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Direccin

Estratgica
DE
Profesor

Fernando DAlessio Ipinza

Temario
Captulo IV
La Evaluacin
Interna

Captulo III
El Contexto Global y
la Evaluacin
Captulo II
Visin, Misin, Externa
Valores y Cdigo de
tica
Captulo I
Situacin Actual
Captulo Introductorio
El Proceso Estratgico
y la Administracin
Estratgica: Una
Visin Integral

Temario
Captulo X

Captulo VI
Decisin y
Eleccin de
Estrategias
Captulo V
Objetivos
de Largo
Plazo y las
Estrategias
en Accin

Captulo VII
La Puesta en
Marcha
Estratgica

Captulo VIII
La Revisin
Estratgica

Captulo IX
Competitivida
d de las
Organizacione
s

Plan
Estratgico
Integral y
Futuro de la
Organizacin

Apndice
A

Investigacin

Apndice
B

Evolucin del Pensamiento


Estratgico de la
Administracin Cientfica a la
Administracin Estratgica

Captulo Introductorio
El Proceso Estratgico y la
Administracin Estratgica:
Una Visin Integral

Administracin Estratgica
Administracin estratgica es el
proceso por el cual una organizacin
formula objetivos. Las estrategias
son los medios para alcanzar los
fines, forman el camino hacia los
objetivos organizacionales

Administracin Estratgica
La administracin estratgica es el
proceso de alinear las capacidades
internas de una organizacin con las
demandas externas de su entorno, es
necesaria
para
asignar
recursos
humanos y materiales, y efectivamente
constituye la base para formular e
implementar
las
estrategias
que
permitan a una organizacin alcanzar
sus objetivos y metas

Administracin Estratgica
La administracin estratgica es el arte
y la ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones interfuncionales
que permitan a la organizacin alcanzar
sus objetivos
(Fred R. David)

Proceso Estratgico
Hoy el proceso estratgico ha cambiado,
debido a:
La globalizacin
El desarrollo tecnolgico
comunicaciones/informtica
El cuidado ecolgico-ambiental

El ACC (ABC) Estratgico


Asunciones
(Assumptions)

Creencias
(Beliefs)

Consecuencia
s
(Consequence
s)

Supuestos

Liderazgo

Resultados

Pronsticos

Conocimient
os

Cambio

Escenarios

Personalidad

Cultura

Estratgico
BRJULA DE UN PLAN ESTRATGICO = VISIN + MISIN + VALORES
+ CDIGO DE TICA
POLTICAS
1

ESTRATEGIA
1

SITUACIN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DESEADA
ORGANIZACIN
POLTICA

RECURSO
S
CLIENTES/CONSUMIDORES

MISIN
INTER ESTRATEGIA
2
S

SITUACIN
ACTUAL
ORGANIZACIN

VISIN

GOBIERNO

S
2

FUTUR
O

AMOFHIT

ECONMICO

OBJETIVOS LARGO PLAZO


COMPETIDORES
COMPLEMENTADORES

POLTICAS

OBJETIVOS CORTO
PLAZO
PROVEEDORES

VALORES

SOCIAL

CDIGO DE
TICA

ESTRATEGIA
3
SECTOR

PRESEN
TE
INTORNO
INTORNO

POLTICO

MERCADOS

INDUSTRIAL

ECOLGICO

TECNOLGICO

ENTORNO
ENTORNO

Jugadores Clave
Clientes /
Consumidores

Competidor
es

Organizac
in

Stakeholder
s

Proveedor
es

Complementad
ores

Gobierno

Ciclo de Vida
$

RELANZAMIENTOS
PLANEADOS

V
CURVA DEL
CICLO DE VIDA
DEL
PRODUCTO,
ORGANIZACI
N,
O
SECTOR

ETAPA
TIPO DE LDER
APROPIADO

CV

INICIO

DESARROLLO CRECIMIENTO

INVENTOR ORGANIZADOR

SECTOR

MADUREZ

DECLIVE

CONSTRUCTOR ADMINISTRADORREORGANIZADO
R

ORGANIZACI
N

PRODUCT
O

Tareas de la Administracin
Estratgica
Desarrollar un concepto del negocio y formar una visin hacia la cual dirigir la
organizacin. Le da a la organizacin un sentido de propsito, le provee una
direccin a largo plazo y ayuda a establecer una misin

Convertir la misin en objetivos de desempeo especficos

Modelar las estrategias para alcanzar el desempeo esperado

Implementar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y efectivamente


Evaluar el desempeo, revisar la situacin y efectuar las correcciones
pertinentes a la luz de la experiencia actual, las cambiantes condiciones del
entorno, las nuevas ideas y las nuevas oportunidades
(2003)

(Thompson & Strickland,2003)

Objetivos del Proceso


Estratgico
Los objetivos implcitos del proceso
estratgico en las organizaciones son:

Productividad y competitividad
tica y legalidad
Compromiso y responsabilidad
social

Anlisis Estratgico
Monitorear permanentemente los cambios en:

clientes /
consumidores
la demanda

el entorno
escenario
s
la competencia
enemig
os

Desarrollar Sistemas de Alarma Temprana (EWS)


para detectar oportunamente estos cambios

Niveles de Alineacin Estratgic


MUNDO
CONTINENTE
PAS
REGIN/ESTADO
SECTOR
CORPORACIN
UNIDAD DE NEGOCIO
FUNCIN/PROCESO

Trminos Clave
Estrategas
Visin
Misin
Valores - Cdigo de tica
Sector Industrial - Mercado
Competidores
Clientes/Consumidores
Proveedores
Complementadores
Entorno - Oportunidades y amenazas
Intorno - Fortalezas y debilidades
Intereses organizacionales
Principios cardinales
Objetivos de Largo Plazo
Estrategias
Posibilidades del competidor
Objetivos de corto plazo
Estructura organizacional
Polticas
Recursos
Responsabilidad social
Medio ambiente y ecologa
Control Evaluacin
Teora de Juegos

