Modas

administrativa
s y enfoques
del siglo XXI
P R E SE N TAD O P OR
JUAN C AM ILO LÓP E Z C ÓRD OB A
JUAN DAVID RIVE RO S AYAL A

REINGENIERÍA

¿En
qué consiste?
La
reingeniería
es el
enfoque encargado
de la revisión y
rediseño radical de
procesos
para
alcanzar
mejores
resultados
en
aspectos clave de la
organización como
los
costos,
la
calidad, el servicio y
la
rapidez.

Elemento
s que
compone
n la
reingenie
ría

Introducción de nuevos
procesos
Enfoque diferente de
reglas tradicionales de la
compañía
Uso creativo de recursos

. Michael Hammer (izq) y James Champy (der).Principales Autores Los principales autores de la Reingeniería son Michael Hammer y James Champy a quienes se les atribuye ser los padres de este enfoque.

debe determinarse qué debe hacerse y cómo debe hacerse. Se utiliza en situaciones de pérdida de generación de valor de la compañía. cuando se perciben amenazas futuras o para adquirir una ventaja .Enfoque La reingeniería es un enfoque cuya aplicación implica borrar todo lo pasado y empezar de nuevo.

Metodología El proceso de planificación implementación de reingeniería consiste en etapas que se definen continuación e la 4 a • Identificación de los procesos a modificar .Se enumeran los diferentes procesos .Evaluar la importancia estratégica de cada uno .

Factibilidad: se evalúan . complejidad.Importancia: impacto en el cliente. . Factibilidad. retrasos. . Disfuncionalidad: fragmentación del proceso. Importancia. valor agregado en la compañía.Metodología (2) • Seleccionar los procesos Una vez identificados los procesos clave a rediseñar se seleccionan según parámetros como Disfuncionalidad.

Metodología (3) • Comprensión de los procesos actuales: en este paso se observa detalladamente los procesos actuales. se aprende de ellos y se entienden los aspectos críticos de los mismos. . se identifican los objetivos.

Metodología (4) Diseño: Con base en la información recopilada se diseña un nuevo proceso en el cual se puedan observar mejoras en todos los aspectos y cumpla con los objetivos trazados. .

3. Simplificación de los procesos Mayor control en los procesos claves y críticos Reducción de costos Mayor satisfacción en los clientes Mejor desempeño en áreas estratégicas de negocio 6.Mejoras a corto plazo . 2.Incentivo a empleados a desarrollar su potencial y habilidades 12. Oportunidad de aumento de ventas 9. Mejoramiento de la imagen de la compañía 7. Generación de valor en la compañía 8.Mayor involucramiento de todas las partes de la empresa 11.Reducción de verificaciones y controles 13.Aumento de la productividad 14. 5. 4.Ventajas 1. Mejor clima organizacional 10.

Existen riesgos en su implementación pues sus resultados no se pueden garantizar totalmente 8. Requiere la participación de todas las áreas de la compañía involucradas en el proceso 4. Complejidad al requerir un cambio radical en todas las partes de la organización 2. Da cabida a problemas de personal en la compañía si no se especifica detalladamente el método 9. Sensación de amenaza para los trabajadores 7.Limitaciones 1. Proceso largo debido a la dificultad de cambiar la mentalidad de las organizaciones 3. Si el esfuerzo se concentra en un área específica se pueden descuidar otros aspectos o áreas importantes de la compañía 5. Existe siempre resistencia al cambio 6. Es una medida muy costosa para algunas .

Limitaciones(2) 10. Los resultados a corto plazo pueden distorsionar y generar malestar en el ambiente laboral de la compañía 14. Puede existir descontrol al no tener un estándar de los procesos a implementarse 13. Su uso indebido puede caer en el error de rediseñar la parte operativa olvidando la gerencia 11. Es una medida poco común lo que dificulta su implementación exitosa en una compañía . En algunos casos se tiende a usar este enfoque como una justificación del despido de personal 12. Requiere alta capacitación para adaptarse 15.

Está entre las principales compañías automotrices en términos de producción anual de vehículos. Nissan. Limited es un fabricante japonés de automóviles. es un acrónimo de "Nippon Sangyo" (en japonés significa "industria japonesa"). Cuenta con presencia en Colombia en donde se consolida como una de las compañías más fuertes del sector automotriz en ventas. ayudar a mejorar y a integrar como un departamento más en el equipo de introducción Nissan. Desde 1999 forma parte del grupo Renault-Nissan controlada por el Fabricante automovilístico francés Renault manteniendo su autonomía. Otra mejora importante fue el diseñar y desplegar un proceso de valoración de proveedores para evaluar cómo gestionaban los cambios. .Caso #1: Nissan Motor Company. con base en Yokohama. Esto permitió medir. gracias a procesos de reingeniería denominados Design Change Collaborative Management el cual al aplicar a los cambios de diseño las nuevas tecnologías de la información. Limited Nissan Motor Company. Su nombre común.

