UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DIPLOMADO DE ESPECIALIZACIÓN EN RECURSOS HUMANOS
MODULO: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR
COMPETENCIAS

1. Evaluación del potencial
2. Evaluación y desarrollo
de competencias
3. Motivación del personal
4. Coaching y Mentoring

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
POR COMPETENCIAS
- Sin gente eficiente es imposible que
una
organización
logre
sus
objetivos.
- La evaluación o análisis del
desempeño o de gestión de una
persona es un instrumento para
gerenciar, dirigir y supervisar
personal.
- Entre sus objetivos podemos señalar
el desarrollo personal y profesional
de los colaboradores, la mejora
permanente de resultados de la
organización y el aprovechamiento
adecuado de los recursos humanos.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
POR COMPETENCIAS
COMPETENCIA; Son las conductas de
las personas, las capacidades naturales
son anuladas por sus conductas.
Elliot Jaques plantea la capacidad
potencial y la capacidad aplicada de los
individuos. La capacidad para el trabajo o
para resolver problemas es la capacidad
de usar un razonamiento Discrecional en
la toma de decisiones que hace posible
alcanzar los resultados (realizar la tarea).
Tres elementos en la capacidad para el
trabajo. El nivel de complejidad de los
procesos mentales, los valores y los
intereses de la persona o el compromiso
con el trabajo y los conocimientos y
habilidades requeridos para ese trabajo
en particular.

Definición de la OIT Es .EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS COMPETENCIA.

Es el conjunto de conocimientos.Las competencias están integradas por elementos determinados que se pueden resumir en los siguientes términos: Saber. un comportamiento y un resultado.EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS .COMPETENCIA. que puede medirse de acuerdo con estándares bien aceptados y que pueden mejorarse por la capacitación o el desarrollo. A su vez. habilidades.La competencia se describe en relación con determinada actividad. Saber ser y Saber estar. . . la actividad se define como una acción. . Saber hacer. y actitudes relacionadas que afectan la parte esencial del trabajo de uno (una función o una responsabilidad). vinculado con el desempeño en el puesto.

Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto. . evaluara en función de las mismas. .COMPETENCIAS.Las evaluaciones siempre están en función de como se ha definido el puesto. Si la compañía trabajo bajo un esquema de competencias.EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS . y luego por área y nivel de posición. .Habitualmente las competencias se fijan en base a una escala de puntuación. . .En función de ellas el grado de necesidad fijado para cada puesto se evaluara a la persona involucrada.

Disminuye la rotación del personal . Se identifican las capacidades y habilidades del personal. 6. 2. Contribuye en el mejor aprovechamiento de los recursos. Permite la definición de planes de vida y carrera. Apoya al desarrollo individual y organizacional. 4. Apoya al proceso de reclutamiento y selección. 3.VENTAJAS DE LA IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS 1. 5. 7. Se enfoca en las necesidades de capacitación y desarrollo.

Supervisión . Análisis y descripción de cargos Reclutamiento y selección Entrevista 1. Estudio de Tiempos y movimientos 2.TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS QUE SUMINISTRAN DATOS DECISIONES BASADAS EN DATOS 1. Ascensos Transferencias Readmisiones Desvinculación 4. Evaluación del desempeño Encuesta salarial 4. Admisión de personal 2. Capacitación de supervisores 5. Determinación de salarios 5. Evaluación del desempeño Bases de datos Entrevistas de desvinculación Requisitos de rotación de personal Requisitos de quejas y reclamos 3. Establecimiento de estándares de producción 3.

sobre todo su contribución al negocio de una organización. . evaluación de eficiencia individual. • Evaluación de mérito. de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo. • Constituye un poderoso medio para resolver problemas de desempeño. y mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en las organizaciones. • Proceso que sirve para juzgar o estimar el valor. informes de progreso. • En función de las actividades que cumple.EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS • Apreciación sistemática del desempeño de cada persona. la excelencia y las cualidades de una persona. evaluación del personal.

-Sin ésta retroalimentación las personas caminan a ciegas -La Organización también debe saber como se desempeñan las personas en las actividades para tener una idea de sus potencialidades.EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS ¿ Por que se Desempeño? debe evaluar el -Toda persona debe recibir retroalimentación respecto de su desempeño para saber como marcha en el trabajo. .

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS Elementos de un Sistema de Evaluación del Desempeño .

.EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS . la forma en que se satisfacen las expectativas y cómo hacer para mejorar los resultados.La evaluación del desempeño crea un puente entre el responsable y sus colaboradores de mutua comprensión y adecuado dialogo en cuanto a lo que se espera de cada uno. .Se evalúa para decidir promociones. remuneraciones o para decirles a los empleados como estas haciendo su trabajo.

definir el puesto y asegurarse de que el supervisor y el subordinado están de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto. la retroalimentación. comentar el desempeño y los progresos del subordinado. evaluar el desempeño en función del puesto (incluye algún tipo de calificación). -Segundo. . y -Tercero.EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS Los tres pasos para evaluar el desempeño son: -Primero.

7. 2. 4. Contribuye en el mejor aprovechamiento de los recursos. Disminuye la rotación del personal. Apoya al desarrollo individual y organizacional. . Apoya al proceso de reclutamiento y selección. Se identifican las capacidades y habilidades del personal. 5. Permite la definición de planes de vida y carrera.VENTAJAS DE LA IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS 1. 3. 6. Se enfoca en las necesidades de capacitación y desarrollo.

Las comunes: Se utilizan técnicas similares. que pueden ser administradas en forma individual y grupal..Apunta a generar cuadros de reemplazo. . . .La evaluación del potencial tiene elementos comunes y otros diferentes de la evaluación psicológica. descubrir aspectos que todavía están desarrollándose en las personas.1.EVALUACIÓN DEL POTENCIAL .

. EVALUACIÓN DEL POTENCIAL .1.EVALUACIÓN DEL POTENCIAL 1.

Elaboración de planes y programas de capacitación y desarrollo (con base a competencias). Saber actuar • Conocimientos • Habilidades • Entrenamiento práctico Competencia Querer actuar Poder actuar • Organización del trabajo • Oportunidad para practicar • Herramientas. Información • • • • • Visión compartida Disposición al cambio Reconocimiento Clima laboral Motivación .

• Competencias técnicas: son aquéllas que implican la utilización de algún conocimiento o técnica concreta para su realización como son: calcular. etc. fijar. etc. operación específica. leer e interpretar planos. tales como: cortar. ensamblar. responsabilizarse para hacer el trabajo. participar. limar. reportar. . • Competencias de comportamiento: son aquellas que implican mostrar alguna actitud o disposición como son: trabajar en equipo.COMPETENCIAS EN LA EMPRESA. medir. pintar. cooperar. coordinar con otros. presupuestos. pulir. sentido de pertenencia). resolver problemas. etc. elaborar programas de trabajo. Ejemplos: registrar. • Competencias operacionales: son aquéllas que conllevan la realización de alguna tarea. respetar a los demás (disciplina. decidir. responsabilidad. evaluar. • Competencias de gestión administrativa: son aquéllas que tienen que ver con la administración del trabajo.

• Para la elaboración de los planes y programas de capacitación se necesita pasar por las siguientes etapas del modelo de competencias y capacitación. • Identificación de las necesidades.Elaboración de planes y programas de capacitación y desarrollo (con base a competencias). • Identificación de Competencias • Evaluación de Competencias • Certificación de Competencias • Capacitación basada en Competencias .

IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS • Proceso que consiste en determinar las competencias necesarias para el desarrollo de una actividad laboral .

grabaciones. productos físicos. •Productos: Documentos. simulaciones.EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Proceso tendiente a establecer el grado de presencia de determinada competencia en el desempeño laboral de una persona. •Testimonios: De colegas y/o de supervisor . Tipos de Evidencia: •Pruebas: Exámenes teóricos. entrevistas. fotos. prácticos. Casos reales.

CERTIFICACIÓN DE COMPETENCIA • Reconocimiento oficial de que la competencia ha sido demostrada .

CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS • Proceso de desarrollo de competencias que ofrece diseños curriculares y recursos. todos ellos orientados a hacer surgir y/o reforzar las competencias requeridas para un efectivo desempeño laboral .

MODELO DE COMPETENCIAS Y CAPACITACIÓN .

CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS • Determinar y elaborar un diagnóstico de necesidades de Capacitación en base a competencias laborales. • Elaborar los modelos laborales partiendo de la descripción del puesto. darle seguimiento y evaluar los resultados de la misma. . • El programa de capacitación será realizado con base en el Diagnóstico de Necesidades.

considerando la tecnología disponible: . • Elección de los métodos de capacitación. paquetes o ciclos. es decir.CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS • Definición clara del objetivo de la capacitación.Definición de los recursos necesarios . considerando: • Numero de personas. . • Competencias operacionales • Competencias técnicas • Competencias de comportamiento • Competencias de gestión administrativa .Definición de la población objetivo. en módulos. • Disponibilidad de tiempo. • Competencias desarrolladas.Características personales de comportamiento. • División del trabajo a ser desarrollado. el personal que va a ser capacitado.

Local donde se efectuara la capacitación •Época o periodicidad de la capacitación •Cálculo de la relación costo-beneficio del programa. •Control y evaluación de los resultados •Elaboración y manejo de la base de datos .

2.- EVALUACIÓN Y DESARROLLO DE
COMPETENCIAS

2.- NUEVAS TENDENCIAS EN
LA
EVALUACIÓN
DEL
DESEMPEÑO;
Chiavenato pág. 216
LAS SIETE CLAVES
DESEMPEÑO
-Chiavenato pág. 222
CASO Chiavenato 224

DEL

2.- EVALUACIÓN Y DESARROLLO DE
COMPETENCIAS
2. EVALUACIÓN Y DESARROLLO
DE COMPETENCIAS
La evaluación del desempeño
constituye un proceso por el cual se
estima el rendimiento global del
empleado, su contribución total a la
organización;
y
justifica
su
permanencia en la empresa.
Desempeño inferior y satisfactorio.

LA EVALUACIÓN DE 360º

- LA EVALUACIÓN DE 360º;
También conocida como 360
Feedback, es un esquema más
sofisticado que permite que la
persona sea evaluada por todo
su entorno: Jefes, pares y
subordinados.
- Puede incluir otras personas
como proveedores, clientes.
- Cuantos
mas
evaluadores
participen, el sistema adquiere
mayor objetividad.

LA EVALUACIÓN DE 360º

- La evaluación de 360º es la forma
más novedosa de desarrollar la
valoración del desempeño, ya que
dirige a las personas hacia la
satisfacción de las necesidades y
expectativas no solo de su jefe, sino
de todos aquellos que reciben sus
servicios internos y externos.
- El concepto de evaluación 360º es
claro y sencillo; consiste en que un
grupo de personas valoren a otra
persona por medio de una serie de
ítems o factores predefinidos.

.3..MOTIVACIÓN DEL PERSONAL 3.MOTIVACIÓN DEL PERSONAL .

3..MOTIVACIÓN DEL PERSONAL .MOTIVACIÓN DEL PERSONAL 3..

4.- COACHING Y MENTORING

4.- COACHING Y MENTORING

4.- COACHING Y MENTORING

4.- COACHING Y MENTORING

La gestión por competencias
como instrumento de desarrollo
conjunto de la empresa y el
trabajador

DEFINICIÓN DE COMPETENCIA
McClealland (1973), Boyatzis (1982), Woodruffe (1991), Spencer y
Spencer (1993), Athey y Orth (1999), de Haro (2004), etc.
Conjuntos de patrones compuestos de características subyacentes a la
persona (conocimientos, habilidades, disposiciones, conductas, etc.)
que permiten alcanzar un rendimiento efectivo o superior del individuo
en una actividad o trabajo
Competence

Competency

Basado en …

Habilidades

Comportamientos

Objetivo

Alcanzar estándares

Cómo se alcanza los
estándares

. habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar esto de manera sistemática para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor orientación profesional del trabajador.DEFINICIÓN DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Elementos competenciales Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos.

Afectivo) Comportamientos (el Conductual) Conocimiento + Actitud Querer actuar Recursos Elementos motivadores Actuar con competencia Poder actuar .ELEMENTOS DE LA COMPETENCIA Saber actuar Conocimientos (saber) Experiencia (saber hacer) Actitudes (ef.

Estratégicas • Procedencia directa de valores y misión.TIPOLOGÍA DE COMPETENCIAS Genéricas o gerenciales • • • • Vs. Especialmente apropiado para colectivos técnicos. Umbral • • Individuales Ej. Permiten desempeño normal o adecuado (requisitos mínimos) Difíciles de transferir. Comunes a varias unidades organizativas. Ligadas al proceso y la aportación. . Ligadas a la gestión y dirección. Más ligadas a actitudes y comportamientos. Iniciativa Sociales Ej. Impacto e influencia Vs. Específicas o técnicas • • • • Propias de las funciones de una unidad organizativa. Especialmente apropiado para directivos. Diferenciadoras Distinguen un desempeño normal de otro sobresaliente. Más ligadas a conocimientos y habilidades. copiar e imitar.

TIPOLOGÍA DE COMPETENCIAS Competencias de dirección y rueda delantera • • • • Competencias de rueda trasera (técnicos) • • • • • Electrónica Computación Análisis financiero Costeo de productos Dibujo técnico .CAD Objetivos / metas Guía – coaching Decisiones / riesgo Visión del futuro Competencias de pedales y cadena (sociales) • • • • • Relaciones humanas Comunicación Trabajo de equipo Negociación Orientación al cliente Trabajador Autónomo .

.TIPOLOGÍA DE COMPETENCIAS Organización tradicional (Estructura piramidal) Empresario individual con trabajadores por cuenta ajena.

TIPOLOGÍA DE COMPETENCIAS Ejemplo de Competencias Técnicas Gestor Comercial Áreas de conocimiento •Formación básica. •Conocimientos jurídicos •Conocimientos comerciales •Conocimientos de marketing •Productos •Contabilidad •Informática •Inglés .

•Búsqueda de información •Iniciativa •Preocupación por el orden y la calidad •Orientación al logro.TIPOLOGÍA DE COMPETENCIAS Ejemplo de Competencias de Gestión (individuales) Gestor Comercial -Competencia umbral •Integridad •Identificación con la compañía -Competencias diferenciadoras. .

TIPOLOGÍA DE COMPETENCIAS Ejemplo de Competencias de Gestión (Sociales) Gestor Comercial -Competencia umbral •Orientación al cliente •Trabajo en equipo -Competencias diferenciadoras. •Impacto e influencia •Poder de negociación •Desarrollo de personas •Dirección de personas •Liderazgo .

habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar esto. para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor orientación profesional del trabajador. .DEFINICIÓN DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Modelo Integral: Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos. de manera sistemática.

MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL Política de RR. Presencial E-Learning . Descripción de funciones Descripción de competencias ¿Qué importancia tiene? Retribución Tablas salariales Retribución variable ¿Cómo lo estoy haciendo? Evaluación Responsable / Colaborador Evaluación 360º ¿Hacia dónde puedo progresar? Desarrollo y promoción Entrevistas dirigidas Assessment Center ¿Qué hacer para progresar? Formación. Gestión tradicional Gestión por competencias ¿En qué consiste mi trabajo? Definición de puestos y selección.HH.

DEFINICIÓN DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos. . Orientado tanto a la empresa como al trabajador. habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y aplicar esto. para conseguir los mejores resultados de la empresa y la mayor orientación profesional del trabajador. de manera sistemática.

HH. Como una unidad estratégica Posibilidad de alcanzar una mayor estabilidad laboral Mejorar el proceso de toma de decisiones y optimizar la inversión de capital humano Esfuerzos en política laboral para la retención de personal con competencias clave.HH. Superar barreras culturales Configurar el área de RR. .OBJETIVOS Y UTILIDADES Intereses de la organización Mayor convergencia Intereses del trabajador Rediseño de las técnicas utilizadas en las políticas de RR.

.OBJETIVOS Y UTILIDADES Trabajo autónomo Reducción de riesgos técnico (mayor correspondencia entre la cualificación profesional del trabajador y la requerida por la organización). Reducción de riesgo económico (derivado de la responsabilidad ilimitada del empresario individual).

•Es un modelo conciso. estrategia y cultura de la empresa. •Está estrechamente relacionado con la estructura.DISEÑO DE PERFILES DE COMPETENCIAS Objetivos de negocio Perfiles de competencias ¿Qué es un perfil de competencias? •El perfil de competencias de una persona refleja el nivel que tiene reconocido o acreditado de las competencias que se definan. fiable y válido para predecir el éxito en el puesto. •Es una relación de características personales ligadas a resultados superiores en el desempeño del puesto. .

DISEÑO DE PERFILES DE COMPETENCIAS Seis niveles de «Competencia» (1) Receptivo + Conducta básica. (6) Estratega (Master) . + Capaz de plantear y estrategias en relación al sentido de las conductas y crear conductas alternativas. (5) Analista (Senior) + Capaz de analizar su propia conducta y realizar mejoras en las conductas. (3) Iniciado (Junior) + Inicia etapa en forma independiente con algún grado de iniciativa enfrenta y puede realizar la conducta con total autonomía. permanente instrucción y control cercano (2) Imitativo (Aprendizaje) + Desempeño de imitación de modelo en ausencia no es capaz de realizar el control. (4) Autónomo (Consultor) + Realiza la conducta autónomamente con ausencia de control.

así como establecer y mantener el espíritu de grupo necesario para alcanzar los objetivos. 4 3 Puesto C Puesto A 3 Detectar oportunidades en el entorno. Puesto D 2 Fomentar la participación en los procesos de reflexión y de toma de decisiones. Puesto B D I C C I O N A R I O Competencia: Liderazgo de grupos. Rol: Dirección en recursos humanos.INSTRUMENTOS PARA LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS 1 Establecer los objetivos del grupo. Definición de competencia: Guiar y dirigir a un grupo. 2 1 M A P A . Nivel 4 Ejercer una influencia indiscutible en toda la organización.

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Evaluación Tradicional Evaluación por competencias Táctica u operativa (mejora funcional) Estrategia (logro de objetivos) Orientado al puesto (evalúa funciones) Orientado a la personal (evalúa atributos) Orientado al pasado (qué ha hecho) Orientado al futuro (qué es y será capaz de hacer) Técnicas Test Entrevista Test Evaluación de 360º Pruebas situacionales Assessment centers .

Sucursal VALORACIÓN PROFESIONAL POR COMPETENCIAS V3 Período de 01/12/2003 a 20/01/2004 Una excelencia valorada con 3 supone un nivel adecuado en el desarrollo de la función Competencia Concepto 1 Autocontrol 2 Adquisición y utilización de conocimientos técnicos 3 Afán de logro: orientación a la creación de valor 4 Orientación al cliente 5 Dirección de personas 6 Trabajo en equipo y cooperación Nivel de Logro Nivel de logro: Máximo 8 mínimo Descripción de la competencia Orientación al cliente implica el interés personal para descubrir y dar respuesta a las necesidades del cliente. cliente externo o cliente interno del Grupo Caja Madrid). (Cliente ha de entenderse en sentido amplio. Sig.EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Jesús Manuel Rubio Sánchez Función: Dir. Guardar Deshacer Ayuda Cerrar . Pag.

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS .

00 Distancias Empleado  Ocupación OK . 130.EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS Comparación de Perfiles Conocimientos Empleado 4355 Ocupación de referencia Cualidades 4026 Oficina Comercial Ptos.

DIMENSIONES: DESARROLLO DE COMPETENCIAS La finalidad última del sistema de desarrollo profesional es lograr la adaptación permanente de las competencias de las personas a las necesidades de la organización. desarrollar acciones formativas adaptadas a cada tipo de aprendizaje y evaluar el progreso profesional. Es necesario revisar permanentemente el perfil definido para cada profesión de tal modo que éste recoja en cada momento las competencias que la organización necesita para lograr sus objetivos. establecer objetivos apropiados. . Para ello hay que identificar estas necesidades.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS .

cualidades o estatus de algún objeto o persona. . excelencia.EL CONCEPTO DE EVALUACIÓN Evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor.

suspensión o desvinculación de la empresa. transferencia. promoción. .QUÉ ES LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Es cualquier decisión administrativa que afecta el estatus de un trabajador en relación con su retención. capacitación. mejoramiento o reducción salarial.

• Complementar los sistemas de evaluación de cargos. . • Suplir los sistemas de incentivos cuando no se puede medir la producción. apreciando su actuación y capacidad de ejecución. • Reconocer las diferencias entre individuos. • Determinar cambios en un mismo individuo.QUÉ SE BUSCA EN LA ED • Determinar – en la forma más objetiva posible – el valor del trabajador para la empresa. • Obtener información para mejorar el gestión de recursos humanos.

rotación.. • Identifica los desempeños mejorables. .ROL DE LA ED PARA LA EMPRESA • Comunica las metas departamentales y organizacionales. promoción. etc.HH. • Mejora la productividad. • Refuerza las relaciones con el personal. • Asegura criterios más objetivos en las decisiones que afectan al personal. • Apoya decisiones de gestión de RR.

LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO HERRAMIENTA DE SUPERVISIÓN • Potencia un rol directivo importante del Supervisor. • Mejora la productividad laboral. • Proporciona evidencias de necesidades de capacitación. . • Mejora las relaciones y el clima laboral.

LA ED COMO HERRAMIENTA DE
GESTIÓN PARA LOS TRABAJADORES
EVALUADOS
• Permite recibir reconocimiento por los logros.
• Ayuda a proponerse metas y a mejorar desempeño.
• Proporciona oportunidades para visualizar futuro
dentro de la organización.
• Recibe orientaciones precisas en lo que debe mejorar.
• Conoce de antemano la forma en que será evaluado.

1ER TEOREMA DE LA LED
• La gente busca el nivel de desempeño que le
acomoda.
• Si no hacemos nada – sino los capacitamos, no
corregimos sus errores, no le señalamos las
expectativas, no se mejora la tecnología, etc. no
tendríamos por qué esperar cambio alguno en el
desempeño.

2DO TEOREMA DE LA LED
• Una vez que se deteriora, el desempeño se hace
mucho más resistente a mejorar. Cuando el
desempeño baja y nos damos cuenta de ello, la
corrección es relativamente fácil y de bajo valor
económico.
• Sin embargo, cuando el desempeño se deteriora
significativamente, sin darnos cuenta o sin tratar de
mejorarlo, la corrección se hace mucho más difícil y
costosa.
• Si el problema se hace más severo, la organización
podría no tener recursos suficientes para superar el
problema y podría fallar completamente.