Trminos Clave de la Gerencia


Estratgica
Estrategas
Normalmente pertenecen a los ms altos niveles de la
organizacin
Ayudan a la organizacin a reunir, revisar y
clasificar la informacin
Observar y analizar las tendencias del entorno de
la industria, de la competencia y de la demanda
Desarrollan modelos de previsin
Evalan el desempeo corporativo y divisional
Lideran el proceso estratgico

Trminos Clave de la Gerencia


Estratgica
Enunciado de la Visin
Responde: Cules son nuestras aspiraciones y qu queremos
ser?
Primer paso en el planeamiento estratgico
Por lo general, una frase contundente, clara y ambiciosa
Pertinente al futuro

Enunciado de la Misin

Responde : Cul es nuestro negocio y a quines nos


debemos?
Paso crucial en el Planeamiento Estratgico
Debe pensarse como el impulsor del proceso
Cuenta con 9 componentes fundamentales
Pertinente al propsito

Trminos Clave de la Gerencia


Estratgica
Valores
Principios organizacionales directrices
Son gua de las polticas
Pertinente a la identidad y principios
Cdigo de tica
Principios de buena conducta y moral
Ampla el enunciado de los valores
Indica el patrn de comportamiento de
las personas en la organizacin

Trminos Clave de la Gerencia


Estratgica
Industria (Sector Industrial)
Un grupo de empresas que produce un
conjunto de productos similares (bienes o
servicios) que cumplen la misma funcin y que
compiten
Mercado
Un grupo de consumidores / clientes
Puede o no ser segmentado

Trminos Clave de la Gerencia


Estratgica
Competidores
Actuales, sustitutos y entrantes en el mismo sector
industrial
Clientes/Consumidores
Consumen bienes y servicios
Canales pueden ser clientes
Proveedores
Suministran bienes y servicios
Complementadores
Producen bienes y servicios que complementan,
haciendo ms atractivos, los productos de la

Trminos Clave de la Gerencia


Estratgica

ENTORNO - Oportunidades y Amenazas Externas (PESTE+C)


Mayormente fuera del control de la organizacin

Polticas

Gubernamental
es

Econmicas

Financieras

Sociales

Culturales

Tecnolgicas

Tendencias y
situaciones
competitivas

Ecolgicas

Ambientales

Competitivos

S
T

Legales

Demogrficas

Organizaciones se
preocupan por
capitalizar las
oportunidades y
neutralizar las
amenazas

Trminos Clave de la Gerencia


Estratgica
INTORNO - Fortalezas y Debilidades Internas (AMOFHIT)
Actividades controlables que la organizacin desempea eficiente
o deficientemente en relacin a sus competidores

A
M
O
F
H
I
T

Administracin
Marketing
Operaciones
productivas/Logstica
Finanzas/Contabilidad
Recursos Humanos
Sistemas de informacin
Investigacin y Desarrollo

Organizaciones
compiten por lograr
estrategias que
capitalicen las
fortalezas y mejoren
las debilidades

Trminos Clave de la Gerencia


Estratgica
Intereses organizacionales
Logros que la organizacin pretende alcanzar
guiados por la visin establecida y la misin
impulsadora. Se deben contrastar con aquellos de los
competidores. Son:
Amplios y genricos
Comunes y opuestos
Principios cardinales
Ejes directrices que la organizacin debe adoptar con
relacin a los intereses organizacionales de sus
competidores y aliados, basados en intereses
comunes y opuestos

Trminos Clave de la Gerencia


Estratgica
Objetivos de Largo Plazo
Resultados a ser alcanzados al perseguir la misin de
la organizacin. El lapso es mayor a un ao
Indican rumbo
Facilitan la evaluacin
Crean sinergia
Revelan prioridades
Encauzan la coordinacin
Facilitan la base para una gestin eficaz
Son los Intereses Organizacionales

Trminos Clave de la Gerencia


Estratgica
Estrategias

Acciones potenciales que requieren decisiones de la alta


gerencia y el uso de recursos de la organizacin
Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos
de largo plazo, como:

Expansin geogrfica

Diversificacin

Adquisicin

Desarrollo
de

productos
Integracin

Penetracin en el mercado
Reduccin
Desinversin
Liquidacin
Aventura Conjunta

Trminos Clave de la Gerencia


Estratgica
Posibilidades del competidor
Capacidades que cada competidor posee para hacer frente
a las estrategias que la organizacin est desarrollando

Trminos Clave de la Gerencia


Estratgica
Objetivos de Corto Plazo
Metas a corto plazo necesarias para alcanzar los
objetivos de largo plazo
Constituyen la base para la asignacin de recursos
Fijados
a
niveles
de
corporacin,
divisin
funcin/proceso
Expresados en trminos de logros por:

Gerencia
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Produccin/Operaciones
Investigacin y Desarrollo
Sistemas de informacin

Trminos Clave de la Gerencia


Estratgica
Estructura Organizacional
Adoptar
la
organizacin
que
implementacin de las estrategiasIdeologa
Estructur
a
Sigue a
la
estrategi
a

Genera
el
cambio

impulse

la

Cumbre
Estratgica

Conduce
la
estrategi
a

Tipos de
organizacin

Lnea
Media

Ncleo operativo

(Mintzberg, 1989)

Trminos Clave de la Gerencia


Estratgica
Polticas
Lmites impuestos en la implementacin de
las estrategias como medio a travs de los
cuales se lograrn los objetivos de corto
plazo

