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DISEO

ORGANIZACIONAL

Marco conceptual previo


Cmo estamos,

VISIN

que satisface a las Partes


Interesadas (clientes,
empleados,
Estrategia accionistas y proveedores).

hacia donde
vamos,
y como
lograrlo.

Procesos

Procesos
Recursos
Tangibles

adecuados para
desarrollar
los procesos,
los productos
y los servicios.

Estrategia

Recursos
tangibles

que permiten la entrega


de productos y servicios
en forma efectiva
(eficaz y eficiente).

RR.HH.

Capacitacin Estructura
y desarrollo Organizacional

Recursos Humanos

capacitados
y motivados para llevar a

Estructura
Organizacional
que integre los
recursos
Involucrados y
defina
2
su interaccin.

ESTRATEGIA - PROCESOS ESTRUCTURA

Toda estructura debe ser consecuencia de la estrategia y


posicionamiento estratgico elegido.
Toda estructura debe permitir el libre desarrollo de los
procesos, nacidos del posicionamiento estratgico y
enfocados al logro de satisfaccin de los Clientes.
Toda estructura debe facilitar una adecuada seleccin,
motivacin y entrenamiento del personal.
La estructura es contingente = depende de la estrategia.
Si cambia la estrategia debera cambiar la estructura.
3

Modelo de las 7 S de Peters &


Waterman
Version Hard= armazn visible = estrategia- culturaestructura

Estrategia
(strategy)
Estructura
(structure)
RR.HH.
RR.HH.
(staff )
(staff )

Valores
compartido
s
(Share
values)
Cultura

Estilo
(Style)

Sistemas
Sistemas
( systems )
( systems )
Habilidades
Habilidades
( skills )
( skills )

E
N
T
O
R
N
O

Version Soft= mdula= RR.HH. / Procesos y Sistemas /


Competencias (skills) / Management (estilo).
4

Interrelacin Estrategia Estructura - Cultura


Bsqueda de la competitividad como resultado

Estrategia: cmo estamos, hacia donde vamos, y como lograrlo.


Estructura: para llevar a cabo las estrategias eficaz y eficientemente.
Cultura: para motivar a la gente y dinamizar la organizacin.5

ESTRATEGIA, ESTRUCTURA
ESTRUCTURA yy
ESTRATEGIA,
CULTURA
CULTURA
ESTRATEGIA

Objetivos estratgicos
Indicadores
ESTRUCTURA
Responsabilidades
Dependencias
Habilidades
Conocimientos

CULTURA
Valores
Comportamientos
Actitudes

Factores claves de xito


6

Interrelacin Estrategia- EstructuraCultura


El Management de la
Bsqueda de la competitividad
como resultado
Ca comunica que
uno de sus
impulsores de la
estrategia ser la
Calidad en la
Atencin.

Se arma una

nueva
estructura con
nuevos procesos
para recibir
informacin de
cmo se est
atendiendo al
Cliente

Management
Integral

La Cultura
empieza a tomar
en cuenta, y a
valorar, la
Atencin al
Cliente.

Ninguna estrategia va a tener xito si no es consistente


con la estructura y la capacidad cultural de la organizacin.
7

LA EMPRESA
COMO
ORGANIZACIN
8

La Organizacin de la empresa
La cuestin no es el tamao... es la organizacin!
La funcin de organizar NO es controlar.

Organizar es brindar a las personas que


conforman la empresa:
los medios, recursos y procesos adecuados
para llevar a cabo las tareas previstas
con el fin de lograr un fin predeterminado.
9

Uno no dirige una empresa,


una filial, una fbrica,
un rea departamental,
gestionando los recursos...

Uno slo dirige


personas !
(las cuales S gestionan
los recursos).

10

ESTRUCTURA y ORGANIZACIN
La base para lograr la compatibilizacin
entre los objetivos empresariales y
personales se ubica en:
la coordinacin
la cooperacin
la ejecutividad
que deben existir en la Organizacin.
11

ESTRUCTURA y ORGANIZACIN
Las relaciones humanas en una organizacin son
de amistad

de comunicacin
de poder
de autoridad
Dichas relaciones influyen en los
Procesos claves de coordinacin y cooperacin
que se producen entre las personas.

