Plan de Mercadeo Ur Mzo 2011

PLAN DE MERCADEO
PARA
NUEVOS PRODUCTOS
JESUS ANTONIO POVEDA J.
Ve n t a j a s d e t e n e r u n
Plan de Mercadeo
LA CORPORACION
1.
2.
3.
El negocio
mantiene un
enfoque
actualizado.
La empresa se
fundamenta
profundamente en
mercadeo y nos
orientamos al
consumidor y al
mercado.
La Corporacin es
estratgica y ms
competitiva.
EN LAS UEN
Se establecen
objetivos precisos
para cada Unidad
de Negocios en
trminos
financieros y en
actividades de
mercadeo.
MERCADEO
1. Se disea una
estrategia de
mercadeo unificada
2. La gestin comercial
se soporta
profesionalmente
OBJETIVO
OBJETIVO
DEL
DEL
PLAN
PLAN DE
DE MERCADEO
MERCADEO
Concretar proyectos y actividades de mercadeo

alineados con la Estrategia Corporativa,
en un Documento Anual que gua a la compaa
para que cumpla los objetivos de
crecimiento rentabilidad y sostenibilidad
JESUS ANTONIO POVEDA
DEFINICION DE PLAN DE MERCADEO

1. Proyecto financiero con
explicaciones claras de
los
ingresos
y
los
egresos,
2. Basado en la Estrategia
Corporativa,
3. El cual define los planes
estratgicos para cada
una de las marcas,
4. Detallando
los
planteamientos
para
cada una de las variables
del marketing mix.
DEFINICION DE LOS ELEMENTOS

DEL PLAN DE MERCADEO
Tres
etapas
Doce
pasos
ESTRUCTURA DEL PLAN DE

MERCADEO
Tres
Etapas
Doce
Pasos
ETAPA A
Planteamiento
estratgico
1. Alineamiento
Empresarial
2. Anlisis de
entorno
3. Estudio del
consumidor
4. Potencial del
proyecto
5. Posicionamient
o
ETAPA B
ETAPA C
Estructuracin Estrategia para
de Objetivos
cada variable
6.Objetivos
financieros
7.Objetivos
NO
financieros
8. Estrategia de
Producto
9. Estrategia de
Precio
10.Estrategia de
Comunicacin
11.Estrategia de
Promocin
12.Estrategia de
Distribucin
Etapa A
Planteamiento
Estratgico
Paso # 1
Alineamiento
Empresarial
Parmetros que el proyecto debe

cumplir
Responder a la formulacin
estratgica empresarial:
El Sector Econmico debe
estar aprobado en la
estrategia.
Se ajusta a la misin de la
firma.
Importante en el
cumplimiento de la visin.
Hace parte o es uno de los
proyectos estratgicos.
Elegido por sus

fortalezas:
Potencial de rentabilidad y
sostenibilidad a largo
plazo.
Adecuado a las
capacidades y recursos de
la empresa.
Encaja con los movimientos
estratgicos .
Paso # 2
Anlisis
del entorno
Elementos Influyentes en el
Sector
FACTORES
POLITICOS
FACTORES
ECONOMICOS
Y SOCIALES
NUEVO
PRODUCTO
FACTORES
GEOGRAFICOS
INNOVACION Y
TECNOLOGIA
GLOBALIZACION
JESUS ANTONIO
POVEDA
PATRONES
CULTURALES
FACTORES
ECOLOGICO
S
EJEMPLO DE ANALISIS DE EVOLUCION

ECONOMICA
VARIABLES*
-5 -4
AOS
Poblacin (millones)
Estrat. 3, 4 y 5 (%)
Inflacin (%)
Devaluacin (%)
Desempleo (%)
Crecim. P.B.I. (%)
P.B.I. / cpita (USD$)
Sector como % del
P.B.I.
-3
-2
-1
*ndices macroeconmicos pertinentes que puedan afectar el