Gua para la toma de decisiones y enfrentar


situaciones

Fijados a niveles de corporacin, divisin o


funcin/proceso

Permiten coherencia y coordinacin dentro y


entre los departamentos de la organizacin

Trminos Clave de la Gerencia


Estratgica
Recursos
Capacidades que necesita la organizacin con fines
operativos para implementar las estrategias asignndose
estos a los objetivos de corto plazo
Cultura organizacional: Mentalidad, idiosincrasia,
paradigmas
Activos: Mquinas, tecnologa
Personas: Mano de obra, conocimientos, habilidades
Sistemas: Mtodos, procedimientos
Clima interno: Medio ambiente, clima laboral
Capital de trabajo: Moneda, dinero
Materiales: directos e indirectos

7 Ms

Trminos Clave de la Gerencia


Estratgica
Responsabilidad Social
Respeto del medio ambiente y uso adecuado de los recursos, el
desarrollo social y ocupacional, as como el crecimiento
econmico estable; el cual debe ser trabajado en un ambiente
tico e integrado con la comunidad
RSC
RSE
RSO

Medio ambiente y ecologa


La implementacin de las estrategias retenidas no debe causar
efectos negativos en el medio ambiente, preservando la ecologa de
los ambientes donde se implementen dichas estrategias

Trminos Clave de la Gerencia


Estratgica
Control/Evaluacin
Mecanismos de ajuste
Confiabilidad y Flexibilidad
Accin Permanente
Tablero de Control
Cerrar brecha
Teora de Juegos
La estrategia de negocios se basa en una teora
de juego de suma no cero a diferencia de la
estrategia militar, la cual es de suma cero

El Proceso Estratgico
FORMULACIN

PLANEAMIENTO
ORGANIZACIN

IMPLEMENTACIN

DIRECCIN/EJECUCIN
COORDINACIN
CONTROL

EVALUACIN
MISIN
OBJETIVOS ESTRATGICOS
VISIN

Formulacin/Planeamiento
Situacin Actual
Visin y Misin
Valores y
Cdigo de tica

Formulacin de
Estrategias

Oportunidades y Amenazas
Evaluacin Externa
Factores Crticos de xito
Evaluacin Sector
Fortalezas y Debilidades
Evaluacin Interna
Objetivos de Largo Plazo
Estrategias Alternativas
Eleccin de Estrategias

Implementacin/Direccin
Objetivos de Corto Plazo
Estructura Organizacional

Implementacin de
Estrategias

Asignacin de Recursos
Polticas
Responsabilidad Social
Motivacin de Recurso Humano
Gestin del Cambio

Evaluacin / Control
Tablero de Control
Revisin
Externa e Interna

Evaluacin de
Estrategias

Evaluacin del Desempeo

Acciones Correctivas

Cerrar Brecha

Situacin Futura

Niveles de Alineacin Estratgic


MUNDO
CONTINENTE
PAS
REGIN/ESTADO
SECTOR
CORPORACIN
UNIDAD DE NEGOCIO
FUNCIN/PROCESO

El Proceso Estratgico
Bsico
Administracin
Estratgica
Insumos

Proceso
Estratgico

Productos

Anlisis

Estrategia
s

Presente

Futuro

Estratgico
BRJULA DE UN PLAN ESTRATGICO = VISIN + MISIN + VALORES
+ CDIGO DE TICA
POLTICAS
1

ESTRATEGIA
1

SITUACIN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DESEADA
ORGANIZACIN
POLTICA

RECURSO
S
CLIENTES/CONSUMIDORES

MISIN
INTER ESTRATEGIA
2
S

SITUACIN
ACTUAL
ORGANIZACIN

VISIN

GOBIERNO

S
2

FUTUR
O

AMOFHIT

ECONMICO

OBJETIVOS LARGO PLAZO


COMPETIDORES
COMPLEMENTADORES

POLTICAS

OBJETIVOS CORTO
PLAZO
PROVEEDORES

VALORES

SOCIAL

CDIGO DE
TICA

ESTRATEGIA
3
SECTOR

PRESEN
TE
INTORNO
INTORNO

POLTICO

MERCADOS

INDUSTRIAL

ECOLGICO

TECNOLGICO

ENTORNO
ENTORNO

MUNDO

El Proceso Estratgico
Ampliado

CONTINENTE
PAS
REGIN/ESTADO
SECTOR

ENTORNO
COMPETENCIA
INTORNO

PROCESO
ESTRATEGICO

ESTRATEGIAS

ESTRUCTURA

VISIN

POLITICAS

RECURSOS

OBJETIVOS
LARGO
PLAZO

ORGANIZACIN
OBJETIVOS CORTO PLAZO

PRESENTE

FUTURO
MISION

VALORES

Modelo Secuencial del Proceso


Estratgico
FORMULACIN/PLANEAMIENTO

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano

SITUACIN
ACTUAL

Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector

IMPLEMENTACIN/DIRECCIN

CONCLUSIONES

Poltico
Econmico
Anlisis
Social
Tecnolgico
PESTE
Ecolgico
Anlisis
Factores
Competidores clave
de xito
C

Establecimien
to de la
Visin
Misin
Valores
&
Cdigo tica

Competitivi
dad

Intereses
Intereses
Organizacionale
Organizacionale
s
s
Objetivos
Objetivos
de
de
largo
largo
plazo
plazo

Estructura
organizacional

Proceso
Estratgi
co

Estrategi
as
Externas
Estrategi
as
Internas

Objetivos
de corto
plazo

Principios
Cardinale
s

Polticas
Recursos
Motivacin

SITUACIN
FUTURA
ESPERADA

Responsabilidad
social
Medio
ambiente/ecologa

Auditora
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Organizacin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)