12

ESTRUCTURA y ORGANIZACIN
La coordinacin depende de las cuatro relaciones:
amistad, comunicacin, poder y autoridad.
La cooperacin depende de slo dos de ellas:
amistad y comunicacin.
La coordinacin y cooperacin influyen en
la toma y ejecucin de decisiones (ejecutividad).
La toma y ejecucin de decisiones influye en
el logro de los objetivos.
13

Las personas... NO SON


el activo ms importante
de una organizacin...

Las personas correctas


(con sus valores y cultura,
actitud y habilidades adecuadas)

en el puesto adecuado ...


S SON el activo ms importante
de una organizacin. Jim Collins

14

Los Ambientes de la
Organizacin

15

DISEO ORGANIZACIONAL
Implica contestar dos preguntas basicas

1. Cmo divido el
trabajo?
2. Cmo coordino?

16

4 conceptos bsicos de
organizacin
Divisin del trabajo
Dividir la carga entera de trabajo en tareas a ejecutarse en forma
especializada.

Departamentalizacin
Agrupar las tareas en forma lgica y eficiente.

Jerarqua
Especificar quin depende de quien en la organizacin.

Coordinacin del trabajo


Establecer mecanismos para integrar las actividades de las
17
personas en un todo congruente .

ETAPAS DEL PROCESO DE ORGANIZACIN


DEFINICIN DE LA
MISIN Y
EL NEGOCIO

FUNCIONES

NIVELES
ORGANIZACIONALES

INTEGRACION

ACTIVIDAD INDIVIDUAL

ESTRATEGIA - VISION
PLAN ESTRATGICO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

DEPARTAMENTALIZACION
PROCESOS Y SISTEMAS

NIVELES JERRQUICOS
DISTRIBUCIN DE PODER
Y RESPONSABILIDADES
TOMA DE DECISIONESDESCENTRALIZACIN

MECANISMOS DE COORDINACIN
CONEXIONES ESTRUCTURALES
SISTEMAS DE INFORMACION

DESCRIPCIN PUESTO DE TRABAJO


DIVISIN DE TAREAS
ASIGNACION DE RECURSOS
SISTEMA de RETRIBUCION Y
18
RECOMPENSAS

Metodologa del proceso de


organizacin

ANALISIS

Partes de la Organizacin
Mecanismos de Coordinacin
Componentes de la Organizacin
Modelos organizacionales
Criterios de diseo
Factores de Contingencia

19

Las seis partes bsicas


de una Organizacin

HENRY
MINTZBERG

El pice vrtice estratgico.


El ncleo operativo.
La lnea media de autoridad.
La tecnoestructura.
El staff de apoyo.
La cultura ideologa.
20

LOS ELEMENTOS BASICOS


DE UNA ORGANIZACIN
(ALTA
DIRECCIN)

APICE
ESTRATEGICO

(SOPORTE ASESOR
Y PERIFRICO)

(ESPECIALISTAS)

TECNOESTRUCTURA

LINEA
MEDIA

STAFF DE
APOYO

(GRUPO DIRECTIVO)
(EMPLEADOS DE BASE)

NUCLEO DE OPERACIONES
21

Metodologa del proceso de


organizacin

ANALISIS
Partes de la Organizacin
Componentes de la Organizacin
Mecanismos de Coordinacin
Modelos organizacionales
Criterios de diseo
Factores de Contingencia

22

Organizacin =
sistema tcnico + sistema
social
Sistema
Tcnico

Sistema
Social

23

Organizacin = sistema tcnico + sistema


social

SISTEMA TCNICO
Organizacin formal
Infraestructura fisica
Equipo y tecnologia
disponible
Tareas y Procesos de trabajo
Sistemas asociados

SISTEMA SOCIAL
Sistema de relaciones entre
las personas
Valores y Politicas
Cultura
Organizacin informal
Clima laboral