proyecto
Paso # 3
Estudio del
Consumidor
Afi
n
Es ando
tra
teg la
ia
CONSTRUIR
POSICIONAMIENTO
EXITOSO
DISEAR
PROPUESTA
DE VALOR
EXPLORAR
CAMINOS
CARACTERIZAR EL
MERCADO:
a) Dimensionarlo
b) Encontrar segmentos
Objetivos de la
Investigacin por
etapas
5. Analizar actitudes respecto a
marcas y necesidades para
encontrar oportunidades
4. Establecer satisfaccin de
usuarios respecto a productos y
marcas
existentes.
3. Identificar
necesidades
primarias y secundarias que
determinan escogencia de
variedad o marca.
2. Encontrar segmentos del mercado,
diferenciados ojal de acuerdo a
pautas de necesidades.
1. Determinar patrones de uso en
bienes de consumo masivo y
patrones de compra en bienes
durables.
PROCESO DE LA
INVESTIGACION
Etapa Exploratoria:
Construccin de
hiptesis
Tcnicas
Cualitativ
as
1. Escoger la tcnica
a. Sesiones de grupos
focales
b. Entrevistas de
profundidad
c. Experimentos o Anlisis
de casos similares
2. Desarrollar el estudio
3. Elaborar hiptesis
Etapa descriptiva
Comprobacin de
hiptesis
Tcnicas
Cuantitativ
as
1. Tamao de muestra
2. Diseo del
cuestionario
3. Campo y supervisin
4. Procesamiento de
datos
5. Conclusiones
Paso # 4
Potencial del
proyecto
EXAMEN DEL SECTOR

Dos tipos de anlisis
Visin global del
sector
Anlisis
competitivo
Revisin de los
elementos claves para
comprender el potencial
tanto del sector como de
los segmentos
encontrados.
Examen profundo la
competencia en los
segmentos atractivos
para escoger la mejor
alternativa y las
posibilidades
estratgicas.
EL OBJETIVO ES
DETERMINAR
Volumen y Potencial de
desarrollo
Segmentos y satisfaccin de
los consumidores
Rentabilidad histrica por

segmento
Oportunidades
Visin global del

sector
Dimensionar
Dimensionar el
el
mercado
mercado yy
proyectar
proyectar su
su
crecimiento
crecimiento
Identificar
Identificar los
los
segmentos
segmentos
Escoger
Escoger
segmento
segmento
Delimitar
Delimitar el
el
sector
sector
Proceso
Visin global del

sector
Por categora
Delimitar
Delimitar el
el
sector
sector
Entre ms grande
sea la categora, la
investigacin ser
ms costosa y el
enfoque competitivo
ms difcil.
Por rea geogrfica
La cuantificacin del
mercado depender de
la cobertura objetivo.
Dimensionar
Dimensionar el
el
mercado
mercado yy
proyectar
proyectar su
su
crecimiento
crecimiento
Visin global del

sector
Herramientas
Estudios de Mercado
Farmacutico
Sectores especiales
Productos de Consumo
Inferencia de Consumo
Para Nuevos
Productos
Visin global del

sector
Hacer un ESTUDIO BASICO

de hbitos usos y actitudes
para conocer los
consumidores y
dimensionar la fuerza de la
competencia.
Visin global del

sector
Inferencia de Consumo
Definiciones:
Mercado Total
Mercado Potencial
Mercado Objetivo
Mercado Meta
Visin global del

sector
Mercado total
Mercado Total = Poblacin X
Usuarios Potenciales (%) X
Consumo per Cpita X
Frecuencia de consumo
Equivale a la suma de lo que

venden todas las marcas en
todos los segmentos
Tamao del mercado y

tendencias
Visin global del

sector
200 201 201 201 201

9
0
1
2
3
Mercado
total
Crecimient
o
Valor
unitario
V/r
mercado
Consumo/c
Visin global del

sector
Identificar
Identificar los
los
segmentos
segmentos
Determinacin de grupos
homogneos de
consumidores
caracterizados por la
bsqueda del mismo
tipo de satisfacciones
dentro de un sector
determinado
Participacin de los
diferentes segmentos y
tendencias (%)
Visin global del

sector
SEGMENTO 200 200 201 201 201

S
8
9
0
1
2
1
2
3
4
5
Visin global del

sector
Rentabilidad Operacional Estimada

(en % sobre ventas) y tendencias
(Ver diapositivas 69 y 70)
SEGMENTOS
1
2
3
4
5
2009 2010 2011
Escoger
Escoger
segmento
segmento
Visin global del

sector
Seleccin preliminar del segmento en el cual
tendramos la mejor posibilidad de competir,
con el fin de someter ESTE NICO SEGMENTO al
Anlisis Competitivo.
Factores a considerar en cada
segmento:
Volumen y Potencial de desarrollo