Mejora de la planificación. . 9. Reducción de costos por retrabajos y paros de línea. 8. 6. 7. Estandarización y rediseño de procesos que antes eran críticos.2%. coordinación y control de la gestión entre todos los departamentos de fá-brica y con nuestros proveedores y. Ahorro de costes anual superior a 4 millones de euros. Mejora de la imagen corporativa de Nissan a nivel global. por lo tanto. 4. Pasaron a gestionar 1. 10.003 modificaciones en 2003 a 2.3 días). 5.Beneficios 1. Reducción de tiempos de introducción de cambios de diseño de alta prioridad para introducir mejoras de calidad (25. Aumento en las ventas debido a mayor producción de vehículos. 3. 2. Mejora global de la productividad.613 en 2005 y a incrementar nuestra eficacia en un 307. de la reducción de errores. Reducción de tiempo de cambio de diseño de 96 a 38 días.

Alto riesgo de pérdidas económicas por fallos de calidad. Dificultad para implementar de manera correcta el modelo en todas las áreas de la planta. Exige una revolución en la gestión de los cambios de diseño. paros de línea. Requiere estandarización en todas las regiones que tenga presencia Nissan. Decenas de personas involucradas. 2. Requiere alto nivel de coordinación. 5.Riesgos 1. 4.Exige alta capacitación. Puede representar altos costos de No calidad como reprocesos. 8. si no se aplica bien. etc. 7. . 6. 3. Dificultad al renegociar con proveedores. 9. Difícil control de la introducción del diseño. 10.

abrió sus puertas al público con el objetivo principal de prestar servicios bancarios al sector rural..A. forestales y agroindustriales. pecuarias. Para atender las necesidades financieras del sector rural y urbano cuenta con la red de oficinas más extensa del país.A El 28 de junio de 1999 el Banco Agrario de Colombia S. a través de sus 742 sucursales financia actividades rurales. entidad financiera estatal. agrícolas. de establecimiento de crédito del tipo de las Compañías de Financiamiento Comercial al tipo de los establecimientos de crédito de . Actualmente. pesqueras.Caso #2: Banco Agrario de Colombia S.   El Banco es el producto de la conversión de la sociedad Leasing Colvalores -Compañía de Financiamiento Comercial-.

.Caso #2: Banco Agrario de Colombia S.A El Banco Agrario utilizó reingeniería en un proceso clave como lo es el proceso de crédito en vísperas de las temporadas de siembra de algodón. maíz y arroz específicamente en la Costa Colombiana lo que permitió reducir sus tiempos de respuesta de 3 meses a 20 días y eliminando la planificación de créditos para los pequeños productores.

Creación de cupos rotativos con vigencia. 10.Mejoramiento de la marca Banco Agrario de Colombia. Mayores garantías para los productores agrícolas. Sostenibilidad a productores pequeños. 4. mayor valor para el Banco. Mejoramiento en los tiempos de respuesta. Se eliminan los trámites de solicitudes de crédito. Mayor número de créditos aprobados. Mejoramiento de las líneas crediticias. 8.Beneficios 1. 6. 5. 9. Se eliminan las referenciaciones a pequeños productores. . 3. Mejores condiciones de intereses para los usuarios. 7. 2.

No garantiza resultados esperados de mayor aumento de créditos. Se debe brindar un mejor y mayor acompañamiento en el entendimiento del crédito. 2. . 8. Se debe socializar el nuevo enfoque pues los productores pueden no notar el cambio. Mayor número de créditos aprobados que representan riesgo de pérdida. 5.Riesgos 1.Requiere mayor estudio de viabilidad a la hora de otorgar créditos. La credibilidad de las personas puede ser un proceso lento. Exige rigurosidad de la parte gerencial su correcto funcionamiento y control. Actitud reacia por parte de los pequeños productores agrícolas. 3. 4. 9. Requiere mayor esfuerzo por parte del Banco para garantizar éxito en la implantación. Mejoramiento del proceso pero no de las estructuras de fondo. 7. 6. 10.

Conclusiones La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. . Ella dirige el proceso de negocios de una organización.  En el futuro continuará moviendo el negocio.