24

Organizacin = 4 componentes
Organizacin
Organizacin

Formal

El
Trabajo

RR.HH.
La
Gente

Organizacion
Informal

25

Metodologa del proceso de


organizacin

ANALISIS
Partes de la Organizacin
Componentes de la Organizacin
Mecanismos de Coordinacin
Modelos organizacionales
Criterios de diseo
Factores de Contingencia

26

Coordinacin mediante
ADAPTACIN MUTUA
mediante la
La coordinacin del trabajo se produce
simple comunicacin informal.
El control del trabajo corre a cargo de los que lo
realizan.
Se utiliza: en organizaciones sencillas y en organizaciones
muy complejas.
Son dispositivos informales incorporados a la estructura
formal.

27

Coordinacin mediante
mediante
Coordinacin
Supervisin directa
directa oo autoridad
autoridad formal
formal
Supervisin

Es la forma ms simple de coordinacin


Distribuye formalmente el poder y la autoridad
El jefe sirve de canal de informacin y control entre los
grupos
Ventajas: es imprescindible y se combina con otros
mecanismos ms complejos.
Inconvenientes: sobrecarga con facilidad al directivo.
28

Coordinacin mediante Normalizacin


de los procesos de trabajo

Concepto: describir y especificar de forma detallada los


procesos de trabajo de cada persona y la manera en que
los procesos individuales se interrelacionan entre s.
Variable utilizada para normalizar el trabajo:
formalizacin del comportamiento
29

Coordinacin mediante Normalizacin de los


outputs o resultados del trabajo

Concepto: especificacin del resultado de un


determinado proceso de trabajo.
Variables utilizadas para normalizar los resultados
(salidas): planificacin y control. Los planes especifican
el resultado deseado y el control determina si se han
cumplido los planes.
30

Coordinacin mediante Normalizacin


de conocimientos o habilidades

Concepto: especificar y definir el tipo de preparacin


requerida para la realizacin del trabajo. Ejemplo:
mdicos, ingenieros, entrenadores de elite, etc.
Variable utilizada para normalizar las habilidades y
conocimientos: formacin (proceso mediante el cual se
ensean las habilidades y conocimientos relacionados
31 con
el puesto a desempear).

Coordinacin mediante
Normalizacin de reglas

32

Metodologia del proceso de


organizacin

ANALISIS
Partes de la Organizacin
Componentes de la Organizacin
Mecanismos de Coordinacin
Modelos organizacionales
Criterios de diseo
Factores de Contingencia

33

HENRY MINTZBERG
Los
modelos
Organizacionales
34

ESTRUCTURA EMPRESARIAL SIMPLE


PARTE FUNDAMENTAL :

Estructura
Contexto

Estrategia

Pros y Contras

PICE ESTRATGICO

Simple, informal, flexible


Director general ejerce control personal por
supervisin directa. Centralizada e intuitiva
Entorno sencillo y dinmico
Fuerte liderazgo carismtico / autocrtico
Organizaciones pequeas
Iniciacin, crisis y cambio
Proceso visionario, deliberado en lneas
generales pero emergente y flexible en los
detalles.
El lder coloca a la organizacin maleable en
nichos protegidos
Responsable, sentido de misin
Vulnerable, restrictiva, poco participativa
Riesgo de desequilibrio entre lo estrategico y lo
operativo
Dependencia de una persona
35

ESTRUCTURA MAQUINAL
PARTE FUNDAMENTAL: TECNOESTRUCTURA
Burocracia centralizada,
Estructura
Procedimientos formales, trabajo especializado,
estandarizado. Concepcin mecanicista
Gran Divisin del trabajo, agrupaciones
funcionales, amplia jerarqua y formalizada
El controller normaliza el trabajo separado de la
lnea media
Contexto
Entorno simple y estable. Gran tamao
Control externo, instrumental
Organizaciones grandes y maduras
Produccin de bienes o servicios masivos,
gobiernos
Estrategia
Proceso de planificacin ostensible
Resistencia al cambio. Perodos estables con
estallidos ocasionales de revolucin estratgica
Pros y Contras Eficiente,confiable, precisa,coherente
Obsesin por el control. Problemas humanos
Adaptacin lenta y con serias dificultades
36