Rentabilidad histrica por segmento
Satisfaccin de los consumidores
Oportunidad de competir exitosamente contra
las firmas actuales o potenciales
Si la preseleccin no es tan evidente, tendremos

que proceder con el Anlisis Competitivo formal
CON TODOS LOS SEGMENTOS que muestren
potencial.
EXAMEN DEL SECTOR

Dos tipos de anlisis
Visin global del
sector
Anlisis
competitivo
Revisin de los
elementos claves para
comprender el potencial
tanto del sector como de
los segmentos
encontrados.
Examen profundo la
competencia en los
segmentos atractivos
para escoger la mejor
alternativa y las
posibilidades
estratgicas.
Anlisis
Evaluar segmentos y seleccionar
competitivo
objetivo
A cada segmento preseleccionado
como POTENCIAL, es necesario
aplicarle las tres herramientas que
describimos a continuacin:
Modelo de las 5 fuerzas de Porter
(Enfocado en dimensionar el potencial de

rentabilidad)
Matriz de fortaleza del Posicionamiento

Matriz de competitividad empresarial
Dimensionar potencial de
rentabilidad
Anlisis
competitivo
Objetivo: Determinar si la rentabilidad del

sector en general es alta, media o baja.
Herramienta: Modelo de las cinco fuerzas de

Porter
Principio: El poder colectivo de las fuerzas

competitivas determina el potencial de
rentabilidad de cada segmento.
Situaciones extremas:
Poder competitivo Intenso: Todas las
empresas trabajan con utilidad baja.
Poder competitivo Suave: Alta posibilidad de
buen rendimiento.
Anlisis
competitivo
Modelo de las 5 fuerzas
Fuentes de competencia que actan

contra la rentabilidad del segmento
Competidores
potenciales
Amenaza de
nuevos
ingresos
Proveedores
Poder de
negociaci
n
COMPETENCIA
ACTUAL
Amenaza de
productos o
servicios
Productos o
sustitutivos
servicios
sustitutos
Poder de
negociaci
n
Compradores
MICHAEL PORTER
Anlisis
competitivo
COMPETENCIA
ACTUAL
EL PODER COMPETITIVO ES INTENSO

CUANDO HAY:
1. Guerras de precios que erosionan el margen

bruto del sector.
2. Actividades promocionales o publicitarias que

implican gastos importantes, los cuales
castigan la rentabilidad neta.
Anlisis
competitivo
Competidores
potenciales

CUANDO LOS COMPETIDORES
POTENCIALES ACOSTUMBRAN A:
1. Trabajar con mrgenes brutos bajos

2. Manejar fuertes inversiones en publicidad
y promociones.
3. Comprar participacin de mercado en los

nuevos territorios
Anlisis
competitivo
Proveedores
EL PODER COMPETITIVO ES INTENSO CUANDO

LA CAPACIDAD DE NEGOCIACION DE
PROVEEDORES ES GRANDE Y SI ADEMAS:
Tenemos la necesidad de comprar a muy pocas

empresas.
Los costos de materias primas son un

componente alto del costo total de nuestro
producto.
No hay alternativas de importacin.

No podemos sustituir las materias primas.
Anlisis
competitivo
Compradores
EL PODER COMPETITIVO ES INTENSO CUANDO

LA CAPACIDAD DE NEGOCIACION DE LOS
CLIENTES ES GRANDE Y ADEMAS:
1. Nuestras ventas dependen de un nmero

reducido de clientes.
2. No es posible encontrar canales alternativos de

ventas.
3. No es posible llegar directamente al cliente.

Anlisis
competitivo
Productos o
servicios
sustitutos

CUANDO :
1. Los sustitutos muy econmicos empiezan a
ser considerados seriamente por los

consumidores debido a cadas en los ingresos
personales o familiares.
2. Los consumidores empiezan a apreciar cada

vez menos los valores agregados ofrecidos
por los productos con mejores prestaciones.
3. Los productos que ofrecen valores agregados

trabajan con mrgenes excesivos.
Anlisis
competitivo
Potencial de rentabilidad
Fuerza Competitiva
Ponderacin
Competencia Actual
10
Competidores
20
Potenciales
Proveedores
20
Clientes
40
Sustitutos
10
Promedio Ponderado
Potencial de
Rentabilidad
Alto
Medio
9
6
6
8
8
Bajo
Evaluacin de Fortaleza de las