3ER TEOREMA DE LA LED
• El desempeño solo mantendrá su nivel si existe un
sistema de mejoramiento continuo del mismo.
• Esto quiere decir que cuando se ha hecho un esfuerzo
exitoso para lograr un alto nivel de desempeño, el
trabajo no está terminado.
• El esfuerzo debe ser sostenido, sino entrará a
prevalecer nuestro Teorema 2, Si no se da apoyo al
desempeño se corre el riesgo de que empiece a
deteriorarse de nuevo.

• Insumo en procesos de planificación de recursos humanos. separación y transferencia.ENFOQUE CLÁSICO DE LA LED • Tomar decisiones de promoción. • Evaluar el éxito de las acciones de desarrollo y entrenamiento. dar promociones u otros pagos variables. • Evaluar las contribuciones relativas hechas por individuos o departamentos en lograr las metas de alto nivel de la organización. • Retroalimentar al empleado con respecto a como la organización evalúa su desempeño. • Tomar decisiones de recompensar o premiar incluyendo calificaciones de mérito. . • Evaluar la eficacia de selección y colocación laboral.

• Dar reconocimiento al empleado que ha tratado de mejorar su desempeño. • Proporcionar una instancia de comunicación formal para que la Dirección exprese las expectativas de desempeño que tiene con respecto a la gestión del empleado. evitando fugas de empleados capaces a la competencia.ENFOQUE CLÁSICO DE LA LED (Enfoque Proactivo) • Dar a los empleados la oportunidad formal para expresar sus expectativas de desarrollo. . • Demostrar interés organizacional en el desarrollo del empleado.

Capacitar en base a competencias. IV. III. Evaluar competencias. Identificar competencias II. V. Diagnosticar nivel de competencias.Gestión de Competencias para el Desarrollo del Personal I. . Estandarizar competencias.

• Problemas técnicos derivados de los métodos de evaluación. • No se implementa un adecuado sistema de comunicación.BARRERAS A LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO • No se aclara el alcance. • Utilización no acordada de los resultados de la evaluación. . objetivos y beneficios que conlleva un sistema de evaluación. • Falta de motivación y compromiso de los responsables de realizar las evaluaciones.

• Seleccionar y formar evaluadores. • Entrevista de evaluación.ETAPAS DE INSTALACIÓN DEL SISTEMA DE ED • Definir los objetivos del Sistema • Definir el Personal a evaluar. • Seleccionar los factores a evaluar. • Control del sistema .

las tecnologías imperantes y los planes estratégicos de la empresa.DEFINICIÓN DE OBJETIVOS • Los objetivos que se persiguen con la ED están determinados por los procesos de trabajo. es necesario seleccionar aquellas que realmente interesa potenciar o compensar. • Dado un perfil de competencias del cargo. • La administración debe determinar las competencias o cualidades que deben incorporarse en el sistema. • Según el tipo de objetivos se determinarán la cualidades o competencias que debe ser evaluadas. .

OBJETIVOS DE LA ED Compensaciones variables Planes de capacitación Desarrollo de carrera OBJETIVOS DE LA ED Alineamiento de competencias Selección de personal Motivación del personal .

Considerar el nivel de los trabajadores. Considerar el tipo de trabajo que se evaluará. sin superposición de significados. Además deben ser: Cualidades observables Universales Importantes Diferenciables.SELECCIÓN DE NIVEL FUNCIONAL Y CARACTERÍSTICAS A EVALUAR • • • • - Considerar objetivos de la evaluación. .

TIPOS DE COMPETENCIAS ELEGIBLES Cualidades universales Cooperación Aprendizaje Prev. Riesgos Cualidades específicas Calidad Cantidad Conocimiento .

4 CRITERIOS DE DISEÑO DEL SISTEMA DE ED Nivel o intensidad del factor Lista de Factores a Evaluar Nivel de dominio Ponderación del factor .

habilidades y comportamientos que son esenciales para el éxito de la empresa y del trabajador. .DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS (I) • Combinación de conocimientos.

DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS (II) Posee competencia profesional quien: •Dispone de los conocimientos. . •Puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible. •Está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo. destrezas y aptitudes necesarias para ejercer una profesión.

habilidades y actitudes relacionadas entre sí. . según estándares utilizados en el área ocupacional.DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS (III) • Un conjunto identificable y evaluable de conocimientos. • Que en situaciones reales permiten desempeños satisfactorios de trabajos.

RESUMIENDO Las competencias son conductas o acciones OBSERVABLES que requieren una combinación de CONOCIMIENTOS. . HABILIDADES Y COMPORTAMIENTOS para ser ejecutadas. Las competencias se demuestran en un contexto laboral específico y – por lo tanto – son influidas por la cultura organizacional y el ambiente de trabajo.

con poca autonomía en el desarrollo de sus actividades y trabajo en: • Nivel 2: Competencia en un conjunto significativo de actividades de trabajo funciones productivas variadas. Desarrollan actividades complejas y no rutinarias. • Nivel 3: Competencia en una amplia gama de actividades de trabajo o funciones productivas variadas. desempeñadas en diversos contextos. de ocupación o área. coordinar. Se requiere a menudo colaboración con otros y trabajo coordinado en. . para mejorar métodos y distribuir. Poseen la habilidad para instruir. vigilar. realizadas en diversos contextos. supervisar la actividad a.DEFINICIONES DE LOS NIVELES DE COMPETENCIA • Nivel 1: Competencia en el desempeño de un conjunto pequeño de actividades de trabajo o funciones productivas simples.

Poseen alto grado de responsabilidad y autonomía. Responsable de planificar. • Nivel 5: Competencia para la aplicación. Responsabilidad en el análisis. la dirección. evaluación y transformación del diseño. Autonomía laboral. y la competitividad de la empresa.DEFINICIONES DE LOS NIVELES DE COMPETENCIA • Nivel 4: Competencia para el diseño. desempeñada en una variedad de contextos profesionales o en una o varias partes de un proceso productivo. evaluación de una gama de principios fundamentales y de técnicas complejas. en una variedad de contextos y procesos a menudo impredecibles. planeación. . planeación. en una gama de actividades complejas o funciones de trabajo. ejecución y desarrollo de actividades. Responsable del diseño. calidad de productos y servicios. conceptualización y desarrollo de las actividades que conforman los procesos de producción para la elaboración de productos o servicios. Tiene responsabilidad por el trabajo de otros y responsabilidad ocasional en la asignación o planificación de recursos. planificación y análisis y administración. diagnóstico. evaluar y transformar los procesos de una línea de producción para el aumento de la productividad. Poseen total autonomía personal y responsabilidad frecuente en la asignación de recursos.

ESTRUCTURA DE COMPETENCIAS BASADA EN UN PLAN ESTRATÉGICO VISIÓN / MISIÓN VALORES CONOCIMIENTOS Competencias funcionales HABILIDADES Competencias genéricas .

Ver documento Nº .División Zona Norte Departamento Planta de Coque Funciones Generales Orientan y dirigen la organización al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa Puestos de trabajo 4 CARGOS DIRECTIVOS Competencias Directivas Ingeniero de producción Jefe Sección Hornos Jefe de Sección Subproductos Jefe General de Hornos COMPETENCIA NIVEL 1 Orden y calidad 4 2 Orientación a resultados 4 3 Gestión de procesos 4 4 Gestión de información 4 5 Toma de decisiones 4 6 Competencias técnico – funcionales 4 7 Compromiso organizacional 4 8 Trabajo en equipo 4 9 Liderazgo 4 10 Administración del tiempo 4 11 Orientación al cliente 4 12 Gestión del desempeño 3 13 Desarrollo del personal 3 14 Comunicación efectiva 3 15 Pensamiento estratégico 3 16 Relaciones y contactos 1 Competencias Técnicas.

