ENFOCAR EL CONTROL DEL PROCESO AL PROCESO COMPLETO 8.

POR LO GENERAL SÓLO EL 3 AL 20 % DE PASOS AÑADEN VALOR. PARECEN HABER TRES CAUSAS DE ORIGEN PARA LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR Y SON: EL DISEÑO. LA IGNORANCIA Y LA NATURALEZA INHERENTE DE PRODUCCIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN TOCADA ANTERIORMENTE PARA LA APLICACIÓN DE ESTE PRINCIPIO DEBEMOS REALIZAR UNOS DIAGRAMAS DE FLUJO DE LO QUE SE ESTÁ HACIENDO ACTUALMENTE. LUEGO REALIZAR ENTRENAMIENTO DEL PERSONAL PARA APLICAR EL SISTEMA MEJORADO Y SEGUIRLO MEJORANDO EN BUSCA DEL ÓPTIMO.REDUCIR LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR REDUCIR LA PARTE DE ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR ES UNA PAUTA FUNDAMENTAL.1.. Y SU PARTE DE TIEMPO DEL CICLO TOTAL ES INSIGNIFICANTE. LA EXPERIENCIA MUESTRA QUE LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR DOMINAN LA MAYOR PARTE DE LOS PROCESOS. DE 0.5 AL 5 %. . LUEGO ANALIZAR Y EVALUAR PARA MEJORAR ESTE DIAGRAMA PENSANDO EN LOS FLUJOS.

2. DEBEN SER MEJORADOS EN SU DISEÑO. PARA CADA ACTIVIDAD HAY DOS TIPOS DE CLIENTES.- INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO EL VALOR SE GENERA POR LA REALIZACIÓN DE EXIGENCIAS DEL CLIENTE. EL SISTEMA DEL ULTIMO PLANIFICADOR PROPONE MEJORES PLANES INTERMEDIOS. EL FUNDAMENTO PRÁCTICO DE ESTE PRINCIPIO ES REALIZAR UN DISEÑO DE FLUJO SISTEMÁTICO DONDE LOS CLIENTES SEAN DEFINIDOS PARA CADA ETAPA. EL CLIENTE INTERNO Y EL CLIENTE EXTERNO O FINAL. Y ANALIZADAS SUS EXIGENCIAS SE CONVIERTEN EN EL CLIENTE INTERNO Y ESTO GENERA QUE LOS PLANES DE CORTO PLAZO O INTERMEDIOS. NO COMO UN MÉRITO INHERENTE DE CONVERSIÓN. EN DONDE LOS CLIENTES INTERNOS O SEA LAS ACTIVIDADES SIGUIENTES. SON PLANIFICADOS A TRAVÉS DE UNA CONSIDERACIÓN SISTEMÁTICA DE SUS REQUERIMIENTOS . POR EJEMPLO CUANDO PLANIFICAMOS NUESTRAS TAREAS SEMANALES.

ESPECIALMENTE DE LA DURACIÓN DE ALGUNA ACTIVIDAD. ESTO PUEDE SER DEMOSTRADO POR LA TEORÍA DE COLAS QUE LA VARIABILIDAD AUMENTA EL TIEMPO DEL CICLO DEL PROCESO DEMOSTRAREMOS MÁS ADELANTE.. DEL PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE UN PRODUCTO UNIFORME SIEMPRE ES MEJOR.REDUCIR LA VARIABILIDAD TODOS LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN SON VARIABLES. AUMENTA EL VOLUMEN DE ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR. HAY DOS MOTIVOS PARA REDUCIR LA VARIABILIDAD DEL PROCESO.3. REDUCIREMOS CONSIDERABLEMENTE LA VARIABILIDAD . LA VARIABILIDAD. CON LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DEL ULTIMO PLANIFICADOR. TAGUCHI PROPONE QUE CUALQUIER DESVIACIÓN DE UN VALOR OBJETIVO EN EL PRODUCTO CAUSA UNA PÉRDIDA AL CLIENTE INTERNO Y AL EXTERNO EN SEGUNDO LUGAR. QUE GENERANDO PLANIFICACIONES MÁS CONFIABLES. PRIMERO.