ESTRUCTURA PROFESIONAL
PARTE FUNDAMENTAL : NUCLEO DE OPERACIONES

Estructura

Contexto

Estrategia

Pros y Contras

Burocracia descentralizada. Normalizacin de


habilidades de profesionales operativos
Profesionales individuales autnomos y capaces.
Controles de la profesin. Pocos niveles
Importancia clave del nivel operativo profesional. Staff
de apoyo grande a disposicin
Entorno complejo pero estable
Organizaciones del sector servicios
Muchas estrategias fragmentadas, pero cohesionadas
Elaboradas y validadas con la opinin de los
profesionales
Estrategia global estable con cambios continuos en
detalles
Democracia y autonoma
Mal uso de la libertad por los profesionales
Problemas de coordinacin con el staf
Resistencia a innovar. Falta de innovacion
37

ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA
PARTE FUNDAMENTAL: LINEA MEDIA

Estructura

Contexto

Estrategia

Pros y Contras

Divisiones basadas en el mercado bajo una central


administrativa
Descentralizacin limitada.Cada division con su
propia estructura
Normalizacin de outputs
Diversidad de mercados, productos y servicios,
regiones o clientes
Organizaciones grandes, maduras, gobiernos,
educacin
Estrategia corporativa centralizada. Estrategia de
negocios individuales delegados, bajo el paraguas
corporativo. Formacin de gerentes
Dispersin del riesgo, movilidad del capital, adicin
y eliminacin de negocios.
Enmascaramiento de subvenciones. Limitacin de
la innovacin
Control de resultados con criterios cortoplacistas de
38
rendimientos cuantitativos

ESTRUCTURA INNOVADORA O ADHOCRACIA


PARTE FUNDAMENTAL: STAFF DE APOYO
Y EL NUCLEO OPERATIVO

Estructura

Contexto

Estrategia

Pros y Contras

Organizacin fluida,orgnica,selectivamente
descentralizada
Formada por especialistas,expertos funcionales
desplegados en equipos multidisciplinarios
Coordinacin por adaptacin mutua y personal de
enlace
Entorno compejo y dinmico (alta tecnologa,
cambios frecuentes, proyectos temporales y
gigantescos)
Industrias jvenes, proyectos de desarrollo
Proceso de aprendizaje. Estrategias generadas
de abajo hacia arriba a partir de los equipos
Democrtica, participativa
Eficaz para la innovacin
Eficacia obtenida al precio de la ineficiencia. Poco
estable. Riesgos derivados de la ambigedad para
39
la transicin

MINTZBERG MODELOS ORGANIZACIONALES


CONFIGURACIN

COORDINACIN

PARTE
CLAVE

DESCENTRALIZACIN

EMPRESARIAL

Supervisin directa

Apice
estratgice

Centralizacin vertical
y horizontal

MAQUINAL

Normalizacin de
procesos

Tecnoestructura

Descentralizacin
horizontal limitada

PROFESIONAL

Normalizacin de
habilidaes

Ncleo de
Operaciones

Descentralizacin
horizontal

DIVERSIFICADA

Normalizacin de
outputs

Ncleo operativo

Descentralizacin
vertical limitada

INNOVADORA

Adaptacin mutua

Staff de apoyo

Descentralizacin
selectiva

MISIONERA

Normalizacin de
reglas

Ideologa/dogma

Descentralizacin
amplia

POLTICA

Ninguno

Ninguna

Amplia
40

Metodologia del proceso de


organizacin

ANALISIS
Partes de la Organizacin
Componentes de la Organizacin
Mecanismos de Coordinacin
Modelos organizacionales
Criterios de diseo
Factores de Contingencia