.

• Las competencias a evaluar deben ser consideradas estratégicas y alineadas con el reforzamiento de metas específicas de la empresa o de la unidad que se esté evaluando. • No más de 6-8 competencias.¿CÓMO SELECCIONAR LAS COMPETENCIAS QUE SE EVALUARÁN? • No todas las competencias asignadas al perfil del cargo deben estar en la lista de evaluación. • Es posible generar una encuesta entre los niveles que actuarán como evaluadores para que ayuden a seleccionar las competencias a evaluar. . • La encuesta puede permitir que se elijan las competencias y se pondere su importancia.

FORMATOS DE EVALUACIÓN • En él están las competencias que se consideran importantes de ser evaluadas regularmente. . • Que el perfil de competencias represente las necesidades de los cargos o familia de cargos a considerar. Su efectividad depende de aspectos como: • La claridad de conceptos en relación con el tipo de comportamiento a evaluar. • Que trabaje con comportamientos observables en situaciones rutinarias de trabajo. • Simplicidad del formato (que sea amigable).

.EVALUACIÓN DEL DOMINIO O EVIDENCIA DE LA COMPETENCIA • Sistema de comparación.Escalas continuas . • Sistema de escalas gráficas .Método de incidente crítico.Jerarquización por orden de mérito.Distribución forzada.Escalas discontinuas • Sistema de comprobación . . .

JERARQUIZACION POR COLUMNAS ALTERNAS Juan Antonio Alejandro José Ricardo Nicolás Pedro Claudio Andrés 1 De más a menos 2 Ricardo 3 Antonio 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Nicolás 13 Andrés De menos a más .

DIVISIÓN EN GRUPOS 1 De más a menos 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 De menos a más .

Aceptable Ponderación 25 25 20 15 15 1ª eval Juan José Pedro Rodrigo Cristian Alejandro Nicolás 2º eval .

Aceptable Ponderación 25 25 20 15 15 1ª eval Juan José Pedro Rodrigo Cristian Alejandro Nicolás 125 125 100 75 75 500 2ª eval .

Aceptable Ponderación 25 25 20 15 15 1ª eval Juan 125 125 100 75 75 500 José 75 175 120 120 145 635 Pedro 250 250 200 150 150 1000 Rodrigo Cristian Alejandro Nicolás 2ª eval .

N R D MB B INICIATIVA : Grado en el que sugiere o desarrolla nuevas ideas.SISTEMA DE ESCALAS CONTINUAS MB B PRODUCCIÓN: Grado en el que trabajo producido alcanza estándares. N R D MB MB B CALIDAD: Volumen de trabajo que alcanza el nivel de aceptable. N R D MB B CRITERIO: Capacidad para decidir el camino adecuado cuando realiza una elección. N R D MB .

COMPARACIÓN POR PAREJAS 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Vertical (total blancos) Horizontal (total de X) Suma Jerarquización 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total de X .

COMPARACIÓN POR PAREJAS .

SISTEMA DE ESCALAS CONTINUAS Aceptable .

SISTEMA DE ESCALAS CONTINUAS Aceptable Ponderación 25 25 20 15 15 .

. d = diferencia entre votaciones n = número de factores o competencias.84  0.DETERMINACIÓN DE DIFERENCIAS SIGNIFICATIVAS Trabajador Eval1 Eval2 d d*d Calidad 7 7 0 0 Producción 6 8 2 4 Cooperación 8 7 1 1 Iniciativa 4 6 2 4 Desarrollo personal 5 6 1 1 Seguridad 7 4 3 9 Asistencia 6 5 1 1 Puntualidad 7 8 1 1 Orden 8 6 2 4 Relaciones inter.80 R = coeficiente de correlación. 9 8 1 1 26 R 1 R 1 6 * d*d n  n * n  1 6 *  156 10  100  1  0.

Aprueba Observación de terreno / Check list Preguntas registradas Define que tipo de curso desarrollará para perfeccionar o hacer observable la competencia Aprueba Acreditación . Evalúe la ejecución de cada función y defina los criterios para considerar competente el desempeño. Asegúrese que se agotaron las posibilidades de acreditar el curso antes de dejarlo programado.Considere el profesiograma del cargo y posibles correcciones. Defina la agenda de capacitación al responsable de controlar su cumplimiento. Prepare una lista de las competencias que aplican al nivel del cargo que esta analizando y mentalice el tipo de comportamiento observable Haga una priorización del tipo de comportamiento que desea estimular considerando el Plan Estratégico de la Unidad Aprueba Aplique los controles previstos para evaluar Lectura controlada ¿Desarrollo de habilidades? Considere que no todas las competencias implican cursos de capacitación. Módulos formativos Ejecución de funciones Diagnóstico que consiste en seleccionar un curso que le permita acreditar requisitos. El proceso se inicia con MF acreditados al titular del cargo Elija una etiqueta genérica para definir la necesidad de aprendizaje. Programación de la actividad indicando fecha de control de la ejecución.

no se entiende .APLICACIÓN PILOTO GESTIÓN DE COMPETENCIAS La copia no está nítida.

INDUCCIÓN MÓDULOS FORMATIVOS CAPACITACIÓN ESPECÍFICA Nivel Desarrollo persona (N2) Buscar retroalimentación de resultado de su trabajo. El hacer algo mejor más rápido o mejor costo más eficientes. Reconocer y actuar frente a oportunidades y desafíos presentes. Orientación al logro (N2) Introducir mejoras en el rendimiento. Tomar acción de merece proactiva. HUGO DEL TRÁNSITO No observado Curso: 12/04/2014 X No observado Curso: 12/04/2014 X No observado Curso: 12/04/2014 X . PROGRAMA DE FORMACIÓN DE HABILIDADES Iniciativas de cambio Fecha tope Requiere curso GALLARDO GALLARDO. Tomar riesgos. Realizar adaptaciones o cambios específicos en el sistema o en los propios métodos de trabajo para mejorar desempeño. Comprometerse con el desarrollo de sus potencialidades. hace más ella de lo justo y necesario sin que se le ordene. Iniciativa (N2) Actuar superando las exigencias formales del trabajo. Utilizar proactivamente sus conocimientos técnicos.

PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS GENÉRICAS 10 8 6 4 2 0 .

• Conducción de proyectos de mejora. SGC) • Elaboración de documentos SGC • Revisión de documentos SGC • Experiencias controladas. • Convenio de objetivos. • Evaluación de 360º. • Reemplazos • Evaluación trimestral de competencias. . • Asignación de proyectos • Coaching • Rotación en cargos. • Inspecciones planeadas. • Presentaciones de temas profesionales. • Mantención de intranet departamental. • Tutorías. • Negociación de competencias. • Diseño de indicadores de gestión • Auditorías internas de calidad. • Diseño de procedimientos seguros • Evaluación de desempeño • Autoevaluación. • Etc. • Mantención de ficheros con índices de gestión. • Lecturas dirigidas (incluye doc.LISTADO DE INICIATIVAS DE CAMBIO • Delegación de responsabilidades.

PROCESO DE COACHING Desempeño actual Desempeño ideal Energía (Tensión y beneficio) Seguimiento y retroalimentación Compromiso con el cambio Apoyo Afirmación de metas Planificación de la Acción .