QUE OBLIGA A LA REDUCCIÓN DE INSPECCIONES. PUEDE TOMAR MEJORES DECISIONES DE CONTROL Y DE CALIDAD". MOVIMIENTOS Y ESPERAS PROPICIANDO QUE LAS PERSONAS QUE TRABAJAN DIRECTAMENTE DENTRO DEL FLUJO A TOMAR DECISIONES: "UN OBRERO MEJOR CAPACITADO.. LA ELIMINACIÓN DE LOS MOVIMIENTOS ENTRE PROCESOS ES CON EL OBJETIVO DE REDUCIR TIEMPOS DE ESPERA Y ASÍ EL TIEMPO DEL CICLO TENDRIAMOS QUE TENER EN CUENTA CAMBIAR LA DISPOSICIÓN DE PLANTA CON EL FIN DE REDUCIR LAS DISTANCIAS AL MÍNIMO.REDUCIR EL TIEMPO DEL CICLO EL TIEMPO ENTREGA UNA MEDIDA MÁS ÚTIL Y UNIVERSAL QUE EL COSTO O LA CALIDAD YA QUE PUEDE SER USADO DE MEJOR FORMA PARA LA MEJORA DE LOS OTROS DOS UN FLUJO DE PRODUCCIÓN PUEDE SER CARACTERIZADO POR EL TIEMPO DEL CICLO. VERIFICAR LAS ACTIVIDADES QUE SE PODRÍAN CAMBIAR DE ORDEN .4. QUE SE REFIERE AL TIEMPO REQUERIDO PARA QUE UN MATERIAL ATRAVIESE PARTE DEL FLUJO UN PRINCIPIO BÁSICO ES LA COMPRESIÓN DE LOS TIEMPOS DE CICLO.

LA DIVISIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL DE TRABAJO SIEMPRE CAUSA ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR. MATERIALES. 2. ESFUERZOS PRÁCTICOS HACIA LA SIMPLIFICACIÓN INCLUYEN : DEBEMOS EVALUAR CONSTANTEMENTE LA CALIDAD Y EL GRADO DE APRENDIZAJE DE LA MANO DE OBRA MEDIANTE SISTEMAS DE CALIFICACIÓN DEL PERSONAL A CORTO PLAZO ESTANDARIZAR CIERTAS PARTES. QUE PUEDEN SER ELIMINADAS POR UNIDADES INDEPENDIENTES (EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOS Y AUTÓNOMOS)...MEDIANTE MINIMIZACIÓN DE LOS PASOS SISTEMAS COMPLEJOS SON NATURALMENTE MENOS CONFIABLES QUE SISTEMAS MÁS SIMPLES PUEDE ENTENDERSE COMO: 1. ETC . HERRAMIENTAS.REDUCIR LA CANTIDAD DE COMPONENTES DE UN PRODUCTO.REDUCIR LA CANTIDAD DE PASOS EN EL FLUJO DE INFORMACIÓN O DE   MATERIALES.

Y DISMINUYE LA MOTIVACIÓN PARA MEJORAR. UN PROCESO A LA VISTA DE LA GENTE EN SUS MÉTODOS Y PROCEDIMIENTOS..INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA EN LOS PROCESOS.6. EL OBJETIVO ES TRATAR DE HACER LA PRODUCCIÓN MÁS TRANSPARENTE PARA FACILITAR EL CONTROL Y EL MEJORAMIENTO PARA: "HACER QUE EL FLUJO PRINCIPAL DE OPERACIONES DE PRINCIPIO A FIN SEAN MÁS VISIBLES Y COMPRENSIBLES PARA TODOS LOS INVOLUCRADOS" . REDUCE LA VISIBILIDAD DE ERRORES. ES TRANSPARENTE LA CARENCIA DE TRANSPARENCIA DEL PROCESO AUMENTA LA PROPENSIÓN A ERRAR. ASÍ.

. EN SEGUNDO LUGAR. PRIMERO. DEBE HABER UNA AUTORIDAD DE CONTROL PARA EL PROCESO COMPLETO ES FUNDAMENTAL ELEGIR LOS PROVEEDORES Y SUBCONTRATISTAS DE ACUERDO CON EL COMPROMISO CON LA OBRA COMPLETA Y NO SÓLO CON EL . PROVOCANDO INCERTIDUMBRE EN LOS TRABAJADORES HAY AL MENOS DOS REQUISITOS PREVIOS PARA EL CONTROL ENFOCADO SOBRE EL PROCESO COMPLETO. EL PROCESO COMPLETO DEBE SER MEDIDO LO QUE SIGNIFICA DEJAR A EQUIPOS AUTO-DIRIGIDOS EN EL CONTROL DE SUS PROCESOS.7. EN DONDE CADA SUPERVISOR DEL PROCESO ENTREGA SU VISIÓN DE CÓMO DEBEN SER HECHAS LAS COSAS.ENFOCAR EL CONTROL DEL PROCESO AL PROCESO COMPLETO TODO PROCESO DE CONSTRUCCIÓN ATRAVIESA POR DIFERENTES UNIDADES DE PRODUCCIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN.