41

Teora para el diseo de


organizacionesde Jay Galbraith
LAS ORGANIZACIONES SON
SISTEMAS DE PROCESAMIENTO
DE INFORMACIN
Por medio de procesos y sistemas,
las organizaciones trasladan la informacin
para que la gente pueda tomar decisiones
al realizar las tareas del trabajo .
42

Modelo de Diseo Organizacional


La Gente

El TRABAJO

ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
FORMAL
FORMAL

Beneficios de escala
Beneficios de escala

Procesamiento de la
Procesamiento de la
informacin
informacin

Agrupamientos
Agrupamientos
estratgicos
estratgicos

Requisitos
de diseo
(Criterios)

AJUSTE
AJUSTE

Comportamiento
Comportamiento

Capacidad
de la
estructura

Conexiones
Conexiones
estructurales
estructurales

Procesos y Sistemas
Procesos y Sistemas

requerido
requerido

ORGANIZACIN
INFORMAL

43

Mg.Luis Cruz Mendoza

Metodologia del proceso de


organizacin

ANALISIS
Partes de la Organizacin
Componentes de la Organizacin
Mecanismos de Coordinacin
Modelos organizacionales
Criterios de diseo
Factores de Contingencia

44

Factores de Contingencia

Edad y tamao

cuanto ms antigua y ms grande = ms formalizada

Sistema tcnico
cuanto ms complejo y ms regulado = ms elaborada, ms
formalizada y ms burocrtica es la estructura

Ambiente o entorno
cuanto ms dinmico el entorno = ms orgnica la estructura
cuanto ms complejo = ms descentralizada la estructura

Relaciones de Poder
cuanto mayor el control externo = ms formalizada la
estructura

45

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
FORMAL
Es el resultado de
expresar la asignacin de
funciones, responsabilidades

y resultados esperados de cada puesto;


de acuerdo a los Objetivos surgidos de la Visin,
la Estrategia Competitiva y el Plan Estratgico de
la ca
46

El Diseo de la Estructura formal comprende:


La organizacin en s misma: representada por el

organigrama que muestra la agrupacin en los


departamentos con sus reas o sectores, responsabilidades y
tamao.
El sistema de objetivos y resultados del cargo que
rige cada parte de la organizacin.
El sistema de informacin: con sus niveles de acceso a
la informacin.
El sistema de decisiones: delegacin y
descentralizacin en cada nivel.
El sistema de incentivos en cada nivel de la organizacin.
47

Comencemos por la siguiente pregunta

CUNTAS DIMENSIONES
DIMENSIONES
CUNTAS
NECESITAMOS
NECESITAMOS
PARA REPRESENTAR
REPRESENTAR
PARA
UNA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN ??
UNA
ALTO

ANCHO

EQUILIBRIO

PRINCIPIOS QUE DISEAN LA ORGANIZACION

EN VERTICAL
PRINCIPIOS BASICOS
1. JERARQUA
2. AUTORIDAD

PRINCIPIOS DERIVADOS
1.
2.
3.
4.
5.
6.

UNIDAD DE DIRECCION
UNIDAD DE MANDO
RESPONSABILIDAD
DELEGACION
DESCENTRALIZACION
ANGULO DE AUTORIDAD

Relacionan
a las personas
que se encuentran
en diferentes niveles
de la organizacin

49

Conexiones estructurales: Jerarqua

50

JERARQUA O
O SUPERVISIN
SUPERVISIN DIRECTA
DIRECTA
JERARQUA
Es la forma ms simple de coordinacin
Distribuye formalmente el poder y la autoridad
El jefe sirve de canal de informacin y control
entre los grupos
Ventajas: es imprescindible y se combina con
otros mecanismos ms complejos.
Inconvenientes: sobrecarga con facilidad al
directivo.