ANLISIS

Anlisis
AMOFHI
T

INTUICIN
EVALUACIN/CONTROL

DECISIN

RECOMENDACIONES

Planeamiento Estratgico
FORMULACIN/PLANEAMIENTO

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano

SITUACIN
ACTUAL

Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector

Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
Anlisis
Factores
Competidores clave
de xito
C

Establecimien
to de la
Visin
Misin
Valores
&
Cdigo tica

Anlisis
PESTE

Intereses
Intereses
Organizacionale
Organizacionale
s
s
Objetivos
Objetivos
de
de
largo
largo
plazo
plazo

Proceso
Estratgi
co

Estrategi
as
Externas
Estrategi
as
Internas

Principios
Cardinale
s

Auditora
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Organizacin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)

ANLISIS

Anlisis
AMOFHI
T

INTUICIN

Direccin Estratgica
IMPLEMENTACIN/DIRECCIN

CONCLUSIONES

Competitivi
dad
Estructura
organizacional
Estrategi
as
Externas
Estrategi
as
Internas

Objetivos
de corto
plazo

Polticas
Recursos
Motivacin

SITUACIN
FUTURA
ESPERADA

Responsabilidad
social
Medio
ambiente/ecologa

DECISIN

RECOMENDACIONES

Control Estratgico

FORMULACIN/PLANEAMIENTO
Revisin del
anlisis
externo e interno

Evaluacin del
desempeo

IMPLEMENTACIN/DIRECCIN
Tablero de control

EVALUACIN/CONTROL

Acciones
correctivas

Formulacin - Implementacin
FORMULACIN
Anlisis

ENTORNO

Sector COMPETIDORES
Industrial
INTERNO

Resultados del
Anlisis

Matrice
s
EFE/EFE
OyA
OI/IO CP/PC
RP/PR
FCE
PC
IFE/EFI
FyD

ESCENARIOS

Cambio
Crisis

IMPLEMENTACIN
Equilibrio

Rumelt
Consistencia

ORGANIZACIN
PROCESO
Consonancia
ESTRATGICO Ventaja
Matriz
MATRICES
Factibilidad
WOTS - FODA Matriz
QSP - CPE
SPACE - PEYEA de
Decisi Estrategias
BCG - BCG
n
Externas
IE - IE
Estrat
GS - GE

V
I
S
I

gica
Liderazgo

ORGANIZACIN
MISIN

Estrategias
Internas
Cultura
Organizacional
Recursos

OBJETIVOS DE
LARGO PLAZO

OBJETIVOS DE CORTO PLAZO

PRESENTE

PROCESO
ESTRATGICO
Productividad

Estrategias
Polticas

FUTURO
COMPETITIVIDAD

FINAL
EVALUACIN

Globalizacin
Tecnologa

MIN
MEFE

P L
Insumos
Anlisis

N
N
E A M I
Proceso
T O
Intuicin MEOLP

Entorno

MPC (MPR)
Competencia
MEFI
Intorno
MIO
Organizacin

ODA

YEA

E
E
E

OLP

CS

SITUACIN
ACTUAL

Ecologa
Intereses Organizacionales
Principios Cardinales

T
R

A
E

Objetivos
de Corto
Plazo

C
Resultados

Objetivos
de Largo
Plazo

VISIN
SITUACI
SITUACI
N
N
FUTURA
ESPERA
ESPERA
DA
DA

OPERACIONES

Logstic
a

C
O
N
C
L
U
S
I
O
N
E
S

Logstica
RRHH
I&D
SIC

FINANZAS

MARKETING

$
Gerencia

2. Recursos (Presupuestos)
3. Polticas
4. Motivacin (RRHH)
5. Responsabilidad Social
6. Medio Ambiente/Ecologa
MR

Desposeimiento/desinversin
Liquidacin
3. Modalidades
Alianza Estratgica
Aventura Conjunta
Fusin
Adquisicin
4. Especficas

Procesos
Sistemas/Tecnologa
Facilitadores/Barreras

Atrincheramiento/reduccin

1. Organizacin (Estructura)

2. Genricas Alternativas
a) IntegracinAdelante
Atrs
Vertical
Horizontal
b) Intensivas/ofensivas
Penetracin en el Mercado
Desarrollo de Mercados
Desarrollo Productos
c) Diversificacin
Concntrica
Conglomerada
Horizontal
d) Defensivas
Aventura Conjunta

Estrategias Internas

Diferenciacin
Costos
Diferenciacin
Enfoque

Liderazgo
Cultura
Organizacional

1. Genricas
Liderazgo en costos

I
N
Cambio
Crisis

Estrategias Externas

PROCESO
MDE
ESTRATEGICO MCPE
MR
ME

Matriz
Intereses Nacionales
Evaluacin de Factores Externos
Perfil Competitivo
Perfil Referencial
Evaluacin de Factores Internos
Intereses organizacionales
Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, y Amenazas
Posicin Estratgica y
Evaluacin de la Accin
Boston Consulting Group
Interna-Externa
Gran Estrategia
Decisin Estratgica
Cuantitativa del Planeamiento
Estratgico
Rumelt
tica
Estrategias versus
Objetivos de Largo Plazo
Estrategias versus Posibilidades
de los Competidores y Sustitutos

Productos
Decisin

MEPCS

MFODA
MPEYEA
MBCG
MIE
MGE

Gerencia de
procesos Calidad
total
Reingeniera
Benchmarking
Outsourcing
IT/IC

Pruebas
1.
Consonancia
2.
Consistencia
3.
Factibilidad
MISI4.
Ventaja
N

Automatismo

VALORES
T

Matrices Usadas en el Proceso


Insumos

MIN
MEFE
MPC/MPR
MEFI
MIO

Proceso

MFODA
MPEYEA
MBCG
MIE
MGE

Productos

MDE
MCPE
MR
ME

Matriz de Intereses Nacionales


Matriz de Evaluacin de Factores Externos
Matriz del Perfil Competitivo/Matriz del Perfil
Referencial
Matriz de Evaluacin de Factores Internos
Matriz de Intereses Organizacionales
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas
Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la
Accin
Matriz del Boston Consulting Group
Matriz Interna-Externa
Matriz de la Gran Estrategia
Matriz
Matriz
Matriz
Matriz

