You are on page 1of 39

Balance

Scorecard
Tiara Ima Khota – 21070113120064
Sigit Heru Krisnanto - 21070113130124

SEJARAH

Pada Harvard Bisnis
Riview
di tahun 1992

Perusaha
an

Balance Scorecard
Balance scorecard menerjemahkan misi dan strategi
perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang
menyeluruh yang memberi kerangka kerja bagi
pengukuran dan sistem manajemen strategis
(Kaplan & Norton).

Employee
Investor
Stakeholder Stakeholder
Group
Group

Balanced Scorecard .

BALANCED SCORECARD UNTUK PENGUKURAN KINERJA .

FINANCIAL PRESPECTIVE 2. LEARNING AND GROWTH PRESPECTIVE . CUSTOMER PRESPECTIVE 3.SCORECARD 1. INTERNAL PROCESS BUSNIESS PRESPECTIVE 4.

.

Setiap Perspektif memiliki 4 komponen penting : 1. Target 4. Inisiatif / Langkah/Upaya (Initiatives) Perspective Objectives Measures Target Initiatives Keempat komponen utama ini diterjemahkan dan diarahkan oleh VISION dan STRATEGY . Tujuan (Objectives) 2. Ukuran / Indikator (Measures) 3.

Financial Prespective    Ukuran Performa dengan menggunakan prespektif keuangan melihat perencanaan strategis dan implementasi yang memberikan pengembangan pada keuntungan perusahaan. Growth Sustain Harvest .

Atribut produk dan layanan . jadi jika pelanggan tidak puas.Pangsa Pasar . Kepuasaan Pelanggan 2. mereka akan mencari produsen yang lain yang akan mememenuhi kebutuhan.Hubungan Pelanggan .Pengukuran pelanggan inti . 1.Akusisi Pelanggan -. Preposisi nilai pelanggan .Retensi Pelanggan .Image dan Relasi .Customer Prespective Memberi indikator.

para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Inovasi Operasi Layanan purna jurnal .Internal Process Business Perspective     Pada perspektif proses bisnis internal.

kapabilitas sistem informasi .Kapabilitas pekerja (kepuasan pekerja. produktivitas pekerja) .learning and growth perspective  Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif fiansial. pelanggan. 3 pengukuran dalam prespektif pembelajararan dan berkembang : . Pemberdayaan dan Keselarasan . dan proses bisnis internal mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. retensi pekerja.Motivasi.

Balanced Balanced Scorecard Scorecard Perspektif Keuangan How do we look to the firm’s owners? Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan How can we continually improve and create value? Vision and Strategy Perspektif Proses Bisnis In which activities must we excel? Perspektif Pelanggan How do our customers see us? .

SASARAN STRATEGIS DAN STRATEGI MAPS .

Sasaran Strategis atau Strategic Objectiv Visi dan Misi Analisa Lingkungan Eksternal Analisa Proses Kerja Kunci Sasaran Strategis .

akan membantu mewujudkan visi dan misi perusahaan. • Sasaran ini jika dicapai. strategis. dan memperoleh prioritas yang tinggi dari jajaran manajemen.Sasaran Strategis • Sasaran-sasaran yang bersifat penting. .

Sasaran Strategis • Sasaran strategis merefleksikan cita-cita dan aspirasi perusahaan yang ingin dicapai dimasa mendatang.aspek apa saja yang perlu ditingkatkan kinerjanya secara signifikan? . pelanggan dan juga karyawan • Analisa atas kapabilitas internal -. Sasaran dibangun dengan memperhatikan: • Ekspektasi Stakeholder (pemegang saham).

Strategi Maps .

SISTEM MANAJEMEN STRATEGI .

Sistem Manajemen Strategi .

PELUANG MASA DEPAN .

Peluang Masa Depan          peta Strategi tujuan strategis Memperluas konsep ke perusahaan sektor nirlaba dan publik Pengukuran kesiapan strategis aset tidak berwujud Peran kepemimpinan eksekutif Menciptakan sinergi melalui penyelarasan bisnis dan dukungan unit untuk strategi perusahaan Menggunakan komunikasi untuk menciptakan motivasi intrinsik Menyebarkan motivasi ekstrinsik dengan menyelaraskan tujuan pribadi karyawan dan kompensasi untuk tujuan strategis Menghubungkan strategi dan operasi dalam sistem manajemen loop tertutup baru Membuat kantor manajemen strategi .

CONTOH PEMBUATAN BALANCE SCORECARD .