51

Sigamos con las preguntas


DADO UN
UN GRUPO
GRUPO DE
DE POSICIONES
POSICIONES
DADO
EN LA
LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN ...
...
EN
Cmo deben
deben ser
ser agrupadas
agrupadas en
en
Cmo
unidades, esas
esas posiciones?
posiciones?
unidades,

qu tamao
tamao debe
debe tener
tener cada
cada
qu
unidad?
unidad?
qu conexiones
conexiones estructurales
estructurales
qu

PRINCIPIOS QUE DISEAN LA ORGANIZACION


EN HORIZONTAL

PRINCIPIOS BASICOS
1. DIVISION DEL TRABAJO
2. ESPECIALIZACION

PRINCIPIOS DERIVADOS

Relacionan
a las personas
que se encuentran
en los mismos niveles
de la organizacin

1. FUNCIONALIDAD
2. DEPARTAMENTALIZACIN
3. DIVISIONALIZACIN
4. COORDINACIN
53

Agrupamiento por funciones bsicas


en la organizacin
ORGANIZACION FUNCIONAL
Director
Ejecutivo

Gerente
Funcional

Gerente
Funcional

Gerente
Funcional

Coordinacin
de Proyectos

Personal afectado a Proyectos

Punto
Puntode
devista
vistade
dela
laoferta
oferta..Son
Sonclaves
clavesla
laconduccin
conduccinyyelelcontrol
control
54

Agrupamiento por procesos de trabajo

Punto de vista de la oferta . Son claves la conduccin y el control


55

Agrupamiento por necesidades


de los usuarios/Clientes

Punto de vista de la demanda


Son claves la conectividad y la colaboracin
56

Agrupamiento Geogrfico
por mercados
for Apple Computer
CEO
Steve Jobs

Apple
Products

Apple
Americas

Apple
Europe

Apple
Pacific

Canada

France

Australia

Latin
America/
Caribbean
Sales
Service and
Marketing
to Regions

Japan

Asia

57

58

Organizacin agrupada por


regin geogrfica, producto, funcin, proceso.

59

DIVISIONALIZACIN
DIVISIONALIZACIN
Las divisiones son cuasi empresas dotadas de una
gran autonoma en la toma de decisiones,
excepto las de tipo estratgico.
Una empresa puede divisionalizarse por productos,
por clientes, por reas geogrficas o por funciones.
E M P R E S A "H "

Punto de vista de la demanda


Son claves la conectividad y la colaboracin

60

DIVISIONALIZACIN -- MOLINOS
MOLINOS en
en los
los 70s
70s
DIVISIONALIZACIN
GERENTE
GENERAL

DIV. HARINAS

REC.
HUMANOS

PLANTAS

DIV.
COMESTIBLES

DIV. ACEITES

ADMINISTRACIN

INV. &
DESARROLLO

INGENIERA

PLANTAS

DISTRIBUCIN

PLANTAS

SUCURSALES

61

FUNCIN DE ENLACE
Permite una estrecha coordinacin entre varias unidades
organizativas.
La resolucin de problemas es ms intensa entre dos o
ms personas de enlace.
Las funciones se enmarcan en un "enlace formal" ; sin
embargo, los puestos de enlace no suelen tener
autoridad formal.
Los puestos de enlace no suelen ser a tiempo completo.

62

GRUPO INTER UNIDAD


Subunidades organizativas o grupos de trabajo que se
encargan de determinados problemas, productos,
servicios o clientes.
Comparten intereses y objetivos.
Dan salida a los proyectos que no estn localizados en
una unidad concreta.
Tipos: Comits temporales y permanentes
Es una forma ms amplia que los papeles de enlace

CLIENTE X

63

El agrupamiento matricial
o de enfoque mltiple
El qu... y ... el como
Presidente
Director de
Operaciones

Manufactura
Diseo
Vice
Vice
Presidente Presidente

Marketing
Vice
Presidente

Controller

Procurement
Manager

Product
Manager A
Product
Manager B
Product
Manager C
Product
Manager D

64

Organizacin
Matricial Fuerte
ORGANIZACION MATRIZ FUERTE
Director
Ejecutivo

Gerente
Funcional

Gerente
Funcional

Gerente
Funcional

Gerente de
Project
Managers

Project Manager

Project Manager

Project Manager

Personal afectado a Proyectos

Coordinacin
de Proyectos

65

CASO de ESTUDIO:
SWATCH crea el orden a partir del caos.