• Defina la forma en que se determinará que el trabajador ha cumplido con los criterios de ejecución del elemento de competencia. . .La secuencia de trabajo. • Describa criterios o condiciones que se aceptarán como cumplimiento exitoso de la ejecución o del comportamiento esperado: . . .A quien y cómo comunicar.Cuidado medioambiental. • Para este efecto considere evidencia directa de desempeño. . evidencias de resultado de cumplimiento o evidencias de conocimiento.EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS OPERATIVAS • Identifique la ejecución que el trabajador debe ser capaz de realizar. el conocimiento que debe dominar o el comportamiento que debe demostrar.Uso de elementos de protección.Qué hacer frente a imprevistos.

compresor.EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO OPERACIONAL Cargo: Extractor puertas. sistema limpiador de puertas marco y máquina extractora. a) Hábil en la ubicación de la máquina frente al horno a descargar. Cargo: 222 125 Departamento : Planta de coque y Sub Productos a) Verificación visual de estado carro guía. presurizadores 1 y 2) a) Hábil en el manejo de la máquina para posicionar la guía. a) Acciona con seguridad los comandos preparatorios de la máquina (de bomba hidráulica. a) Aplica correctamente la secuencia de manejo manual de la extracción de puertas (falla a informar) dela secuencia OK NOK Supervisor Instructor Firma Fecha . a) Riguroso en el chequeo automática de la consola. Cod.

En las siguientes diapositivas se explican los pasos para aplicar este enfoque.EVALUACIÓN POR RESULTADOS • La evaluación del desempeño basada en resultados implica seleccionar indicadores cuantificables que se asocian a su desempeño: - Registros de variables de proceso. Programas de aplicación. Tiempo de servicio de la línea. . % de aceptación. Planos o dibujos.

. Paso 1: Seleccione los indicadores que utilizará para medir desempeño.INDICADORES DE CONTROL DE GESTIÓN.

el valor actual y un valor pesimista. . Paso 2: Defina el Target de cada indicador.INDICADORES DE CONTROL DE GESTIÓN.

 T arg et  Valor Actual Step   7 .INDICADORES DE CONTROL DE GESTIÓN. Paso 3: Defina los rangos de mejoramiento del indicador hasta alcanzar el target deseado.

Paso 4: Defina los rangos de desmejoramiento del indicador en relación con su valor más pesimista.INDICADORES DE CONTROL DE GESTIÓN.  Valor Actual  Valor Pes Step   3 .

Paso 5: Repita los pasos anteriores con cada uno de los indicadores que utilizara en su CMI.INDICADORES DE CONTROL DE GESTIÓN. .

INDICADORES DE CONTROL DE GESTIÓN. Paso 6: Considere que peso le asignará a cada indicador (suma 100) .

5 Nota 6 6 7 Mes4 2 150 88. Paso 7: Calcule el puntaje mensual utilizando valores reales de sus indicadores.5 130 86.5 300 470 550 640 640 .5 Nota 6 6 7 Mes4 2 150 88.4 Nota 5 4 7 Mes3 2. REGISTRO MENSUAL Y CÁLCULO DE PUNTAJES Nota 3 3 3 Mes1 3.INDICADORES DE CONTROL DE GESTIÓN.5 136 88.5 120 80 Nota 5 4 5 Mes2 2.

INDICADORES DE CONTROL DE GESTIÓN.5 120 80 Nota 5 4 5 Mes2 2.5 Nota 6 6 7 Mes4 2 150 88.4 Nota 5 4 7 Mes3 2. REGISTRO MENSUAL Y CÁLCULO DE PUNTAJES Nota 3 3 3 Mes1 3.5 136 88.5 Nota 6 6 7 Mes4 2 150 88.5 300 470 550 640 640 VARIACIÓN MENSUAL DEL INDICE DE MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO Mes1 Mes2 Mes3 Mes4 Mes5 300 470 550 640 640 .5 130 86.

fechas. eventos.REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN PARA EVALUAR DESEMPEÑO • Usar los mismos estándares para las personas que realizan el mismo trabajo. • Citar con exactitud datos. • Evaluar cooperación. atención o habilidad para seguir instrucciones. • Incorporar la evaluación de resultados concretos. • Focalizarse en eventos ocurridos en el período que se evalúa. • Considerar individualmente a las personas que se califican. .

SISTEMAS DE COMPENSACIONES VARIABLES • • • • • • Planes de incentivos individuales. Pago al mérito. Pago a las competencias. Incentivos de largo plazo. Bonos anuales. Pago a la especialización. .

COMPENSACIONES POR DESEMPEÑO .

MARGENES DE TARIFA POR CATEGORÍA .

(Se premia la forma de hacer el trabajo) Sueldo al cargo Evaluación de cargo. Incide en renta variable. Evaluación de desempeño (Anual) Más aumento remunerativo para los mejores calificados. Ajustes de las remuneraciones Semestral IPC Semestral IPC Semestral IPC Operadores Anual supervisores. Se premian las 50 mejores calificaciones de desempeño. Bono variable pagado mes a mes (según nivel de cargo) Se incentiva la compra de acciones rebajando a la mitad valor de mercado para trabajadores (15% del sueldo base empresa 5%) Método de trabajo Se fijan metas ascendentes y descendentes. Revisión anual Sueldo base al cargo.HH. Cumplimiento de metas (se premia el resultado logrado) Se paga bono anual por logro de metas acordadas a comienzo de año. Mejoramiento del desempeño en el nivel operativo (tiene propósito informativo) Profesionales evaluados genera renta variable. 50% del aumento de las utilidades (3% del total) Valor fijo Días trabajados Nivel del cargo. Políticas de RR. Se acordó en negociación. Influye en el incremento salarial. Estudios de mercado.BCI CGI ENAEX METHANEX Remuneraciones contractuales Evaluación de cargos Mantener competitividad remunerativa. Evaluación 360º. Sueldo al cargo Evaluación de cargos. Dan base a la capacitación.HH.Se consideran para los ascensos. Se consideran aspectos de comportamiento y de resultados en niveles que cada supervisor negocia con el subalterno Da origen a un bono anual. Políticas de RR. A la misma calificación más aumento al que tiene remuneración más baja. .

. Robert Alfonso Miranda Castillo.MOTIVACIÓN Mg.

guía y mantiene la conducta hasta alcanzar una meta (objetivo o incentivo) o bloquear una respuesta 1.DEFINICIÓN Es la presión interna surgida de una necesidad. e inicia. Soto Eduardo. origina un estado de energía que impulsa. también interna. 118. . origina un estado de energía que impulsa al organismo a la actividad. 2002. p. San Pablo. que excita las estructuras nerviosas. Comportamiento Organizacional: El impacto de las emociones.

que cuando no es satisfecho crea tensiones e impulsa al individuo a reducirlo o atenuarlo. El organismo trata de buscar constantemente un estado de equilibrio. surgen del interior de cada individuo y dependen de elementos culturales.PERSPECTIVA SISTÉMICA Desde esta perspectiva comprende tres elementos: 1. que cuando se rompe surge una necesidad. . de una carencia interna.Necesidades: aparecen cuando surge un desequilibrio fisiológico o psicológico.

Impulsos: Son los medios o motivos que sirven para aliviar las necesidades. mayor esfuerzo. Genera un comportamiento de búsqueda. Los impulsos fisiológicos y psicológicos se orientan hacia la acción y crean las condiciones que generan la energía para alcanzar los objetivos. cuyo fin es identificar objetivos o incentivos que. . una vez atendidos. satisfarán la necesidad y reducirán la tensión.PERSPECTIVA SISTÉMICA 2. A mayor tensión.