TRABAJO EN EQUIPO .

a partir de éstas interactúan compartiendo información y tomando decisiones conjuntas sobre los procesos que permitan lograr los objetivos trazados y que alienten a los integrantes del equipo a rendir al máximo de su potencial. .¿En qué consiste? Un equipo de trabajo es un conjunto de individuos con metas específicas.

compromiso lealtad • Retroalimentación • Reconocimiento y aprecio y .Elementos que lo componen Los principales elementos que se identifican en el enfoque del trabajo en equipo y que hacen de éste una herramienta más poderosa son: • • • • • Liderazgo participativo Metas específicas Sinergia Comunicación eficaz Respeto.

Principales Autores • • • • • Robert Kaplan David Norton Peter Drucker Tom Peters Jon Katzenbach Robert Kaplan & David Norton .

El trabajo en equipo tiene como enfoque Enfoque principal la realización de tareas complejas generando soluciones nuevas e ideas creativas coordinando y vinculando diferentes funciones con un objetivo común. .

-Analizar y descubrir la causa raíz.Metodología Existen diferentes metodologías aplicables a la resolución de problemas mediante el enfoque de trabajo en equipo. pero en general todas obedecen una serie de conceptos definida de la siguiente manera: -Definir el problema o la oportunidad de mejora. . -Implantar una solución.

Metodología (2) Descripción del método JUSE Encontrar puntos problemáticos: se utilizan herramientas de priorización y se identifican los problemas más relevantes para iniciar el proceso de recolección de datos Elaborar las posibles causas: se utilizan diagramas de causa-efecto con el fin de identificar la mayor cantidad de posibles causantes del problema. Comprobar resultados: se comprueban que las mejoras implementadas estén siendo efectivas. Identificación de las causas principales: haciendo uso de herramientas estadísticas se identifican las principales causas del problema Identificar medidas correctivas: se priorizan las causas y se decide sobre cuál se va a invertir más recursos (dinero. . tiempo. esfuerzo) Implantar acciones correctivas: se elabora un plan de implementación que permita realizar acciones enfocadas el mejoramiento o solución del problema. Institucionalizar nuevas medidas: se establecen normas para evitar la aparición de los mismos problemas.

5. Mayor creatividad al implementar brainstorming. Más y mejores ideas 4. Mayor responsabilidad. trabajo conjunto. Aumento de la tolerancia al aprender a convivir diariamente con . ideas compartidas. Mejora la comunicación entre todas las partes 6. Aumento de la motivación al propiciar mejor ambiente laboral 2.Ventajas 1. incentiva el sentida de pertenencia del empleado 8. Mayor compromiso de los trabajadores con la compañía 3. Integración de metas individuales con una meta común 7.

Sinergia 10. Reconocimiento compartido . Desarrollo de relaciones interpersonales 14. Compensación de debilidades individuales 15. Mejores resultados 12. Resolución de problemas complejos 11. Sentido de seguridad 13.Ventajas (2) 9.

Mayor lentitud en algunos procesos . Desindividuación 6. Imperación de dominio (Facilitación social) 3.Limitaciones 1. Polarización del grupo 8. Toma de decisiones de forma prematura 2. Holgazanería social 7. Potencia el conformismo en ciertos casos 5. Pérdida de tiempo debatiendo soluciones y retrasando la puesta en marcha de acciones 4.

Limitaciones (2) 9.Mejor clima organizacional 10.Resultados visibles .Incentivo a empleados a desarrollar su potencial y habilidades 12.Reducción de verificaciones y controles 13.Aumento de la productividad 14.Mejoras a corto plazo 15.Mayor involucramiento de todas las partes de la empresa 11.

En Colombia la empresa cuenta con dos plantas de producción que ocupan un área superior a 56.A. se fundó en Pereira en septiembre de 2002. tanto para el diseño como para la manufactura de sus productos. de Brasil.A. y dispone de los equipos y máquinas suficientes para producir la mayoría de los componentes . en el mercado colombiano y el resto la Comunidad Andina de Naciones. posicionada como una de las 5 más grandes del mundo en esta industria y reconocida por su liderazgo en el desarrollo de tecnologías propias. BUSSCAR DE COLOMBIA S.000 m2. con el objeto de atender la demanda de buses para el transporte de pasajeros.A.A. es una empresa brasilera fundada hace 62 años. BUSSCAR ÔNIBUS S. como resultado de la alianza de un grupo de inversionistas colombianos con BUSSCAR ÔNIBUS S..Caso #1: Busscar de Colombia S.

también analizan los aspectos estéticos de la carrocería. Busscar de Colombia S. ha orientado sus esfuerzos hacia el mejoramiento de la calidad.Caso #1: Busscar de Colombia S. como respuesta a la necesidad de crear ese ambiente propicio para .A. Por tal razón se diseñó e implementó un modelo de equipos de trabajo de alto desempeño. trabajo asegurado”. pues allí se hacen realidad las especificaciones de los clientes. focalizándolos bajo el lema de “cliente satisfecho. de tal manera que pintura es el proceso clave del Área. A través de los años. Por lo tanto el trabajo va encaminado a mejorar su calidad y productividad. quienes además de interesarse en lo estructural. productividad y satisfacción del cliente.A. Una de las dependencias claves en este mejoramiento es producción.