66

El Sistema de decisiones

Delegacin

Objetivo: descentralizar la toma de decisiones


para qu?
Motivacin
Desarrollo de habilidades
Liberacin de tiempo
Mayor eficiencia
67

qu los detiene para


delegar...?
Los administradores se sienten ms
cmodos tomando decisiones rutinarias.
Sienten que pierden estatus al delegar.
Creen que ejecutan las tareas
mejor que los dems.
Tienen aversin al riesgo.
68

Recomendaciones para delegar


1.
2.
3.
4.

Delegue la tarea total, no fragmentada


Seleccione a la persona adecuada
Delegue autoridad y responsabilidad
Asegrese que el subordinado entiende
qu, cmo, por qu, cundo y quin
5. Mantenga la retroalimentacin.
6. Evale y recompense el desempeo
69

Centralizacin y descentralizacin
Toma de decisiones descentralizada
g e re n te g e n e ra l

g e r e n t e p r o d u c c i n

g e r e n t e a d m in is t r a c i n y f in a n z a s

g e re n te d e v e n ta s

s u b g e r e n t e p r o d u c c i n

s u b g e r e n t e a d m . y f in a n z a s

s u b g e r e n te d e v e n t a s

s u p e r v is o r

o p e r a r io 2

o p e r a r io 1

s e c r e t a r ia

s e c r e t a r ia

a d m in is t r a t iv o

ju n io r

s u p e r v is o r d e v e n t a s
s e c r e t a r ia

vendedor 1

vendedor 2

70

Organizacin Informal

71

PRESIDENTE

ADMINISTRADOR

CONTADOR

JEFE DE
OFICINA

DACTILOGRAFA

DACTILOGRAFA

GERENTE DE
PRODUCCIN

QUIMICO

GERENTE DE
VENTAS

MEZCLADOR
DE MAT.

JEFFE DE
OPERACIONES
DE EMPAQUE

OPERADOR

VENDEDOR

EMPAQUE Y
DESPACHO
ORG.
FORMAL
ORG.
INFORMAL

72

Flujo de comunicacin informal

73

La estructura Informal
comprende

Las relaciones de Poder (formal e


informal)

guas no escritas - cultura organizacional


clima, poder, normas, valores, liderazgo
normas aceptables de comportamiento

Las expectativas mutuas de los


miembros de la organizacin.
patrones de procesos prcticos y relaciones polticas

La interaccin de sus
comportamientos y relaciones.
organizacin informal puede suplantar la formal cuando pierde
relevancia a la nueva realidad de trabajo.
74

Conexiones estructurales
mediante procesos y sistemas
Agrupamientos
AgrupamientosEstratgicos
Estratgicos
(departamentalizacin)
(departamentalizacin)

Conexiones
Conexiones
estructurales
estructurales
formales
formales

Procesos y
Procesos y
Sistemas
Sistemas

Conexiones
Conexiones
informales
informales

Organizacin
Organizacin
informal
informal

75

Los procesos de la organizacin = tres categoras


I.

Procesos gerenciales estratgicos y sus flujos de control


Procesos relacionados con dirigir, estructurar, gestionar y controlar la
actividad de la organizacin como un sistema y su relacin con el
entorno. Se visualizan como flechas verticales.

II.

Procesos gerenciales de negocios y sus flujos de trabajo


Coordinan los flujos de trabajo transversales a travs de los lmites de
los agrupamientos, a fin de crear una oferta de valor para el Cliente.
Se visualizan como flechas transversales

III.

Procesos administrativos de apoyo y sus flujos de informacin y


asesoramiento
Establecen las polticas y prcticas y coordinan los flujos de
informacin y asesoramiento. Se visualizan como flechas horizontales.
76

red de procesos estratgicos, de negocio y de apoyo,


con sus flujos regulados:

77

DIAGNOSTICO
No existen
estructuras
organizacionales
buenas o malas;
Slo existen
organizaciones
apropiadas o
inapropiadas
78

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Es un proceso para ver la organizacin
en todo su alcance como sistema,
y la relacin entre las personas, sus tareas,
la estructura formal, las prcticas informales
y los comportamientos.

