Análisis Industrial o de las

cinco fuerzas

La esencia de la formulación de estrategias
competitivas consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente. En
general las empresas fracasan cuando su
estrategia ya no se adecuan al ambiente
en que operan.

El aspecto clave del entorno de la empresa
es el sector o sectores industriales en los
cuales compite.

La intensidad de la competencia en un
sector industrial depende de cinco fuerzas
competitivas básicas, cuya acción conjunta
determina la rentabilidad potencial en el
sector industrial.

Análisis Industrial o de las cinco
fuerzas

Uno de los principales fundamentos del
análisis competitivo de la industria incluye
el estudio de sus procesos competitivos,
para descubrir las principales fuentes de
presión competitiva y su fuerza.

Este paso analítico es esencial porque los
gerentes no pueden crear una estrategia
exitosa
sin
entender
el
carácter
competitivo especial de la industria.

Lo anterior significa en: cómo crear una
ventaja competitiva duradera, cómo
funcionar mejor que los rivales, cómo
defenderse de las presiones competitivas
y cómo fortalecer la posición de la
compañía o empresa en el mercado.

Análisis Industrial o de las cinco
fuerzas
Concepto básico

La estrategia competitiva es la
parte
de
la
estrategia
empresarial que se encarga
del plan que tiene la dirección
para competir con éxito.

con la finalidad de auxiliar a los gerentes en la realización de este análisis. perteneciente a la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Porter y su equipo. . fue desarrollado por el Doctor Michael E.Análisis Industrial o de las cinco fuerzas Fuerzas componentes Las 5 fuerzas competitivas que determinan la intensidad competitiva de un sector industrial.

Modelo de las cinco fuerzas competitivas .

Modelo de las cinco fuerzas    COMPETIDORES POTENCIALES Son aquellas fuerzas competitivas que surgen de la amenaza ocasionada por la entrada de nuevos rivales al sector industrial al cual pertenece la empresa. clientes) . PROVEEDORES Fuerzas competitivas que surgen del ejercicio del poder de negociación e influencia de los proveedores. COMPRADORES Fuerzas competitivas que surgen del ejercicio del poder negociador e influencia de los compradores. (Consumidores.

.Modelo de las cinco fuerzas  PRODUCTOS SUSTITUTOS Fuerzas competitivas que provienen de los intentos que hacen los ajenos en el mercado a fin de obtener compradores para sus productos y que se pueden convertir en una amenaza.

son las fuerzas competitivas que surgen de las maniobras que cada uno de los rivales efectúan con la finalidad de lograr una mejor posición en el mercado y una ventaja competitiva. . pero que tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.a) Competidores potenciales COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL  La amenaza de nuevos ingresos a un determinado sector industrial se encuentra determinado por aquellas empresas que en el momento no participan en éste.  Es decir.

aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. 2) Diferenciación del producto: quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes.a) Competidores potenciales La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes. Barreras de ingreso Factores que actúan como barreras de ingreso: 1) Economía de escala: son las que se refieren a las reducciones de los costos unitarios de un producto en tanto que aumenta el volumen absoluto por período. .

6) Desventajas en costos independientes de las economías de escala: Ventajas diferenciales en estructuras de costos por adopción de tecnología dominantes u otras consideraciones estratégicas. por reentrenamiento de empleados. el costo de nuevo equipo auxiliar. 4) Costos cambiantes : se refiere a aquellos costos en los que incurre una empresa por cambiar de proveedor. el costo en rediseño del producto. etc. 5) Ventajas de costos no igualables: Acceso a los canales de distribución : A través del aseguramiento de los canales de distribución que existan en el sector industrial al cual se pretende ingresar. .a) Competidores potenciales 3) Requisitos de capital: se refiere a la cantidad de recursos financieros que se necesitan para competir.

Curva de aprendizaje o de experiencia.a) Competidores potenciales Las ventajas más criticas del punto anterior. Subsidios gubernamentales. (Know how) . Ubicaciones favorables. Acceso favorable a materias primas. son factores tales como:      Tecnología de producto patentado.

b) Productos sustitutos Productos o servicios que satisfacen la misma necesidad. ya que pueden limitar el rendimiento potencial de un determinado sector. por lo que se pueden constituir en una amenaza. en un sentido general.  Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que:  Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto principal del sector industrial. con empresas que producen productos sustitutos.  Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. Todas las empresas en un sector industrial compiten. .

 Alternativamente.C) Poder de negociación de los compradores  Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio. los compradores débiles otorgan a la empresa la oportunidad de aumentar los precios y obtener mayores rendimientos. .  Lo anterior tiene incidencia en el aumento de costos operativos de las empresas.

los compradores pueden usar su poder de adquisición como apalancamiento para negociar reducciones de precios. En tal situación. .  Cuando los compradores adquieren grandes cantidades.c) Poder de negociación de los compradores Los compradores son más poderosos en las siguientes circunstancias:  Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas pequeñas y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud. Estas condiciones permiten que los compradores dominen a las proveedoras.

los  Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas proveedoras a menores costos.  Cuando es económicamente factible que los compradores adquieran el insumo de varias firmas a la vez. enfrentando a éstas entre sí para obligarlas a bajar los precios.c) Poder de negociación de los compradores  Cuando la industria proveedora depende de compradores en un gran porcentaje de sus pedidos. .

d) Poder de negociación de los proveedores  Los proveedores pueden considerarse una amenaza cuando están en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados. .  La capacidad de los proveedores para hacer exigencias a una empresa depende de su poder relacionado con el de aquella. disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de ésta.

su bienestar no depende de la empresa y ellos tienen pocos incentivos para reducir precios o mejorar calidad. En tales casos. el cliente depende de ellos y no puede enfrentarlos entre sí. .  Cuando la empresa no es un cliente importante para los proveedores.  Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a tal grado que para una empresa es muy costoso cambiarse de proveedor. En tales instancias.d) Poder de negociación de los proveedores Los proveedores son más poderosos en las siguientes circunstancias:  Cuando el producto que venden tienen pocos sustitutos y éste es importante para la empresa.

los proveedores pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia adelante dentro de la industria y competir en forma directa con su cliente.  Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse verticalmente hacia atrás .d) Poder de negociación de los proveedores  Cuando. a fin de aumentar los precios.