6. Disminución del esfuerzo en las tareas del área de pintura. Aprovechamiento eficiente de jornada laboral y de descanso. Niveles más altos de motivación en el trabajador. 3. Empoderamiento y motivación del operario en su proceso o tarea. 10. Aumento de la productividad. . Reducción de costos por reprocesos. Mejor ambiente laboral. Mayor racionalización de materia prima. 5. 8. 4. benchmarking y reingeniería). 2. Aplicabilidad de teorías administrativas (trabajo en equipo.Beneficios 1. 7. Fomento de una cultura organizacional orientada a resultados. 9.

Ausencia de líderes internos. Ambiente individualista y reacio. 6. 3. 8. Espacio inapropiado para la implementación del enfoque. . Ausencia de liderazgo participativo. 2. 7. 5. Falta de pensamiento sistémico. Comunicación poco fluída entre operarios. Resistencia al cambio en un principio. Estilo tradicional de administración en la sección de pintura.Riesgos 1. 9. 4. 10. Alta cantidad de reprocesos. No hubo relación inicial Inversión/Productividad.

que se han . es una empresa colombiana fundada en 1969 encargada del ensamble de los automóviles Renault.A.000 vehículos al año. aplica procesos de Kaizen (mejoramiento continuo). se ratifica con su buena dinámica industrial. Para ello. Su sólida trayectoria de 46 años de presencia exitosa en el país. para identificar permanentemente oportunidades de mejora. siendo la primera planta del Grupo Renault América y la cuarta a nivel mundial en términos de eficiencia. con una capacidad de producción de 80.A. que contribuyan a elevar la calidad.Caso #2: SOFASA S. La fórmula de éxito de Sofasa consiste en aprovechar el talento y creatividad de su gente. Sociedad de Fabricación de Automotores S. la productividad y las condiciones de trabajo de sus grupo humano. donde la marca ha sido considerada siempre como “la marca del carro colombiano”.

A. El Kaizen se soporta en la creatividad y en el trabajo en equipo. ha ayudado a incrementar en un 283. donde el insumo lo constituyen las ideas generadas por la alta motivación de los trabajadores y el apoyo y asesoría de los directivos y jefes”.Caso #2: SOFASA S. Responsable de Grupo de Formación Técnica. menciona un funcionario de Sofasa. que se aplica desde 1995.3% el volumen de producción de la línea de ensamble (pasando de 120 a 340 vehículos diarios en los últimos 4 años). Esta práctica.  .

Convirtió a la empresa en pionera del sector empresarial a nivel de América Latina. Mejoramiento de la calidad gracias a grupos de trabajo del área operativa. Aumento de la productividad de un cuello de botella como lo era el área de pintura. Aumento de la eficiencia en el ensamble de partes gracias a desarrollo de dispositivo. 2. Aumento sustancial de los beneficios económicas al implementar metodología Kaizen con proveedores de autopartes. 6. específicamente el área operativa. 3. 5. Mejores condiciones de trabajo de todas las áreas de la empresa. . 8. 10. 7. Modificación y mejoramiento continuo de las instalaciones de trabajo. 9. Valió para ganar el reconocimiento “El mejor lugar para trabajar en Colombia” en los años 2005 y 2006. 4. Mejoramiento de la imagen corporativa. Ajuste de métodos que permite ahorrar tiempo de procesos. Aumento de la motivación de los trabajadores.Beneficios 1.

Crear una cultura organizacional totalmente diferente a la ya establecida. 10. Resistencia al cambio por parte de las áreas operativas. 5. Altos costos en la implementación de los equipos de trabajo. 8. Alta inversión de tiempo y dinero en capacitación del personal. 4. Riesgo económico en su implementación. Respuesta negativa por parte de proveedores al implementar metodología Kaizen. 6. 7. Cambio tecnológico en distintos procesos y áreas de la compañía que requirieron tiempo de adaptación y correcto funcionamiento. 9. 2. .Riesgos 1. 3. Riesgo de pérdida de competitividad en el sector automotriz. Necesidad de mejoramiento continuo en diversos procesos clave de la compañía. Los resultados eran inciertos en el corto plazo.

hay mayor satisfacción del propio empleado y se mejoran las habilidades laborales.  Los equipos de trabajo logran que las organizaciones alcancen sus objetivos generando mayor motivación en los empleados. se alcanzan niveles más elevados de productividad.  La necesidad de trabajar en equipo requiere que los empleados cooperen unos con otros. compartir información y adecuar sus intereses personales en aras del bien del equipo. siempre serán los que provean a las empresas de los resultados cuantitativos y cualitativos que éstas requieran.Conclusiones  El potencial de cada individuo puesto al servicio de los intereses del equipo. .