Anlisis
marcas
competitivo
actuales y potenciales en cada
segmento.
Matriz de Fortaleza de
Posicionamiento
Herramienta para evaluar cada una de

las marcas en relacin a los beneficios
escogidos por los consumidores y a la
competencia directa DE CADA
SEGMENTO.
Anlisis ponderado basado en la
importancia que el pblico objetivo

asigne a las caractersticas ideales y
en la calificacin que le aplique a las
marcas presentadas.
Anlisis
competitivo
Pasos para la elaboracin de la

Matriz
1. Determinar las marcas competidoras

directas
2. Hacer que el consumidor defina los
beneficios ms importantes y los pondere,

asignando puntaje a cada uno, dividiendo
100 puntos entre ellos.
3. Hacer que el consumidor califique
estrictamente de 0 a 10 las caractersticas

de cada marca.
4. Obtener una calificacin global para cada
marca, sumando el producto de la

calificacin por la ponderacin, para las
Anlisis
competitivo
Matriz de Fortaleza del Posicionamiento

(Ejemplo para un automvil de gama media)
BENEFICIOS
BASICOS PARA UN
SEGMENTO
1. Fundamentales
CALIFICACION MARCAS
COMPARABLES
Ponde
racin
a. Diseo
30
b. Potencia
25
c. Imagen de
Marca
15
d. Accesorios
15
2. Secundarios
a. Colores
b. Precio
10
Anlisis
competitivo
Anlisis de Competitividad
Empresarial por Segmento
1. Determinar Empresas competidoras

2. Definir competencias y recursos
estratgicos del sector
3. Asignar importancia a cada competencia

o recurso dividiendo 100 puntos entre
ellos
4. Calificar estrictamente de 0 a 10 los

recursos o competencias para cada
empresa.
5. Obtener una calificacin global sumando
el producto de la calificacin por la

ponderacin, para todas las
competencias o recursos de cada
Anlisis
competitivo
MATRIZ DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

COMPETENCIAS Y
Ponde
COMPETIDORES
RECURSOS ESTRATEGICOS
Nosotro
B
C
racin
s
CULTURA EMPRESARIAL
MARKETING
CAPACIDAD FINANCIERA
TECNOLOGIA
DISTRIBUCION Y VENTAS
CULTURA SERVICIO AL
CLIENTE
CALIFICACION PONDERADA
100
Anlisis
competitivo
Mercado Potencial
Es el segmento elegido; es
decir, el mercado al cual nos
vamos a dirigir
Est integrado por todas las
marcas que se dirigen al
mismo grupo objetivo y
satisfacen la misma
necesidad
Anlisis
competitivo
Participacin y tendencias en
Volumen de Marcas en el segmento
escogido (%)
SEGMENTO ESCOGIDO:
MARCA 2009 2010 2011 2012 2013
S
Vol % Vol % Vol % Vol % Vol %
A
B
C
Anlisis
competitivo
Participacin y tendencias en Valor

de las Marcas en el segmento
escogido (%)
(Valores en millones de $)
MARCA 2009 2010 2011 2012 2013
S
$ % $ % $ % $ % $ %
A
B
C
PLANTEAMIENTO
ESTRATEGICO DEL
CONCEPTO
Determinar Segmento y
Competidores
Definir caractersticas
fundamentales de la categora
Esbozo de Propuesta de
Valor
Evaluacin del
Concepto
Determinar Segmento y
Competidores
A partir de la escogencia del segmento

(mercado potencial), los
competidores resultan
prcticamente seleccionados , pero
en caso de que existan algunos
cuya propuesta de valor se pueda
asemejar ms a la nuestra, se
pueden tomar estos como el
objetivo inmediato
Definir caractersticas
fundamentales de la categora
Basados en la informacin de
Investigacin de Mercados y a partir de
las necesidades detectadas y al nivel de
satisfaccin de los usuarios, se prepara
un listado en orden de importancia,
separando los beneficios principales de
los secundarios, procediendo a asignarles
ponderacin de acuerdo a la calificacin
asignada a cada uno de ellos por los
clientes objetivo.
Esbozo de Propuesta de
Valor
1. Determinacin del grupo

objetivo
2. Definicin de la Ventaja
Competitiva Sostenible
(VCS)
Evaluacin del
Concepto
Una vez desarrollado el concepto se

procede a la evaluacin del mismo por
parte del consumidor, preparando una
ayuda (Boceto terminado de aviso de
revista) para compararlo bajo la misma
ayuda visual, con la competencia
inmediata utilizando nuevamente la
Matriz de Fortaleza del Nuevo Concepto.
Matriz de Fortaleza del Nuevo Concepto