. Incentivos: Es el logro de satisfacer una necesidad y que tiende a restaurar el equilibrio físico o psicológico y reducir los impulsos. generalmente. fuera del individuo y varían enormemente de acuerdo con la situacíón.PERSPECTIVA SISTÉMICA 3. Los incentivos están.

PROCESO DE MOTIVACIÓN Equilibrio psicofísico 6. Satisfacción 2. Acción 3. Impulso 5. Tensión . Necesidad 4.

Crecimiento. referidas al desarrollo del potencial humano y al deseo de crecimiento personal (necesidades de estima y autorrealización) .Relaciones. la preservación y la supervivencia (necesidades fisiológicas y seguridad) 2. pero las adoptó a la investigación empírica: 1.TEORÍA ECR EXISTENCIA – RELACIONES – CRECIMIENTO Alderfer trabajó con las necesidades de Maslow.Existencia. es el deseo de interacción con otras personas (necesidades sociales y de estima). 3. se refiere al bienestar físico: La existencia.

la frustración puede provocar una regresión a niveles más bajos y estimular una necesidad de orden más inferior. Alderfer reemplazó las cinco necesidades de Maslow por tres. Hay una relación entre frustración – regresión.DIFERENCIAS ENTRE ALDERFER Y MASLOW 1. el deseo de satisfacer otra de orden más bajo aumentará. Propone que cuando una necesidad de orden más alto no ha sido satisfecha. Más de una necesidad puede estar activa al mismo tiempo. 3. aumenta el deseo de satisfacer una de orden inferior. . La teoría ERC no se basa en una jerarquía rígida. Si una necesidad de orden más alto es reprimida. 5. 2. 4. es decir.

salario. Cuando están presentes no consiguen influir en la gente. clima laboral.Los factores higiénicos. ambiente y condiciones físicas. relaciones con los compañeros. estilo de liderazgo. reglamentos internos.TEORÍA DE DOS FACTORES DE HERZBERG Según Herzberg. pero si están ausentes o son precarios aumentaran la insatisfacción. Si son excelentes sólo evitan la insatisfacción. Están relacionados con los factores externos al individuo y con sus necesidades primarias. la motivación de las personas depende de: 1. oportunidades de crecimiento. Reflejan un carácter preventivos y profiláctico. prestaciones sociales . políticas organizacionales. son las condiciones de trabajo que rodean a las personas: instalaciones. relaciones entre dirección y colaboradores. .

Producen una satisfacción duradera y aumenta la productividad a niveles de excelencia. la autoevaluación del desempeño. Se refieren al perfil del personal que ocupa un puesto y a las actividades relacionadas con él. Cuando son óptimos elevan la satisfacción y cuando son precarios acaban con la satisfacción. Son condiciones internas del individuo que conducen sentimientos de satisfacción y realización personal. Están relacionados con el uso pleno de las habilidades personales. responsabilidad total por el trabajo. Los factores motivacionales. definición de metas y objetivos.TEORÍA DE DOS FACTORES DE HERZBERG 2. a . la libertad de decidir cómo ejecutar un trabajo.

Factores higiénicos: Son extrínsecos o ambientales: •Políticas de la organización •Salario •Prestaciones •Condiciones de trabajo •Estilo de supervisión. •Crecimiento personal •Avance en la carrera . •Relaciones interpersonales •Estatus •Seguridad en el trabajo.Factores motivacionales Su existencia aumenta la satisfacción en el trabajo. •Reconocimiento •Responsabilidad •El trabajo en sí. Factores higiénicos Su existencia aumenta en la supervisión de productos de limpieza. Factores motivacionales: Son intrínseco •Realización personal.

3.TEORÍA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS DE MCCLELLAND Se concentra en el contenido: 1. el deseo de ser amado y aceptado por los demás. Buscar amistades. .Necesidad de poder. lucha por el éxito y la realización de acuerdo a ciertas normas. cooperación en lugar de la competencia y desean las relaciones que impliquen comprensión recíproca. es el impulso que lleva a controlar a otras personas o influir en ellas. busca la excelencia. 2.Necesidades de realización. es la inclinación hacia las relaciones interpersonales cercanas. a que se comporten como el influenciador desea. amigables.Necesidad de afiliación. es la necesidad de éxito competitivo.

La combinación de una gran necesidad de poder y una escasa necesidad de socialización parecen estar relacionadas con el éxito de los gerentes. 4. Hay investigaciones que han llegado a demostrar: 1. como resultado de las experiencias de cada persona.TEORÍA DE LAS NECESIDADES ADQUIRIDAS DE MCCLELLAND Propone que tres necesidades son aprendidas y adquiridas a lo largo de toda la vida. retroalimentación y riesgo. son personalistas.Las personas pueden aprender a satisfacer sus necesidades de realización por medio de programas de capacitación.No garantiza un buen desempeño como ejecutivo. 2. .Las personas que tienen elevada necesidad de realización prefieren actividades que implica mucha responsabilidad. 3.

Pirámide de las necesidades Ero Autorrealización Crecimiento Estima Sociales Seguridad Fisiológicas Dos factores Realización Motivacionales Relaciones Existencia Necesidades adquiridas Higiénicos Poder Afiliación .

experiencia. aumentos y reconocimientos) en comparación con los de otras personas.TEORÍA DE LA EQUIDAD Fue propuesta por J. Stacy Adams. sus entradas (esfuerzo. . Contratan su trabajo. se basa en que las personas comparan sus aportes y recompensas y las de otros. educación y competencias) y los resultados que obtienen (remuneración.

Otra interna: Comparación con otra persona dentro de la misma organización.TEORÍA DE LA EQUIDAD Al hacer comparaciones consigo o con otras personas a partir de cuatro referencias: 1.Propia interna: la experiencia de la persona en otro puesto de la misma organización. 4. .Otra externa: Comparación con otra persona de otra organización. pero otra organización. 2.Propia externa: La experiencia de la persona en el mismo puesto. 3.

5.TEORÍA DE LA EQUIDAD Ante una situación de inequidad.Abandonar la situación: dejar el empleo o la organización. 6.Modificar las entradas (aportaciones) con un menor esfuerzo en el trabajo. Se hacen comparaciones con otras personas que ganan más o menos. la persona tiene seis opciones: 1. de tal manera que la situación parezca mejor. .Modificar los resultados (recompensas recibidas) mantiene la cantidad de producción. 3. 4.Buscar otro punto de referencia para obtener otra base de equilibrio. pero se reduce la calidad de trabajo.Distorsión de la imagen de otros: la persona percibe que el trabajo de otros no es una buena referencia para hacer comparaciones. 2.Distorsión de la propia imagen: la persona percibe que trabaja más o menos que otras.

.Las personas que perciben un salario alto tienden a producir en mayor cantidad o calidad que aquellas que reciben un pago justo a fin de aumentar las entradas y restablecer el equilibrio. Su esfuerzo disminuye en comparación con aquellas personas que reciben un pago justo y la calidad y la productividad también disminuye. b.TEORÍA DE LA EQUIDAD (1) La remuneración es una fuente de equilibrio o inequidad: 1.Las personas mal remuneradas tienden a producir menos o con menor calidad.Cuando la remuneración está basada en el tiempo: a.

TEORÍA DE LA EQUIDAD (2) 2. Cuando la remuneración se basa en el volumen de producción: a. pero su esfuerzo aumenta poco o nada. Dirigen sus esfuerzos a mejorar la calidad. Las personas que perciben una remuneración alta producen menos que aquellas que reciben un pago justo. Las personas que están mal remuneradas producen un gran número de unidades de baja calidad en comparación con las personas que reciben un pago justo. el aumento del volumen incrementa la inequidad. . Cambian su recompensa y lograr la equidad. b. más que aumentar el volumen.