OUTSOURCING .

. que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio.También “tercerización” es una ¿En quéinnovadora consiste? de técnica administración. permitiendo la concentración de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.

• Rigurosidad. • Optimización. • Relevancia. •Recursos.Elementos que lo componen Los elementos que mas se destacan a la hora de componer el Outsourcing son: • Confianza. . • Innovación. • Solidaridad.

. •Embleton et al. .Principales Autores •Overton & Cásale. 1998. 1997. Outsourcing 1999. •Chacon D. •Bacon. 1999 y Goldstein 1999.

. se liga a las decisiones administrativas de una organización. se ven como una herramienta fundamental a la hora de ahorrar recursos de tiempo. generalmente concluyendo una optimización de una magnitud considerable donde no se pueden descartar algunos riesgos.Enfoque El enfoque principal del Outsourcing. donde la tercerización del desarrollo de procesos a distintas entidades que eran destinados a realizar por ella. monetarios y de mano de obra.

Metodología
La metodología de implementación del Outsourcing se basa en 6 pasos:
1. Inicio: Se identifica lo que es requerido para subcontratación; donde
se establecen criterios, se identifican marcas importantes y factores
para las decisiones iniciales.
2. Evaluación: Se revisa la factibilidad de la subcontratación; se definen
los alcances y limites del proyecto e informa en qué grado el proyecto
satisface los criterios establecidos.
3. Planeación: Se establecen los criterios para la licitación, se define a
detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el
“concurso”.

Metodología (2)
4. Contratación: Se define el contratista como resultado del
proceso de licitación, identificando también en ciertos
casos un proveedor de respaldo.
5. Transición: Al nuevo servicio se establecen los
procedimientos para la administración de la función
subcontratada, se transfiere la responsabilidad formal de
las operaciones además de la transferencia del personal y
los activos según se haya acordado el contrato.
6. Administración: Se revisa el contrato de forma regular,
donde se compara con los servicios acordados; Se
continúan planeando las negociaciones para los cambios y
requerimientos adicionales necesarios.

Ventajas
1. Los costos de manufactura y la inversión en planta y equipo bajan.
2. Brinda a la compañía rapidez de respuesta frente a problemas
relacionados con cambios del entorno.
3. Incrementa los puntos fuertes de la empresa al enfocar esfuerzos
en ellos.
4. Ayuda a construir un valor compartido entre ambas partes
involucradas.
5. Genera ventajas competitivas.
6. Mejora la calidad y los tiempos de los procesos.
7. Las decisiones críticas de la empresa se facilitan.

Ventajas (2)
8. Hay un mayor talento y generación de recursos por parte de la
organización en las áreas claves.
9. Aumenta la flexibilidad de las organizaciones.
10. Da pie a la innovación ya que se pueden obtener nuevas ideas.
11. Se delegan algunos procesos correspondientes al área de recursos
humanos como negociaciones y reclutamiento.
12. Permite compartir recursos.
13.
La empresa
operacional.

puede

experimentar

una

mayor

14. Se le considera un potenciador de la reingeniería.

eficiencia

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. . El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado 5. Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo. 4. 2.Limitaciones 1. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. 3.

7. 9. Pérdida de control sobre la producción. 10. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio. Reducción de beneficios. No hay una lealtad garantizada a la empresa que se presta el servicio. 8.Limitaciones (2) 6. Fomento de irregularidades en la contratación de trabajadores. 11. . La continua rotación de personal puede generar que no se cree experiencia en los cargos.

Incremento de costos de negociación y monitoreo del contrato.Limitaciones (3) 12. 13. Incremento del nivel de dependencia. Riesgo alto a la hora de la elección del contratista a ejecutar la implementación. 14. . Existe riesgo al momento de elegir el contrato adecuado. 15.

marcando la diferencia. calidez y satisfacción para los usuarios.A.A. OUTSOURCING S. . logrando una experiencia de servicio con altos estándares de calidad. Con el Instituto Colombiano para la Evaluación de la Educación – ICFES. servicio y mantenimiento de sus clientes. Somos proveedores de servicios y soluciones de Call Center /Contact Center y BPO.800 estaciones de trabajo en seis sedes de operaciones y más de 1. es una organización pionera en el sector ofrece soluciones completas e integradas para la adquisición. con 1. enfocada en Solución al Primer Contacto (FCR).700 empleados. como aliados estratégicos logramos hacer parte a su estrategia de servicio a través del posicionamiento de los canales de atención.Caso #1: OUTSOURCING S.