(Ejemplo para un carro de gama alta)
BENEFICIOS que busca
el Mercado Potencial
Delta
1. Fundamentales
Ponde
racin
Nueva
a. Imagen de Marca
40
b. Diseo
30
c. Potencia
10
d. Accesorios
2. Secundarios
a. Colores
b. Precio
Evaluacin Ponderada
Calificacin Marcas
Comparativas
5
10
100
Paso # 5
Posicionamiento
CONSUMIDOR OBJETIVO
Definir el perfil del cliente incluyendo especialmente un

perfil de personalidad con caractersticas que
justifiquen nuestra estrategia
Su VCS Ventaja
Competitiva Sostenible
Defina por qu
sus
prospectos
van a
comprarle a
Ud. y no a la
competencia
Posicionamiento
objetivo
Especifique el lugar
que debe ocupar su
marca en la mente
del cliente potencial
para que tome la
decisin de
comprarla en lugar
de la competencia.
Etapa B
Estructuracin
de Objetivos
Paso # 6
Objetivos
Financieros
ELEMENTOS
A.- Volumen de Ventas
B.- Margen Bruto
C.- Utilidad
operacional
A.- VOLUMEN DE
VENTAS
Clculo de la
primera
cifra del
Estado de
Ganancias y
Prdidas
Metodologa
MERCADOEstructurada
Dimensionar
META =
Ventas
Participaci
n esperada
MERCADO
OBJETIVO
Mercado
MERCADO
TOTAL
Investigaci
n
Segmenta
Cualitativa
rlo
y
Cuantitativ
a Escoger el
segmento de
Propuesta de
mejor futuro
Valor
MERCADO
QUE ES?
rticipacin pretendida* de nuestra marca

en el segmento escogido del mercado
en un mediano plazo.
Mercado
Objetivo
DE QUE DEPENDE?
Depende de la aceptacin
que estimamos se vaya a lograr
con la estrategia de mercadeo propuesta.
QUE SUPONE?
Asume plena distribucin geogrfic

y cobertura total de canales.
Participacin de Marcas en el
segmento escogido
(porcentajes)
MARCAS
A
B
C
D
Nueva
Marca
200 201 201 201 201

9
0
1
2
3
Mercado Meta
Parte del mercado objetivo que
vamos a lograr en el corto
plazo.
Est afectado por la
distribucin geogrfica real
que vamos a lograr y por los
canales inicialmente
escogidos.
Es nuestro pronstico oficial de
B.- MARGEN BRUTO

Manejo apropiado de
polticas y estrategia
de precios y de los
costos, los cuales
dependen de la
formulacin
estratgica del
producto.
C.- EL MARGEN
OPERACIONAL
Es el Margen Bruto menos los
soportes en Mercadeo y
Ventas, los cuales tienen que
ver con los objetivos de la
marca, la inversin de la
competencia y la estructura del
sistema de Ventas.
Es la responsabilidad directa de
Ingreso Neto de Ventas
100
Costos directos
40
Materia Prima
Material de Empaque
Mano de Obra directa
MARGEN BRUTO
Gastos de Marketing y Ventas
MARGEN OPERACIONAL
Gastos Generales
Administrativos
20
5
ESQUEMA
15 __
COMPLETO
60
30
DEL P&G
30
DE
UN
10
PRODUCTO
8
Financieros
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
Impuestos
(40% de UAI)
UTILIDAD NETA
2 __
20
8
12
Proyecciones de Ventas y Rentabilidad TOTAL COMPAIA

2009
$ Mill
Costos directos
Materia Prima
Material de Empaque
MARGEN BRUTO
Gastos de Marketing y
Ventas
MARGEN OPERACIONAL
Gastos Generales
Administrativos
Financieros
UTILIDADPOVEDA
ANTES DE
JESUS ANTONIO
IMPUESTOS
2010
%
$ Mill
2011
%
$ Mill
2012
%
$ Mill
2013
%
$ Mill
Proyecciones de Ventas y Rentabilidad POR MARCA

2009
$ Mill
Costos directos
Materia Prima
Material de Empaque
MARGEN BRUTO
Gastos de Marketing y
Ventas
Publicidad
Medios Masivos
BTL
Promociones