Insumos

de Decisin Estratgica
Cuantitativa del Planeamiento Estratgico
de Rumelt
de tica

Proceso

Product
os

Caractersticas del Proceso


Estratgico
INTERACTIVO

Proceso colegiado

ITERATIVO Proceso realimentado


SENSIBILIDAD

Cambios de ponderaciones

CONTINGENCIA Cambios de factores/criterios


ESCENARIOS

Cambios entorno

INCREMENTAL Progresivo
RADICAL

Una vez

Requisitos Fundamentales

Liderazgo estratgico
Cultura organizacional
Tecnologa

Liderazgo Estratgico
Es conducir a las personas de una organizacin
para

alcanzar

los

objetivos

de

la

misma,

conduccin basada en el respeto al lder por sus


cualidades profesionales y personales, por sus
conocimientos y enseanzas, logrando un efecto
multiplicador

Cultura Organizacional
Grupo de elementos importantes, tales como normas, valores, actitudes
y creencias que los miembros de la organizacin tienen en comn

Conjunto de creencias
Valores
Actitudes
Hbitos
Tradiciones
Supuestos heredados
Filosofas propias

Es medible y adopta cuatro niveles


Nivel 4 Participativo
Nivel 3 Consultivo
Nivel 2 Autoritario-benevolente
Nivel 1 Autoritario
(Likert & Wooton)

Tecnologa

Investigacin &
Desarrollo
Informtica
Comunicaciones
Automatizacin

Estrategia
1.
2.
3.
4.
5.
6.

La estrategia es un patrn de decisiones coherente, unificado e


integrador
La estrategia es un medio para establecer el propsito
organizacional en trminos de objetivos de largo plazo, programas
de accin y priorizacin en la asignacin de recursos
La estrategia define el dominio competitivo de la empresa y la
influencia del entorno
La estrategia es una respuesta a las oportunidades y amenazas
externas basada en las fortalezas y debilidades internas, para
alcanzar ventajas competitivas
La estrategia es un canal para diferenciar las tareas gerenciales
en los niveles corporativos, en las unidades de negocio y en el
nivel funcional/procesos
La estrategia define la contribucin econmica y no econmica
que la empresa desea hacer a su comunidad vinculada
(stakeholders)
(Hax & Majluf)

Estrategia
Explcita vs. Implcita
1. La estrategia debe ser comunicada abiertamente y
ampliamente
Internamente dentro de la organizacin

Externamente a todos los constituyentes


relevantes
2. La estrategia debe ser generada a travs de un
amplio proceso participatorio
3.

El proceso estratgico debe ser manejado para


generar
amplio consenso a travs de
determinados cursos de accin

Estrategia
Proceso analtico formal vs. Enfoque de
poder

4.
La estrategia est basada en un proceso
formal
disciplinado orientado a una
completa especificacin de estrategias a los
diferentes niveles
5. La estrategia est basada en un proceso de
negociacin entre los actores claves

Estrategia
Patrn de acciones pasadas vs. Planes
futuros

6. La estrategia emerge de un patrn de acciones de


decisiones pasadas
7. La estrategia es principalmente un vehculo de
cambio
que perfila nuevos cursos de accin
Deliberada vs. Emergente

8. La estrategia es casi siempre deliberada


(Hax & Majluf)

Criterios para una Estrategia


Eficaz
1. Cuente con objetivos claros y decisivos
2. Permita conservar la iniciativa
3. Concentre recursos
4. Posea flexibilidad
5. Cuente con un liderazgo coordinado y
comprometido
6. Genere sorpresa
7. Ofrezca seguridad

Ventajas y Desventajas de
Seguir un
Proceso Estratgico Formal
Afirmacin

Ventaja

Desventaja

Estrategia establece
direccin

Plantea el rumbo para


navegar en el
cambiante entorno

Oculta potenciales peligros, se


debe navegar lento

Estrategia enfoca el
esfuerzo

Promueve la
coordinacin de
actividades

Puede no permitir ver otras


posibilidades

Estrategia define la
organizacin

Ayuda a comprender la
organizacin y lo que
hace

Pierde la riqueza de un sistema


al enfocarse demasiado

Estrategia provee
consistencia

Reduce la ambigedad,
provee orden y facilita
la accin

Puede ser una simplificacin


que distorsiona la realidad

(Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 1998)

Los Mritos del Proceso


Estratgico
1. El proceso estratgico ayuda a unificar la direccin
corporativa
2. El proceso estratgico mejora considerablemente la
segmentacin que existe en la organizacin
3. El proceso estratgico introduce una disciplina de
pensamiento de largo plazo para la organizacin
4. El proceso estratgico es una herramienta
educacional y una oportunidad para mltiples
interacciones personales y de negociacin en todos
(Hax & Majluf, 1991)
los niveles

Las Cinco Ps de la Estrategia


Position
rn
e
t
t
Pa
La
estrategia
n
a
como Patrn
Pl
(Realizado
en el
La estrategia pasado)
como Plan
(Intenciones
futuras)

La estrategia
como Posicin
(Ubicacin)

(Mintzberg)

Per
spe
c
es tiv
La
estrategia
como
Perspectiv
a (Deseo)

Plo
y
La estrategia
como Maniobra
(Disuasin,
Represalia)