Capacidad de respuesta mejorada. . Comunicación efectiva con los clientes para mejorar procesos. Mayor nivel de calidad. 8. 10. Porcentaje de oportunidad de respuesta del 98%. Mejoramiento de la imagen corporativa y del servicio prestado 2. Alta satisfacción de los usuarios.Beneficios 1. Modelo sostenible. 5. 6. 9. Optimización de costos por transacción. Atención personalizada y mejorada. Mayor cobertura. 7. 3. 4.

Requiere una alta estandarización de procesos. 9. . 4. Capacitación constante. 10. 8. 2. Es necesario contar con apoyo tecnológico. Altos costos de mantenimientos en Call Center.Riesgos 1. Riesgo de copia del modelo debido a su sostenibilidad en el tiempo. Exige capacidad alta de respuesta. 7. El servicio puede no ser valorado por el cliente. Exige alta colaboración entre ambas partes. 6. Requiere mejoras en la comunicación con el cliente. Alto compromiso de parte del sector operativo. 5. 3.

Esta empresa de cobertura nacional ofrece un amplio portafolio de servicios en gestión de riesgos. consultoría. y a la fecha se consolida como la tercera empresa más importante del país. clínico hospitalario. seguridad canina y seguridad electrónica.Caso #2: FORTOX Security Group FORTOX Security Group es una compañía con 40 años de experiencia en el sector de la seguridad privada que nace como marca en el 2010 producto de la Fusión de Internacional y Grancolombiana de seguridad. proveyendo tranquilidad y seguridad en sectores como el industrial. entre . con ventas operacionales de más de $188 mil millones de pesos. seguridad de personas. grandes superficies. portuario. comercial. seguridad de instalaciones. construcciones. seguridad de productos.

500 hombres y mujeres de seguridad comprometidos con la protección de la vida y los bienes de nuestros clientes. Actualmente trabaja conjuntamente con diferentes entidades tanto públicas como privadas bajo la modalidad de outsourcing. FORTOX contribuye con el aumento de los índices de confianza e inversión en el país al trabajar para que Colombia sea un país más seguro. y presencia nacional.Caso #2: FORTOX Security Group Con más de 8. .

Generación de valor mutuo entre las partes involucradas. 9. Reconocimiento a nivel nacional. Fidelización de clientes tanto externos como internos. 5. Ingresos operacionales altos debido al gran servicio prestado. 4. Ventajas competitivas frente a las demás empresas del entorno. . 2. Liderazgo en el servicio de seguridad privada. Generación de confianza reflejada en el aumento de tercerización en los últimos años. Estandarización de procesos de seguridad.Beneficios 1. 7. 3. Estandarización de tecnología aplicada. Respaldo de capital humano. 6. 10. 8.

9. Incremento de seguridad constante que exige inversión. Altos costos de mantenimiento de capital humano. 5. 6. Altos costos de mantenimiento en circuitos cerrados de tv y respaldos en bancos y hospitales. . Alto riesgo del capital humano. Exige relaciones cercanas y de confianza con empresas que presta el servicio. Alta inversión constante en tecnología y equipos. Responsabilidad social. Alta y constante capacitación y atención psicológica de los trabajadores de campo. 2. 3. 7.Riesgos 1. 4. Alta deserción o sensación de inseguridad de parte de los trabajadores de campo. 8.

. Las empresas que aplican outsourcing presentan mejores niveles de servicio. El Outsourcing ya no es sólo un proceso táctico sino que su enfoque y el entorno cambiante lo han convertido en un enfoque estratégico.Conclusiones El outsourcing genera una ventaja competitiva por lograr costos inferiores y además una diferenciación en la manera de administrar los negocios. Su cultura propicia un mejor entorno empresarial y una visión más amplia del negocio. dando el mejor desempeño de los procesos subcontratados.

BENCHMARKING .

¿En qué consiste? El Benchmarking se puede definir de distintas formas según lo quiera hacer cualquier experto en este tema. la mayoría ya puede llegar a que la conclusión de que Benchmarking es el conocimiento de procedimientos utilizado en las empresas de alto éxito para ajustarlo o mejorarlo en una organización. . pero gracias a Michael Spendolini y una serie de investigaciones.