LA ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS. DE FORMA DE CONSOLIDAR LAS BUENAS PRÁCTICAS CONSTRUCTIVAS Y SERVIR DE REFERENCIA PARA FUTURAS MEJORAS. .8.. FILOSOFÍA JAPONESA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN GENERAL (NO SÓLO DE LOS PROCESOS) SINO DE TODA LA CADENA DE VALOR EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA GESTIÓN PARTICIPATIVA SE CONSTITUYE EN LOS REQUISITOS ESENCIALES PARA LA INTRODUCCIÓN DE LAS MEJORAS CONTINUAS EN LOS PROCESOS. EL ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DE NO CUMPLIMIENTO DE LA PLANIFICACIÓN APUNTA A CONSEGUIR EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS. LA CREACIÓN DE UNA METODOLOGÍA DE IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DE PROBLEMAS ES LA BASE PARA COMENZAR LA ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS.INTRODUCIR EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PROCESOS ESTE PRINCIPIO ESTÁ BASADO EN EL KAIZEN.

..9. COPIAR. EVALUACIÓN DE LAS FUERZAS Y LAS DEBILIDADES DE LOS SUBPROCESOS 2..SABER ACERCA DE LOS LÍDERES DE LA INDUSTRIA O COMPETIDORES. DEFECTOS FUNDAMENTALES LÓGICOS EN LOS PROCESOS PUEDEN SER DESENTERRADOS. .REFERENCIAR PERMANENTEMENTE LOS PROCESOS (BENCHMARKING) EL BENCHMARKING ES UN ESTÍMULO ÚTIL PARA ALCANZAR LA BRECHA DE MEJORAMIENTO. ENTENDER Y COMPARAR LAS PRÁCTICAS DE LOS MEJORES. MODIFICAR O INCORPORAR EN SUS PROPIOS PROCESOS.INCORPORAR A LAS PRÁCTICAS CONVENCIONALES LO MEJOR. MEDIANTE ELLO. ENCONTRAR.SABER DEL PROCESO. 3.. ESTO AYUDA A VENCER VIEJAS RUTINAS INCULCADAS Y LAS MALAS PRÁCTICAS. LOS PASOS BÁSICOS DEL BENCHMARKING SON LOS SIGUIENTES: 1.

OBJETIVO DEL LEAN CONSTRUCTION LAS REDES ORIENTADAS Y CERRADAS SIEMPRE TIENEN ACTIVIDADES CON HOLGURAS Y EL OBJETIVO ES CONVERTIR DICHAS ACTIVIDADES EN CRÍTICAS( HOLGURA CERO) PERO TENIENDO EN CUENTA LOS FLUJOS. LOS MISMOS QUE DEBEN SER REDUCIDOS AL MÍNIMO CON EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA DISPOSICIÓN EN PLANTA( LAYOUT PLANT) QUE REPERCUTE EN UNA MEJORA EN LA PRODUCCIÓN Y POR ENDE EN LA PRODUCTIVIDAD .

. 2.DESPLAZAMIENTOS INNECESARIOS DEBIDO A FALTA DE RECURSOS E INADECUADA PLANEACIÓN DEL SITIO DEL  TRABAJO .ESPERAS POR FALTA DE EQUIPOS.... HERRAMIENTAS O MATERIALES.CONCEPTO DE VALOR DESDE LA PERSPECTIVA DEL USUARIO FINAL EL PROPÓSITO DEL LEAN CONSTRUCTION ES REDUCIR AL MÁXIMO POSIBLE EL TIEMPO INVERTIDO EN ACTIVIDADES  QUE NO LE AGREGAN VALOR AL PRODUCTO FINAL.TIEMPO OCIOSO DEBIDO A LA ACTITUD DEL TRABAJADO EN EL SITIO DE TRABAJO DEBIDO A UNA SOBREPOBLACIÓN 6.REPROCESOS POR TRABAJO QUE NO CUMPLE CON LAS ESPECIFICACIONES Y CAMBIO EN LOS DISEÑOS 5.. ALGUNOS EJEMPLOS DE PÉRDIDAS EN ACTIVIDADES DE CONSTRUCCIÓN SON LAS SIGUIENTES: 1.ESPERAS POR FALTA DE UNA CORRECTA INSTRUCCIÓN PARA REALIZAR EL TRABAJO 4.ESPERAS DEBIDO A ACTIVIDADES PREVIAS QUE NO SE HAN TERMINADO O ESTÁN MAL EJECUTADAS 3..

HERRAMIENTAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL LEAN CONSTRUCTION SU IMPLEMENTACIÓN ES UN PROCESO QUE INICIA CON UN DIAGNÓSTICO DETALLADO DE LA SITUACIÓN DEL PROYECTO. PARA ESTO SE DEBE DESARROLLAR EL PROCESO QUE SE MUESTRA EN LA FIGURA .