Las Escuelas de Estrategia


La escuela del
Diseo

Desarrollo estrategia como proceso de


Concepcin

La escuela del
Planeamiento

Desarrollo estrategia como proceso Formal

La escuela del
Posicionamiento

Desarrollo estrategia como proceso


Analtico

La escuela
Empresarial

Desarrollo estrategia como proceso


Visionario

La escuela Cognitiva Desarrollo estrategia como proceso Mental


(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)

Las Escuelas de Estrategia


La escuela del
Aprendizaje

Desarrollo estrategia como proceso


Emergente

La escuela del
Poder

Desarrollo estrategia como proceso de


Negociacin

La escuela del
Cultural

Desarrollo estrategia como proceso Colectivo

La escuela
Ambiental

Desarrollo estrategia como proceso Reactivo

La escuela
Configuracin

Desarrollo estrategia como proceso de


Transformacin
(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)

Las Escuelas de Estrategia


La escuela del
Diseo
La escuela del
Planeamiento
La escuela del
Posicionamient
o

Son de naturaleza prescriptiva y fundamentadas en


cmo las estrategias deben ser formuladas ms que
cmo necesaria-mente se forman

La escuela
Empresarial
La escuela
Cognitiva
La escuela del
Aprendizaje
La escuela del
Poder

Consideran estos aspectos especficos del proceso de la


formacin de la estrategia y se preocupan menos con
prescribir un comportamiento estratgico ideal que con
describir como las estrategias en realidad son hechas

La escuela del
Cultural
La escuela
Ambiental
La escuela
Configuracin

Combina todas las otras, agrupa el proceso de hacer las


estrategias,
su
contenido,
las
estructuras
organizacionales y su contexto
(Mintzberg, Ahlstrnad, & Lampel)

La Escuela del Diseo


Evaluacin

Evaluacin

externa

interna

Opotunidades

Fortalezas y

y amenazas

debilidades
de

del entorno

la
organizacin

Factores claves

Competencias

del entorno

distintivas

Creacin de la estrategia
Responsabilidad
social

Evaluacin y seleccin
Estrategias

Valores
gerenciales

Implementacin de las estrategias

Premisas de la Escuela de
Diseo
1. La formacin de la estrategia debe ser un proceso deliberado de concienzudo
pensamiento
2. La responsabilidad del control y conciencia debe recaer en el ms alto nivel
de la organizacin
3. El modelo de formacin de estrategias deber ser simple e informal
4. Las estrategias deben ser nicas y las mejores resultan de un proceso de
diseo individual
5.

El proceso de diseo se completa cuando las estrategias aparecen


formuladas como perspectiva

6. Estas estrategias deben ser explcitas y mantenerse simples


7. Finalmente, solo despus de que estas estrategia nicas, explcitas, simples

Contextos y Contribuciones
1. Un cerebro puede, en principio, manejar toda
la
informacin relevante a la formacin de
la estrategia
2. Ese cerebro es capaz de tener el conocimiento
total,
detallado e ntimo de la situacin en
anlisis
3.
El conocimiento relevante debe ser
establecido antes de que una nueva estrategia
propuesta sea implementada.
En otras
palabras, la situacin tiene que permanecer
relativamente estable o al menos predecible.
4.

La organizacin debe estar preparada para

El Proceso
Estratgico
Resumen del
Proceso
Estratgico

Modelo Secuencial del Proceso


Estratgico
FORMULACIN/PLANEAMIENTO

Entorno
Lejano
Entorno
Cercano

SITUACIN
ACTUAL

Auditora
Externa
Global
Regin
Pas
Sector

IMPLEMENTACIN/DIRECCIN

CONCLUSIONES

Poltico
Econmico
Anlisis
Social
Tecnolgico
PESTE
Ecolgico
Anlisis
Factores
Competidores clave
de xito
C

Establecimien
to de la
Visin
Misin
Valores
&
Cdigo tica

Competitivi
dad

Intereses
Intereses
Organizacionale
Organizacionale
s
s
Objetivos
Objetivos
de
de
largo
largo
plazo
plazo

Estructura
organizacional

Proceso
Estratgi
co

Estrategi
as
Externas
Estrategi
as
Internas

Objetivos
de corto
plazo

Principios
Cardinale
s

Polticas
Recursos
Motivacin

SITUACIN
FUTURA
ESPERADA

Responsabilidad
social
Medio
ambiente/ecologa

Auditora
Interna
Administracin/Gerencia
Marketing
Operaciones/Produccin
Organizacin
Finanzas
Recursos Humanos
Informtica y
Comunicaciones
Tecnologa (I&D)

ANLISIS

Anlisis
AMOFHI
T

INTUICIN
EVALUACIN/CONTROL

DECISIN

RECOMENDACIONES

Valores, Misin y Visin


Tres conceptos altamente influyentes en las
empresas acerca de su identidad y principios,
su propsito y su futuro

MISIN

Cules son nuestros lmites


gerenciales?
Pertinente a la Identidad y
Principios
Cul es nuestro negocio?
Pertinente al Propsito

VISIN

En qu queremos convertirnos?
Pertinente al Futuro

VALORES

La Relacin entre Naciones:


Una
Teora Tridimensional
* Comunes
* Opuestos

*
*
Vitales
Supervivencia
* Mayores
* Perifricos

INTERESES
NACIONALES

PRINCIPIOS
CARDINALES

VISIN
MISIN
OBJETIVOS

POTENCIAL
NACIONAL

EXTERNO

Oportunidade
- Amenazas
s
- Influencia de terceras
- Lazos pasadospartes
-presentes
Contrabalance de
- Conservacin de los
intereses
enemigos

INTERNO

- Fortalezas
- Debilidades
-

Demogrfico
Geogrfico
Econmico
Tecnolgico-cientfico
Histrico-psicolgico-sociolgico
Organizacional-administrativo
Militar