• Trabajo. •Valores de las organizaciones.Elementos que lo componen • Autenticidad. • Innovación. • Adaptación. • Empatía. • Confianza. . • Madurez.

1989.Principales Autores • • • • Camp. Michael Spendolini . Watson. Michael Spendolini. 1993. Cox y Thompson.

El enfoque principal del Enfoque Benchmarking. es ser un proceso continuo que sirva para comparar productos. . servicios y diversas funciones contra los competidores más fuertes o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. utilizar la información y optimizar de la mejor forma los procedimientos en una organización.

etc) y así lograr una investigación exitosa. Determinar a qué se le va hacer Benchmarking: Como primera instancia es necesario definir los clientes para la información y sus necesidades. personal. identificando asuntos específicos en los cuales se aplicara el benchmarking. presupuesto. siguiendo a Michael Spendolini (1994): 1. Luego es posible identificar los recursos necesarios (Tiempo. . donde se asignan distintos roles y responsabilidades a cada uno de los miembros. la mayoría de esfuerzos necesarios para la aplicación de esta metodología se realiza por medio de actividades en equipo. Formar un equipo de Benchmarking: Aunque el benchmarking puede ser conducido por individuos. 2.Metodología La metodología de trabajo del Benchmarking se compone de 5 etapas.

literatura de administración y marketing. 5. asesores. fuentes gubernamentales. Actuar: La acción puede oscilar entre producir un solo informe. informes de distintas organizaciones y bases de datos computarizadas. donde los seleccionadores deben se expertos en este aspecto. Recopilar y analizar la información del Benchmarking: Se seleccionan los métodos específicos de recopilación de la información. entre otros. Identificar a los socios del Benchmarking: Se identifican las fuentes de información. se recopila y se resume dicha información para proceder al análisis por medio de los requerimientos del cliente original. analistas. o producir un conjunto de recomendaciones para la implementación real del cambio. 4. .Metodología (2) 3. estas fuentes pueden ser: Empleados de las organizaciones en las que se emplea el benchmarking.

Permite la ubicación propia de la empresa frente a otras en la competencia. . 4. Afianzar alianzas. 3. 2. Introducción al mundo competitivo. Se introduce la organización a la cultura del aprendizaje continuo. 6. Se acepta el cambio de manera positiva.Ventajas 1. Se eliminan paradigmas. 5. 7. Implementación de mejoras practicas en determinados procesos claves que permiten alcanzar una rentabilidad y productividad mejor.

. Permite maximizar los objetivos y niveles de desempeño que existan. Ayuda a las organizaciones a surgir de manera internacional. Su aplicación. 11. 13. 14. Se considera un gran apoyo para la toma de decisiones.Ventajas (2) 9. Permite que la organización entre en un ambiente o cultura de innovación. permite la obtención de experiencia la cual será de vital importancia para la vida de cualquier organización. 10. Incorporación de nuevos desarrollos tecnológicos en ambientes emergentes que permitirán dar un alto valor a la calidad técnica de productos y servicios. 12.

y esfuerzo que llevaría a la pérdida de tiempo y recursos. 3. 8. No es un estudio fácil de emprender. La implementación requiere de tiempo. Requiere de personal altamente calificado. para el manejo. Adaptación de distintos ambientes y culturas. 4. 6. 5. Requiere inversiones económicas cuantiosas. Actitudes antagónicas de los facilitadores. 2. Falta de compromiso directivo. 7. Problemas de ética. análisis y uso de la información.Limitaciones 1. .

10.Limitaciones (2) 9. 11. 13. de parte y parte. 12. Decisiones apresuradas. Confiar verdaderamente en los datos. Expectativas de los cambios propios a conocer. información y personal. Conformismo. 14. Riesgos por asumir. 15. . El uso de lenguajes distintos. Malentendidos y contratiempos.

el cual consta de los siguientes elementos.Caso #1:Cadena de abastecimiento para Pymes manufactureras El modelo de benchmarking de la cadena de abastecimiento para Pymes manufactureras representa una guía para el mejoramiento de los procesos logísticos de una Pyme dedicada a la producción. . El modelo de benchmarking de la cadena de abastecimiento se plantea como una alternativa para el mejoramiento de los procesos logísticos de las Pymes manufactureras.

Diagnóstico de la situación actual (resultados de la aplicación de la herramienta de diagnóstico). mediano y largo plazo. los resultados que se obtienen son cualitativos. propuestas para cada uno de los procesos logísticos identificados en el sistema logístico integral. frente a las prácticas ideales "To Be". Generación de planes de mejoramiento a corto.Caso #1:Cadena de abastecimiento para Pymes manufactureras Definición de la situación actual "As Is" de la empresa frente a los procesos logísticos definidos en el sistema logístico integral (aplicación de la herramienta de diagnóstico). .