ADEMÁS.PLAN PARA MEDICIÓN DE PÉRDIDAS PRUEBA DE LOS 5 MINUTOS PERMITE UNA CUANTIFICACIÓN DE LAS PÉRDIDAS DE LAS ACTIVIDADES DE CONSTRUCCIÓN. CONTRIBUTIVAS O NO CONTRIBUTIVAS (PÉRDIDAS). EL OBJETIVO DE LA PRUEBA ES TOMAR DURANTE 5 MINUTOS EL TIEMPO DEDICADO POR UN TRABAJADOR A ACTIVIDADES PRODUCTIVAS.  LA PERSONA QUE REALIZA LA MEDICIÓN DEBE CONTAR CON UN CRONÓMETRO Y UN FORMATO PARA REGISTRAR LA INFORMACIÓN LA TOMA DE LA MEDICIÓN DEBE REALIZARSE DE FORMA ALEATORIA . SE PUEDE IDENTIFICAR LOS TRES TIEMPOS CARACTERÍSTICOS DE TODA ACTIVIDAD DE CONSTRUCCIÓN: TIEMPOS PRODUCTIVOS SON AQUELLOS QUE LE AGREGAN VALOR A LA ACTIVIDAD TIEMPOS CONTRIBUTIVOS SON AQUELLOS QUE CONTRIBUYEN A QUE SE AGREGUE VALOR TIEMPOS NO CONTRIBUTIVOS QUE SON LAS PÉRDIDAS.

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FORMATO PARA LA PRUEBA DE LOS 5 MINUTOS .

CONTRIBUTIVOS Y NO CONTRIBUTIVOS. A PARTIR DE ESTAS ESTADÍSTICAS SE PUEDEN TOMAR DECISIONES DE MEJORA. . A MEDIDA QUE SE TOME UNA MAYOR CANTIDAD DE MEDICIONES. SE RECOMIENDA TOMAR MÍNIMO 50 MEDICIONES DISTRIBUIDAS DURANTE EL HORARIO LABORAL.PRUEBA DE LOS 5 MINUTOS SE ADVIERTE QUE NO ES SUFICIENTE CON UN SOLO REGISTRO DE 5 MINUTOS PARA ANALIZAR Y TOMAR DECISIONES DE CÓMO REDUCIR LAS PÉRDIDAS DE UNA ACTIVIDAD DE CONSTRUCCIÓN. LAS ESTADÍSTICAS REFLEJARÁN CON MAYOR FIABILIDAD LA SITUACIÓN REAL DE LA ACTIVIDAD DE CONSTRUCCIÓN. PARA INICIAR EL PROCESO DE ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN. SE DEBEN TOMAR VARÍAS MEDICIONES PARA CALCULAR LOS PROMEDIOS Y DESVIACIONES ESTÁNDAR DE LOS TIEMPOS PRODUCTIVOS.

·   PROGRAMAR LOS MANTENIMIENTOS Y REVISIONES A LOS EQUIPOS. . CONCRETOS. EXIGIR UN PROGRAMA SIMILAR A LOS ARRENDADORES DE EQUIPOS. OTROS). PLANIFICAR LA ENTREGA DE MATERIALES MEDIANTE PROGRAMAS QUE CONOZCAN LOS RESIDENTES DE OBRA Y LOS PROVEEDORES. ·    MANTENER REGISTROS DE ATRASOS EN LOS SUMINISTROS (MADERA.  ·    AJUSTAR LOS PEDIDOS A ALMACENES CON LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN.EJEMPLOS DE ACCIONES PARA LA ELIMINACIÓN DE PÉRDIDAS . ·    PLANIFICACIÓN DIARIA DE LAS RUTAS DE TRANSPORTE. ·    CREAR FORMATOS DE PEDIDO DE MATERIALES A LOS ALMACENES. ·    DEFINIR UN PROCEDIMIENTO ÁGIL DE COMPRA DE REPUESTOS DE EQUIPOS EN OBRA. DICHOS PROGRAMAS DEBEN CONOCERSE AL MOMENTO DE ELABORAR LAS ÓRDENES DE COMPRA. ESTOS CONSTITUYEN UN RESPALDO PARA EVALUAR A LOS PROVEEDORES. O TOMAR MEDIDAS PARA MODIFICAR DICHA CAPACIDAD.

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TABLA PRODUCTIVIDAD FLUJO / VALOR .

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sino las alturas que puedas conquistar.” ¡GRACIAS .“No importa lo alto que seas.