2. Estructura competitiva de la industria. La dificultad de barreras de salida en la industria .e) Rivalidad entre competidores existentes El grado de rivalidad que exista entre las empresas que pertenecen a una industria depende ampliamente de tres factores: 1. Condiciones de demanda 3.

por una sola organización (monopolio) . Estructura competitiva de la industria  Este factor se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las empresas en una industria en particular.e) Rivalidad entre competidores existentes 1. o en casos extremos.  Una industria fragmentada contiene a una gran cantidad de empresas pequeñas o medianas. pudiendo éstas variar de fragmentadas a consolidadas. Las diferentes estructuras competitivas tienen diferentes implicaciones para la rivalidad. pero ninguna está en posición de dominar la industria.  Una industria consolidada es dominada por una pequeña cantidad de grandes empresas.

 La demanda aumenta cuando el mercado en su totalidad crece mediante la adición de nuevos consumidores o cuando los consumidores existentes adquieren más productos de una industria. .e) Rivalidad entre competidores existentes 2.  La creciente demanda (relativa) tiende a moderar la competencia al suministrar mayor espacio para la expansión. Condiciones de demanda  Las condiciones de demanda de la industria representan otro determinante de la intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas y tiene directa relación con la evolución industrial o ciclo de vida de la industria.

La declinación de la demanda constituye una mayor amenaza. una empresa sólo puede crecer al apropiarse de la participación de mercado a costa de otras empresas. ya que aumenta el grado de rivalidad entre las empresas establecidas en la industria . Cuando existe una declinación de la demanda.e) Rivalidad entre competidores existentes La declinación de la demanda genera mayor competencia ya que las empresas luchan por mantener sus ingresos y la participación de mercado.

Si la empresa desea abandonar la industria. como el pago de indemnización a trabajadores. Barreras de salida Este factor representa una seria amenaza competitiva cuando declina la demanda industrial. 3) Los vínculos emocionales con determinada industria. Las barreras de salidas comunes incluyen las siguientes : 1) Inversiones en plantas y equipos que no tienen usos alternativos y no pueden ser liquidados. estratégico y emocional que mantienen a una empresa compitiendo en un sector industrial aunque los resultados sean bajos. . Estas barreras pueden ser de carácter económico. por ejemplo. 2) Los elevados costos fijos de salida.e) Rivalidad entre competidores existentes 3. tiene que dar por perdido el valor contable de estos activos. una empresa que no está dispuesta a salir de su ámbito original por razones sentimentales.

En consecuencia. la compañía puede estar renuente a salir del negocio de bajo rendimiento. . Por ejemplo. dentro de una organización diversificada.e) Rivalidad entre competidores existentes 4) Las relaciones estratégicas entre las unidades de negocios. una unidad de actividades de bajo rendimiento puede suministrar ingresos vitales a una unidad de negocios de grandes rendimientos ubicada en otro ámbito. de ese ámbito para lograr sus ingresos. 5) La dependencia económica en determinada industria. como cuando una empresa no es diversificada y depende. por tanto.

las condiciones de demanda y las barreras de salida. dentro de una industria que este consolidada. la interacción de estos factores determina el grado de rivalidad o la intensidad de la competencia. .e) Rivalidad entre competidores existentes Interacción entre factores  El grado de rivalidad entre las empresas establecidas dentro de una industria depende de la estructura competitiva.  En particular.

Relación entre las barreras de entrada y salida y su efecto en la rentabilidad de la industria .

Resumen atractividad de la industria .

Relación del modelo de las cinco fuerzas con el Macroentorno Político EL ENTORNO La Potenciales Industria Entrantes MI EMPRESA Amenazas Amenazas Clientes FORTALEZAS DEBILIDADES VENTAJAS COMPETENCIAS Social Proveedores Oportunidades Substitutos Oportunidades Competidores Tecnológico Político .

etc. . mayor publicidad.Análisis de la competencia  La empresa tendrá éxito en la medida que ofrezca ventajas comparativas en relación a las estrategias que siguen las empresas competidoras. mayores garantías.  Cambios en la estrategia que sigue la empresa pueden ser respondidos con acciones de la competencia tales como baja de precios. lanzamiento de nuevos productos. mejor servicio.

Análisis de la competencia    Es importante identificar cuáles son las empresas de la competencia y analizar y determinar cuáles son sus objetivos y estrategias. debilidades. por diversas razones entre las cuales se menciona principalmente la falta de información apropiada. la respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles movimientos estratégicos que otras empresas pudieran iniciar y la reacción de cada competidor al arreglo de cambios en el sector industrial y los cambios del entorno que pudieran ocurrir. Esta tarea no es fácil. El objetivo de un análisis del competidor es desarrollar un perfil de la naturaleza y éxito de los cambios de estrategia que cada competidor podría hacer. oportunidades y amenazas. fortalezas. . ¿otras razones? La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las capacidades que la distinguen de sus competidores. la dificultad de “homologación” de los negocios propios a los de la competencia.

Análisis de la competencia .