Beneficios 1. 8. Al aplicar un diagnóstico completo de la situación actual de la compañía se obtienen mejores propuestas de mejoramiento. 9. 2. Se generan avances significativos en el aspecto de la cultura empresarial. . Se definen mejoras en el sistema logístico integral. 5. Se generan planes de mejora continuos con éxito. 3. 7. entre otras. Mejoramiento de los procesos logísticos de abastecimiento. cadena de suministro. Se crea una mejor visión de la empresa frente a los líderes del mercado. Se mejora el desempeño general de la empresa al experimentar mejoras en procesos clave como logística. 10. 4. Crea compromiso con el cambio de la organización. 6. Permite unificar los procesos de planeación general. Se mejoran los procesos logísticos cualitativos.

En el modelo se requiere comprar el menor costo posible. El seguimiento debe ser estricto por parte de la gerencia. 7. 8. En líneas generales puede haber desconocimiento de factores importantes a la hora de su implementación. 2. 5. 10. Se debe establecer estabilidad con proveedores para no caer en un desabastecimiento constante. 9. 6. 3. Al implementarse este modelo en una PYME los resultados pueden ser diferentes a los esperados.Riesgos 1. lo que puede generar problemas de calidad. . La implantación de este modelo puede generar devoluciones en compras y reprocesos. 4. Alta dependencia de terceros para su venta de productos. En la búsqueda de “igualar” procesos de otras compañías se pueden cometer errores. Al tratar de integrar varias funciones pueden generar conflictos entre partes. Debe haber mejoramiento continuo.

El potencial a largo plazo nunca es sacrificado por el desempeño a corto plazo. dondequiera que se encuentre. La estrategia de la Compañía está dirigida por varios principios fundamentales. cualesquiera sean sus necesidades. generando equilibrio entre la vida personal y laboral de las personas de la compañía basándose en sus intereses personales y creando una base sólida de principios corporativos .000 personas y tenemos operaciones o fábricas en casi todos los países del mundo. salud y bienestar.Caso #2: Nestlé NESTLÉ con base en Vevey. fue fundada en 1866 por Henri Nestlé y hoy es la compañía líder mundial en nutrición. Las ventas en 2009 fueron de CHF 108 bn. La prioridad de la Compañía es dar los mejores y más relevantes productos a la gente.   El modelo utilizado por Nestlé se basó en un estudio de Benchmarking con el fin de generar valor a sus colaboradores con base a sus expectativas y necesidades. Suiza. luego de varios meses de investigación y ejecución se diseñó el plan “Ciudadano Nestlé el cual ofrece un ambiente flexible para trabajar con beneficios a la medida. Los productos existentes de NESTLÉ se desarrollan por medio de innovación y renovación mientras se mantiene un balance en actividades geográficas y líneas de productos. Empleamos alrededor de 280. a lo largo de sus vidas.

6. 7.Beneficios 1. Se crearon ambientes flexibles de trabajo. Articulación de intereses del empleado con las metas del negocio. 2. Se crearon horarios comprimidos que aumentaron la motivación. Se creó un ambiente laboral mucho más propicio.Nivel de desarrollo superior de los trabajadores. 4. Se mejoró la imagen corporativa. 9. Se redujeron las quejas internas. 8. . 5. Trajo reconocimientos a nivel nacional al ser incluída en el top 10 de mejores empresas para trabajar. Cultura de excelencia y competitividad. 10. 3. Los resultados de la compañía vieron reflejado sus nuevas políticas.

Al manejar horarios flexibles puede aparecer ausentismo laboral. Requiere entrenamiento periódico. Cambio de cultura organizacional.Riesgos 1. Riesgo de que el trabajador confunda el enfoque. 7. 9. . No hay garantías de una aceptación total por parte del empleado. Las capacitaciones constantes pueden inferir en mayores costos. La productividad puede verse afectada. 3. Si se implanta de una manera incorrecta las pérdidas pueden ser altas. 4. 10. 6. 5. 2. Puede causar holgazanería social. Posibilidad de deserción laboral lo cual sería esfuerzo perdido. 8.

. El benchmarking debe de identificar las organizaciones que son líderes. buscar las mejores del rubro y de cada país para determinar cuáles de verdad merecen el esfuerzo de ser investigadas a fondo. Se caracteriza como un proceso de descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia la medición.Conclusiones El Benchmarking es un proceso continuo y no una herramienta milagrosa que al aplicarla en las compañías resuelva los problemas. el control y la comparación.

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