7. Visi & Misi Tujuan Peta Strategi Bobot Sasaran Strategi Indikator Kinerja Utama (IKU) Program Kerja. Rencana Kerja/Kinerja Tahunan (RKT) atau menurut jangka waktu tertentu lainnya (Strategic Initiatives). 8. 2. 5. 3. 6. 9. Realisasi Skor Rekomendasi Kebijakan Organisasi (RKO). 4. . 10. 11. Target.Tahap-tahap Implementasi BSC 1.

Apakah visi tersebut memberikan organisai keyakinan yang dibutuhkan 2.Apakah visi tersebut memberika organisai tantangan yang dibutuhkan 3.Apakah visi tersebut cukup obsesif bagi Sumber : S ony Yuwon o.Tahap 1 : Klarifikasi Visi Aplikasi BSC diawali Klarifikasi visi. dkk organisasi Kesimpulan/Rekomendasi Uji Visi Ya Blm Tdk . misi Pernyataan Visi Contoh visi Dinas Pendidikan Provinsi Papua Terwujudnya pelayanan pendidikan betaraf nasional di Propinsi Papua 1.Apakah visi tersebut membanu organisai dalam merumuskan sasaran pribadi yang memuaskan 4.

termasuk memengaruhi perilaku orang-orang dalam organisasi? 1 2. 3.Apakah misi tersebut secara umum memadai untuk memungkinkan kebutuhan perubahan atas pasar. Kesimpulan/rekomendasi Uji Misi Ya Blm Td k .Apakah misi tersebut sederhana sehingga mudah dibaca dan diingat? 1 2. 2. dan yang diinginkan di masa datang 1 2.Tahap 1 a: Klarifikasi Misi Pernyataan Misi 1.Mengembangkan model-model pembelajaran yang berkualitas N o 1.Apakah misi tersebut menggambarkan budaya organisai saat ini. Meningkatkan sarana dan sarana pelayanan pendidikan 2.Apakah misi tersebut menjelaskan strategic positioning organisasi untuk mengidentifikasi keunggulan kompetitif organsasi? 1 2.Apakah misi tersebut menggambarkan aspirasi dan menjelaskan tujuan dan kepentingan stakeholder ? 1 2. 4. 5.

Tahap 2: Tujuan 1. Tujuan dalam organisasi bisnis tergambar dalam tujuan perspektif keuangan 4. Tujuan adalah hasil yang ingin dicapai 2. Tujuan dalam organisasi publik tergambar dalam tujuan perspektif pelanggan. Contoh tujuan organisasi publik Dinas Pendidikan Provinsi Papua : ”Meningkatkan kecerdasan Siswa” . Tujuan dalam BSC berlandaskan empat perspektif sebagai bagian faktor lingkungan strategis internal eksternal penting yang berpengaruh kuat 3.

Tahap 3: Peta Strategi Tujuan Akhir  Perspektif Pelanggan  Perspektif Keuangan  Perspektif proses layanan  Perspektif pembelajaran & pertumbuhan .

Tahap 3A: Contoh Model Keterkaitan Empat Perspektif .

Tingkat kesulitan untuk mencapai target KPI setiap sasaran makin sulit. 2.Tahap 4: Bobot 1. Derajat kepentingan sasaran stratejik dan KPI terhadap masa depan organisasi atau unit kerja kian penting dan stratejik. Perspektif Pelanggan: Fokus terhadap kebutuhan kepuasan pelanggan.termasuk pangsa pasarnya d. Kriteria penentuan bobot “tidak ada standard baku” Kriteria penentuan bobot bisa ditentukan oleh: a. Perspektif yang di bobot (dalam %): a. 3. Perspektif Keuangan: fokus pada hasil tertinggi yang dapat diberikan kepada pemegang saham c. bobot makin tinggi. keterampilan pegawai dan infrastruktur/sarana kerja . Pembelajaran dan pertumbuhan: Fokus pada produktivitas. Perspektif Internal: Fokus pada kinerja proses internal e. bobot kian tinggi b.

Tahap 4a: Contoh Format Bobot .

Tahap 5: Format Sasaran Strategis .

Tahap 6: Contoh Tolok Ukur Kinerja .

Tahap 7 : Format Rencana Tindak .

measurable (dapat diukur) agreed (disepakati) realistic (realistis) time bound (berbatas waktu) .Tahap 8: Kriteria Target SMART      S M A R T - stretch (menantang) .

Tahap 9 : Realisasi .

Tahap 10 : Skor .

DASHBOARD YELLOW RED Score: 93.50 0 50 GREEN 75 100 .

Tahap 11: Rekomendasi Kebijakan Organisasi (RKO). Mempertahankan tingkat pencapaian target Peningkatan skor total yang lebih besar. .50 dalam lingkungan warna hijau untuk metode dashboard.    Skor total 93. terutama untuk bagian target tertentu yang masih dapat dipacu.