Punto de Venta
2010
%
$ Mill
2011
%
$ Mill
2012
%
$ Mill
2013
%
$ Mill
Paso # 7
Objetivos
Estratgicos
NO Financieros
La matriz DOFA como

herramienta
para planificar la estrategia
1.- Procedimiento para generar el plan de
accin.
2.- El poder de la matriz DOFA se relaciona con
tres enfoques que se deben mantener a toda
costa:
a) Relevancia de los Factores
b) Simplicidad del anlisis
c) Lgica del proceso
Anlisis externo
Basados en los estudios de la
categora elegida y en los
resultados de la
investigacin de mercados,
buscamos las oportunidades
y amenazas para definir
nuestra estrategia.
EVALUACION DE FACTORES
EXTERNOS
1.- Obtener informacin sobre
externos que afecten el proyecto.
factores
2.- El grupo estratgico analiza la influencia de

cada
factor ( +, - ) y califica su impacto
( Alto, Medio, Bajo)
3.- Los factores positivos son las oportunidades
Los factores negativos son las amenazas
La calificacin mide la importancia
4.- Se escogen los 5 factores negativos y los 5
positivos con mayor impacto.
EVALUACION
INTERNA
Analiza las principales
funciones de la empresa
( Directiva, Mercadeo,
Financiera, Tecnolgica y
Humana), buscando los
atributos que las distingan en
relacin con el mercado.
EVALUACION DE FACTORES
INTERNOS
1. Se escoge un ATRIBUTO por vez
2. Se evala en relacin a la competencia.
3. Definimos en qu estamos bien (+) o mal
(-) y en que grado ( Alto, Medio, Bajo ).
4. Factores calificados con + son fortalezas
5. Factores calificados con - son debilidades
6. El grado mide la importancia.
7. Se escogen las 5 fortalezas y las 5
debilidades ms importantes.
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS
1
2
3
OPORTUNIDADES
1
2
3
AMENAZAS
1
2
3
DEBILIDADES
1
2
3
ACCIONES
Proactivas
ACCIONES
Correctivas
ACCIONES
Ofensivas
ACCIONES
Defensivas
Las Acciones
Fundamentales
Son el resultado final del ejercicio y como tal
exigen un trabajo analtico muy importante
porque se convertirn en el PLAN DE ACCION
del proyecto.
Deben ser:
1.- Acciones especficas
2.- Estar redactadas como tal
3.- Ser FUNDAMENTALES
INTERPRETACIONES DE LAS
ACCIONES
Proactivas. Qu hacer para aprovechar las
oportunidades con las fortalezas.
Correctivas. Cmo corregir las debilidades

para aprovechar las oportunidades.
Ofensivas.
Como contrarrestar con

fortalezas los efectos de las amenazas.
las
Defensivas. Cmo corregir debilidades para no

ser afectada por las amenazas.
FACTORES CLAVES DE
EXITO
Definicin: Acciones fundamentales de las
cuales depende el xito o el fracaso del
proyecto.
Objetivo: De las acciones definidas en el

paso anterior, escoger las crticas con el fin
de que sirvan de base a los objetivos
ESTRATGICOS DEL PROYECTO.
Objetivos Estratgicos
A cada factor clave de xito se
le asigna una meta en
trminos que cumplan con las
caractersticas de
indicadores, tengan un
responsable y se ubiquen
dentro de un esquema
definido de tiempo
Etapa C
Estrategia de
las
variables de
mercadeo
Coherencia del Marketing