Ciclo de Vida
$

RELANZAMIENTOS
PLANEADOS

V
CURVA DEL
CICLO DE VIDA
DEL
PRODUCTO,
ORGANIZACI
N,
O
SECTOR

ETAPA
TIPO DE LDER
APROPIADO

CV

INICIO

DESARROLLO CRECIMIENTO

INVENTOR ORGANIZADOR

SECTOR

MADUREZ

DECLIVE

CONSTRUCTOR ADMINISTRADORREORGANIZADO
R

ORGANIZACI

PRODUCT

Ventaja Competitiva de las


Naciones Michael Porter
Estrategia,
estructura y
rivalidad de las
empresas

Condiciones de
los factores

Diamante de
Porter

Condiciones de
la demanda

Sectores
relacionados y
de apoyo

Anlisis PESTE + C
P

Polticas

Gubernamental
es

Econmicas

Financieras

Sociales

Culturales

Tecnolgicas

Tendencias y
situaciones
competitivas

Ecolgicas

Ambientales

Competitivos

Legales

Demogrficas

Formato de la Matriz
Evaluacin de
los Factores Externos (MEFE)

Michael Porter
Estrategias Competitivas
Sector Industrial

5 Fuerzas de
Porter

NUEVOS
PARTICIPANTES
Amenaza de los Nuevos Entrantes
COMPETIDORES EN
LA INDUSTRIA
PROVEEDORES

Poder
Negociador
de los
Intensidad de Rivalidad
proveedores

Poder
Negociador
de los
compradores

Amenaza de los Sustitutos


SUSTITUTOS

COMPRADORES

Formato de la Matriz del


Perfil
Competitivo
(MPC)
Referencial
(MPR)

Ciclo Operativo de la
Organizacin
(I) SIC I&D (T)

7M
RECURSOS

MATERIALES
MANO DE OBRA
MQUINAS
OPERACIONES
MEDIO AMBIENTE
(O)
MTODOS
MENTALIDAD
MONEDA

INSUMOS E LOGSTICA
INDIRECTOS ENTRADA

4P

RR.HH.
(H)

FINANZAS
(F)

4RO

ROS
ROA
ROI
ROE

PRODUCTO
PROCESO
PLANTA
PERSONAL

LOGSTIC
A SALIDA

CT

BIENES Y/O
SERVICIOS

MARKETING
(M)

4P
GERENCIA
ADMINISTRACIN
(A)

CALIDAD
CANTIDA
D
COSTOS
TIEMPO

PRODUCTO
PLAZA
PRECIO
PROMOCIN

SERVICIO
POSVENTA

Evaluacin de Factores
Internos (MEFI)

Matriz FODA
VISIN - MISIN - VALORES

Anlisis
interno
Anlisis
externo

1.
2.
3.

Fortalezas
F
Liste las
fortalezas

Oportunidade Estrategias FO
sO
Use las fortalezas
1.
Liste las
2. oportunidades
3.

para sacar ventaja


de las oportunidades
Explote
MaxiMaxi

Amenazas A Estrategias FA
1.
2.
3.

Liste las
amenazas

Use las fortalezas


para
neutralizar
Confrontelas
amenazas
Maxi-Mini

Debilidades D
1.
2.
3.

Liste las
debilidades

Estrategias
DO

Mejore las
debilidades para
sacarBusque
ventaja de
Minilas oportunidades
Maxi

Estrategias
DA

Mejore las
debilidades
Evite y evite
las amenazas
MiniMini

Matriz Posicin Estratgica y


Evaluacin Accin (PEYEA)
Fortaleza Alto
Financier
a (FF)
6

Factores relativos
a la organizacin

5
4
3
Conservador

Agresivo

2
1

Bajo
Ventaja
Competitiv
a (VC)

Alto
-6 -5 -4

-3

-2

-1

-1

-2
-3
Defensivo

-4

Fortaleza
de la
Industria
(FI)

Competitivo

-5
-6

(Adaptado de Dickel, 1984)

Estabilidad Bajo
del
Entorno
(EE)

Factores relativos
a la industria

Tasa de crecimiento de las ventas en la industria


Uso de caja

Matriz Boston Consulting Group


(BCG)
Posicin de la participacin de mercado relativa en la industria
Generacin de caja

Alta
1.0
Alta
+20

Media
0

Media
.50

Baja
0.0

Estrellas
II

Signos de
Interrogacin
I

Vacas Lecheras
III

Perros
IV

Baja
-20
(Boston Consulting Group , 1974)

La Matriz Interna-Externa
(IE)
Regiones y Celdas
TOTAL PONDERADO EFE

4.0
Alto
3.00 a 4.00

Fuerte
3.00 a 4.00

TOTAL PONDERADO EFI


Promedio
2.00
a 2.99
3.0
2.0

Dbil
1.00 a 1.99

1.0

II

III

3.0
3
Medio
2.00 a 2.99

IV

VI

VII

VIII

IX

Celdas

Prescripcin

Estrategias

2.0
Bajo
1.00 a 1.99
1.0
Regin
1

I, II, IV

Crecer y construir

Intensivas
Integracin

III, V y VII

Retener y mantener

Penetracin en el
mercado Desarrollo de
productos

Cosechar o desinvertir

Defensivas

VI, VIII, IX

(McKinsey &
Company y
General
Electric)

Estrategias en la
Matriz de la Gran Estrategia
(GE)

RPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO


Cuadrante II
Cuadrante I
Desarrollo de mercados
Desarrollo de mercados
Penetracin en el mercado
Penetracin en el mercado
Desarrollo de productos
Desarrollo de productos
Integracin horizontal
Integracin vertical hacia adelante
Desposeimiento
Integracin vertical hacia atrs
Liquidacin
Integracin horizontal
Diversificacin concntrica
POSICIN
POSICIN
COMPETITIVA DBIL
Cuadrante III
Cuadrante IV COMPETITIVA FUERT
Atrincheramiento
Diversificacin concntrica
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin horizontal
Diversificacin conglomerada
Diversificacin conglomerada
Aventura conjunta
Desposeimiento
Liquidacin
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
(Adaptado de Christensen, Berg, & Salter,