Describir sistema
anlisis preliminar
identificar sntomas y problemas
determinar las causas de los problemas (donde no
encaja)
79

ANALISIS DE LAS ORGANIZACIONES


JERARQUIZADAS O PIRAMIDALES
"ALTA DIRECCION"

MANDOS
MERCADO

INTERMEDIOS

"BASE

OPERATIVA"

UN DISEO BASADO EN:

LA JERARQUIA
EL PRINCIPIO DE AUTORIDAD
LA NORMALIZACION DEL PROCESO
ORIENTACION AL PRODUCTO

"BUROCRACIA"
80

La estructura
jerrquica
tradicional...
Slo
perjudica.
81

El proceso integral de diseo de la org.


Anlisis
preliminar

Necesidad
emergente
Criterios
Criterios
de
dediseo
diseo

Diseo
del
Puesto

Unidades
Unidades
Puestos
Puestos

Diseo
de la
Superestructura
Conexiones
Laterales
Sistema
Decisiones

Anlisis
Anlisisdel
del
impacto
impacto
Eleccin
del modelo

Implicancias
operativas

Implementacin
82

Diseo organizacional
Organizacin estratgica
composicin estructura de unidades
relacin entre unidades
sistemas de informacin, control, medicin
Procesos con sus mtodos y procedimientos
tecnologa de trabajo
Organizacin operacional
recursos de trabajo
sistemas de recompensas
sistema fsico de trabajo
diseo de posiciones individuales
83

El diseo de las organizaciones necesita


realizarse en ambos sentidos.

DISEO
ESTRATGICO
ORGANIZACIONAL

DISEO
OPERATIVO
ORGANIZACIONAL

84

Organizacin
tradicional

Organizacin
basada
en Procesos

85

Estn cambiando los modelos


de organizacin...
MODELO ANTIGUO
Oficina
Central

MODELO ACTUAL
Centro
Corporativo

Servicios
Compartidos

UN

UN

UN
UN

UN

UN

UN

UN

UN
UN

86

TRANSFORMACION de ESQUEMAS del PENSAMIENTO GERENCIAL


DIRECCION FUNCIONAL

DIRECCION POR
PROCESOS

COMPETENCIA AGRESIVA

COOPERACION
EMPRESARIAL

EMPRESAS VENDEDORAS

EMPRESAS COMPRADORAS
DE DINERO DEL CLIENTE

IMITACION Y COPIA
COMERCIAL

CREATIVIDAD E
INNOVACION

ESTRUCTURAS
VERTICALES

ESTRUCTURAS
HORIZONTALES

GESTION BASADA
EN PERFIL y CARGOS

GESTION BASADA EN PERFIL


POR COMPETENCIAS

CONCENTRACION EN
TOMA DE DECISIONES

AUTONOMIA EN TOMA
DE DECISIONES

87

la empresa red
Innovacin

Socio
desarrollo

Cliente

Gestin cadena
suministro

Empresa
red

Gestin de
relaciones

Infraestructura
Proveedor

tipos de empresa
red
internas
estables
dinmicas

Filial
Estndares

Servicios bsicos

Servicios de
soporte

caractersticas
permeabilizacin de
fronteras
gestin menos
jerrquica
tareas orientadas a
proyectos
comunicacin inter e
intra empresarial
mediante canales

Servicios de
proceso

tipos de red
redes de proveedores
redes de productores
redes de clientes
coaliciones de normalizacin
redes de cooperacin
tecnolgica

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Ing Carlos A. Conti

Conceptos importantes
El Diseo organizacional le da direccin
a la conducta de los individuos y
a la informacin que se procesa.
La Estructura estar determinada por
el ambiente en que opera la organizacin
y por la estrategia elegida
Integracin
es el grado de colaboracin entre los departamentos.
Los Resultados futuros que se van a lograr sern
por la estructura, la gente, sus procesos y
los elementos fundamentales del diseo.

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