Mix
Con base en el
Posicionamiento,
resultado del proceso del
marketing estratgico,
procedemos a aplicar el
marketing operativo, es
decir a disear cada una
de las variables.
Paso # 8
Estrategia
de Producto
Contenido
FORMULACI
N
Describir los
elementos
claves de la
FRMULA O
ESTRUCTURA
DEL PRODUCTO
O SERVICIO que
justifican la
Propuesta de
Valor
MARC
A
Justificar seleccin de
los elementos
constitutivos de la
marca en relacin con
el Posicionamiento
seleccionado:
1) Nombre
2) Tipografa
3) Smbolo
EMPAQUE
Explicar los
elementos
constitutivos
del empaque
del producto o
las
manifestacione
s visuales de la
imagen de
marca del
servicio
Paso # 9
Estrategia
de Precio
Especifique la Estrategia
Elementos
Elementos Estratgicos
Estratgicos
del
del Precio
Precio
Compruebe consistencia con el posicionamiento
Tctica en la
Aplica
fase de
diferenciacin de
lanzamiento:
precios ?
Descreme,
Por Cliente?
Precio Normal
Por Producto?
o
Por tiempo o
Penetracin.
lugar?
Verifique su posicin V.S. los
competidores
Comparacin de Precios
(Aplicar un cuadro a cada grupo de tamaos
similares)
MARCAS
REFERENTES
MARCA 1
MARCA 2
MARCA 3
MARCA 4
MARCA 5
COMPARACION POR
TAMAO APARENTE
Precio
Pblico
Indice
Aparente
COMPARACION UNITARIA
Contenido
(peso o
volumen)
Precio por
unidad de
peso o
volumen
Indice
Real
Estrategia
de
Comunicaci
n
PRINCIPALES CLASES DE
OBJETIVOS
PUBLICITARIOS
1.- Objetivos
de
comunicaci
n
2.- Objetivos
OBJETIVOS DE ALCANCE
1.- Cantidad de consumidores
del grupo objetivo
alcanzados con el mensaje.
2.- Frecuencia promedio
lograda para impactar a ese
grupo objetivo.
Patrones de comparacin
Inversin de la categora
Participacin de la inversin v.s.
Participacin de mercado por
marcas
Cobertura Total de Medios

Inversin porcentual en medios
por marca
Inversin Publicitaria
Proyeccin prximo Ao
Paso # 11
Estrategia de
Promocin
Descripcin por grupos

objetivo y presupuesto
1.- Consumidor final
2.- Canales de Distribucin
3.- Incentivos para ventas
4.- Grupos de Influencia
Paso # 12
Estrategia
de
Distribucin
Clase de distribucin
Intensiva, selectiva, exclusiva?
Estructura
Canales y su participacin
Remuneracin
Mrgenes en relacin con competencia
Cobertura Geogrfica
Regiones y su participacin
Lubricantes
Fabricant
e
55%
40%
Distribuidor
35%
Estacin
de
Servicio
10%
15%
15%
Mayorist
a
40%
5%
20%
Detallist
a
$17.700
$22.000
X% participacin en ventas
25%
Grandes
Superficie
s
$19.000
$19.900
Y% mrgen del canal
$ precio venta pblico
Gracias por su
atencin y
participacin
Que pasa si el estimado de

ventas no es suficiente?
Tenemos que revisar los
mercados y considerar las
diferentes alternativas
estratgicas para
incrementarlos.
Como ampliar el Mercado

Total?
1.- Ampliando la cobertura territorial.
2.- Actuando sobre Modificacin de hbitos de
consumo (frecuencia de uso)
3.- Mejorando la capacidad de compra:
a.- Disminuyendo precios.
b.- Desarrollando versiones ms econmicas del
producto.
c.- Creando presentaciones de menor precio.
Como aumentar el
mercado Potencial ?
Revisando el segmento elegido a la
luz de las expectativas del
consumidor y al nivel de
satisfaccin obtenido por las
propuestas de la competencia,
teniendo en cuenta que sea la
mejor oportunidad para lo que
nuestra compaa puede ofrecer.
incrementar el
mercado objetivo
?
La participacin de mercado se
incrementa mejorando la mezcla
de mercadeo para lograr una
mejor aceptacin del producto
dentro del grupo objetivo
escogido, a travs de :
Como incrementar el
mercado objetivo ? (cont.)
1.- Disminuir precios consistentemente
a.- Bajar costos con eficiencia operacional
b.- Aceptar menor utilidad unitaria.
2.- Mejorar la relacin Costo/Beneficio para el
consumidor, mediante:
a.- Mejor diseo
b.- Producto ms funcional
Como ampliar el mercado

Meta ?
Aumentando la cobertura
regional.
Incrementando el
cubrimiento del nmero de
canales.
Sectores para Taller

Neveras
Vivienda
Tarjetas de crdito
Automviles de gama
baja
Vigilancia
Bolgrafos
desechables

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1. Guerras de precios que erosionan el margen

2. Actividades promocionales o publicitarias que

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3. Comprar participacin de mercado en los

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Tenemos la necesidad de comprar a muy pocas

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No hay alternativas de importacin.

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EL PODER COMPETITIVO ES INTENSO CUANDO

1. Nuestras ventas dependen de un nmero

2. No es posible encontrar canales alternativos de

3. No es posible llegar directamente al cliente.

EL PODER COMPETITIVO ES INTENSO

1. Los sustitutos muy econmicos empiezan a

ser considerados seriamente por los