Matriz de Decisin
Estratgica
Matriz
EstrategiasEstrategias
alternativa especficas
s

FODA

BCG

IE

GE

X
X
X

4
5

Total
1

2
3

PEYEA

3
1

Nota: Se retienen las estrategias que se presentan tres o ms veces, salvo otro
criterio del estratega

Matriz Cuantitativa del


Planeamiento Estratgico
(CPE)
ALTERNATIVAS ESTRATGICAS
FACTORES CLAVE
2

PESO

ESTRATEGIA 3

Puntaje

OPORTUNIDADES
1.2.3.4.5.6.AMENAZAS
1.2.3..
4.5.FORTALEZAS
1.2.3.4.5.6.DEBILIDADES
1.2.3.4.-

Puntaje Atractividad
4. Muy Atractiva
2. Algo atractiva
3. Atractiva
1. Sin atractivo

2.00

Ponderaci
n

ESTRATEGIA 1
Puntaje

Ponderaci
n

Puntaje

ESTR
Ponderaci
n

Matriz de Rumelt
Prueba de las Estrategias
Pruebas
Estrategias
especficas

Consistenci Consonanci Factibilida


a S
d S
a S

Ventaj
a No

Se
acepta
No

No

No

No

No

No

Utilitarismo

Justicia

Derechos

Auditora tica de las Estrategias


1.
Impacto en el derecho a la vida
Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

2.
Impacto en el derecho a la propiedad
Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

Impacto
3.
en el derecho al libre pensamiento
Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

4.
Impacto en el derecho a la privacidad
Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

Impacto
5.
en el derecho a la libertad de conciencia
Neutral _________________
Viola _________________

Promueve _________________

Impacto
6.
en el derecho a hablar libremente
Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

Impacto en el derecho al debido proceso


7.
Viola _________________

Neutral _________________

Promueve _________________

Neutro _________________

Injusto ___________________

Neutro _________________

Injusto

10.
Normas de compensacin
Justo _________________

Neutro _________________

Injusto ____________________

11.
Fines y resultados estratgicos
Excelentes _________________

Neutro _________________

Perjudicial__________________

12.
Medios estratgicos empleados
Excelentes____________

Neutro _________________

Perjudicial __________________

8.Impacto en la distribucin
Justo _________________
9.Equidad en la administracin
Justo _________________

___________________

Matriz de Estrategias
versus Objetivos de Largo
Plazo (MEOLP)
Intereses
organizacionales

OLP1

Visin
OLP2
OLP3

OLP4

OLP5

OLP6

1
2
3
Estrategias
especficas
1

x
x

x
x

x
x

Matriz de Estrategias versus


Posibilidades de los Competidores
y Sustitutos (MEPCS)
Posibilidades
competitivas
Estrategias
retenidas

Estrategia 1
Estrategia 2

Posibilida
des
Competid
or 1

Posibilida
des
Competid
or 2

Posibilida
des
Competid
or 3

Posibilida
des
Sustituto
1

Posibilid
ades
Entrante
1

Estrategia 3

Estrategia 4

Estrategia 5

Posibilidad
es
Aliado/Soci
o1

Implementacin
1. Establecer objetivos a corto plazo
2. Desarrollar la estructura
organizacional necesaria
3. Asignar recursos
4. Desarrollar polticas
5. Manejo del medio ambiente y
ecologa
6. Responsabilidad social
7. Desarrollar la funcin de RR.HH.
Motivacin

Trasladar la Estrategia a
Trminos Operacionales
Visin y Estrategia
Perspectiva Financiera

Objetivos

Si tenemos xito,
cmo miraremos a
nuestros accionistas?

Medidas
Metas
Iniciativas

Perspectiva del Cliente


Para alcanzar una visin,
cmo debo mirar a mis
clientes?

Perspectiva de los Procesos Internos


Para satisfacer a mis clientes,
en qu procesos se debe ser excelente?

Perspectiva del Aprendizaje y


Crecimiento de la Organizacin

MEDIR Y COMPARAR

Para alcanzar mi visin,


cmo debe mi organizacin
aprender y mejorar?

La medicin es el lenguaje que da claridad a los


conceptos vagos
La medicin es usada para comunicar, no para controlar

Plan Estratgico Integral


VISIN

OLP 1

OLP 2

X
X

E2

MISIN

E3

OLP 4
X

X
X

E6

P1, P3, P4

X P3, P5, P6, P7


X P1, P3, P5, P6

X
X

POLTICAS

OLP 5

X P1, P2, P5, P6

E4
E5

OLP 3

P2, P3, P4, P6

X P1, P6, P7, P8

E7

TABLERO
CONTROL

OCP 11

OCP 21

OCP 31

OCP 41

OCP 51

OCP 12

OCP 22

OCP 32

OCP 42

OCP 52

OCP 13

OCP 23

OCP 33

OCP 43

PERSPECTIVAS
FINANCIER
A
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZA
JE

OCP 14

X P2, P4, P6, P8

OCP 44
RECURSOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PLANES OPERACIONALES

TABLERO
CONTROL
PERSPECTIVAS
FINANCIER
A
CLIENTES
PROCESOS
APRENDIZA
JE

VALORE
S

ESTRATEGI
AS
E1

PRINCIPIOS
CARDINALES

OBJETIVOS DE LARGO PLAZO

CDIGO DE TICA

INTERESES
ORGANIZACIONA
LES