. Estos indican qué debe hacer y cuanto esfuerzo tendrá que invertir para lograrlo. los desafíos y la retroalimentación producen en el desempeño de las personas.TEORÍA DE LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Edwin Locke. propone que la principal fuente de motivación es la intensión de luchar por alcanzar un objetivo. Analiza el efecto quela especificación de objetivos.

mejoran más el desempeño que los objetivos fáciles.Por qué los objetivos bien definidos mejoran el desempeño individual.La retroalimentación generada por el logro de los objetivos favorece un mejor desempeño. cuando son aceptados. 3.TEORÍA DE LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Locke busca demostrar varios aspectos de la definición de los objetivos: 1. 2. .La importancia de los objetivos para motivar a las personas.Por qué los objetivos más difíciles. 4.

La definición de objetivos en grupo funcionan mejor.La definición de los objetivos no funciona igual para todas las tareas.La persona trabaja mejor cuando recibe retroalimentación y le ayuda a percibir la diferencia entre lo que está haciendo y lo que debería hacer. 5. cuanto más difícil sea el objetivo. . Son embargo la persona suele mejorar cuando participa en la definición de los objetivos. 3. Los resultados son mejores cuando la tarea es simple.Algunos prefieren trabajar con objetivos definidos por el jefe.La eficacia personal significa que el individuo tiene la convicción de que es capaz de realizar la tarea encomendada. 6. conocida e independiente.TEORÍA DE LA DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Supuestos: 1. más elevado será el nivel de desempeño. 4.Objetivos bien definidos y difíciles de alcanzar llevan a mejores resultados que las metas amplias y generales.Si la persona acepta el objetivo y ha sido capacitada. 2.

TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS Postula que las personas se sienten motivadas cuando consideran que pueden cumplir la tarea (resultado intermedio) y que las recompensas (resultado final) derivadas de ello serán mayores que el esfuerzo que realicen. .

Hay valencias positivas y negativas. es el valor que se le concede a una recompensa específica.0.La valencia. 3. es la creencia de que el esfuerzo llevará al desempeño deseado.La instrumentabilidad. Cada persona tiene preferencias por determinados resultados. como los coeficientes de correlación estadística. .TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS Vroom. ya sea que esté directamente ligada o no a la consecución de los resultados finales.0 a 1. Presenta valores que van de +1. 2.La expectativa. es la creencia de que el desempeño está relacionado con las recompensas deseadas. propone tres conceptos: 1.

Resultado intermedio de primer nivel Resultado intermedio de segundo nivel Resultado final Desempeño individual Recompensa organizacional Objetivos personales Esfuerzo individual Relación entre esfuerzo y desempeño Relación entre desempeño y recompensa Relación entre recompensa y objetivos personales. Expectativa Instrumentalidad Valencia .

Expectativa Resultado intermedio Resultado final Dinero Prestaciones sociales Comportamiento de la persona Productividad elevada Reconocimiento del gerente Ascensos Aceptación del grupo .

LOS TRES FACTORES DE LA MOTIVACIÓN PARA PRODUCIR Motivación para producir en función de: Motivación para producir en función de: Expectativas Relación percibida entre la productividad y la consecución de objetivos. Recompensa Capacidad percibida para influir en el propio nivel de productividad Relaciones entre expectativas y recompensas .

Permita que las personas participen en la definición de objetivos. Valore las ganancias y recompensas. Realice la concecusión de objetivos individuales y organizacionales. Capacite a las personas en sus habilidades. • • • . Brinde apoyo y liderazgo Brinde orientación y entrenamiento. Muestre las recompensas del desempeño. Proporcione retroalimentación.IMPLICACIONES ADMINISTRATIVAS DE LA TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS Para aumentar las expectativas Procure que la persona se sienta competente y capaz de alcanzar el desempeño deseado. • • Identifique las necesidades individuales. Para aumentar la valencia Procure que la persona comprenda el valor de las posibilidades de ganancia y recompensas. Ajuste las recompensas de modo que se dieran a las necesidades individuales. Precise los objetivos de desempeño. • • • • • Seleccione personas capacitadas. Recompense a las personas. Apoye los esfuerzos de las personas. Para aumentar la productividad Procure que las personas comprenda y confíe en que habrá recompensas para el desempeño alcanzado. • • • • • Aclare los contratos psicológicos.

reforzará el comportamiento. sí ofrece medios para analizar lo que controla el comportamiento.TEORÍA DEL REFUERZO Adopta un enfoque conductual y postula que el refuerzo es lo condiciona el comportamiento. La teoría del refuerzo no se ocupa de las condiciones internas de la persona. Si la competencia es positiva y favorable. . El comportamiento depende de sus consecuencias.

mientras que el resultado desagradable suele no repetirse. .TEORÍA DEL REFUERZO Thorndike. que es una forma de aprendizaje por refuerzo. Skinner popularizó el condicionamiento operante. propone la ley del efecto y señala que el comportamiento que produce un resultado agradable tiende a repetirse.

2.La extensión sirve para disminuir o eliminar un comortamiento indeseable. con efectos agradables. 3. 4.TEORÍA DEL REFUERZO Diversos autores proponen cuatro estrategias para modificar el comportamiento organizacional: 1. sirve para aumentar la frecuencia o intensidad del comportamiento deseable porque procura evitar una consecuencia desagradable relacionada con el comportamiento indeseable. por medio de aplicar una consecuencia desagradable que depende de que el comportamiento ocurra.El refuerzo negativo. al anular sus posibles efectis agradables.La sanción sirve para disminuir la frecuencia o para eliminar un comportamiento indeseable. . que sirve para aumentar la frecuencia o intensidad del comportamiento deseable.El refuerzo positivo.

Recompensa organizacionales Refuerzo Metas personales Jerarquía de necesidades Objetivos de comportamiento VISIÓN INTEGRADORA DE LAS TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN . Desempeño individual Oportunidad Comparación de equidad.Nivel de realización personal Capacidad Esfuerzo individual Factores higiénicos y de motivación.

• • • • • • • • Aprender a aplicar innovaciones en el trabajo. no por lo que hace. Sentir avance en la carrera. Percibir una remuneración adecuada y proporcional. Participar en el desarrollo de la visión y la estrategia organizacional. Ser recompensados por aprender y por las ideas.¿Qué desean las personas de su trabajo? • • • • • • • • Hacer una aportación personal. Trabajar con compañeros que sean respetados y confiables. Poder controlar el trabajo propio. Trabajar en un ambiente agradable. Poder correr riesgos y cometer errores sin temor a reprimendas. Gozar de libertad para ejercitar la curiosidad natural. . Tener apoyo para decir la verdad sin miedo a represalias. Merecer el respeto de todos y sentirse valioso. Obtener satisfacción del trabajo. Tener permiso para aprender sin miedo a parecer incompetente. Sentir confianza. alegre y de aprobación.

Salga de la rutina. 10. Ofrezca un horario flexible. Busca siempre nuevas actividades. Atribuya facultades a las personas. 3. 4. 9. 2. Invierta su tiempo en las personas y en el tiempo de ellas. Aumente las posibilidades de empleo. 6. . 5. Ofrezca oportunidades. 7. Convierta a los empleados en asociados. Genere retroalimentación. 8. Comparta información. Celebre los éxitos de las personas y de la organización.Diez maneras de recompensar a las personas 1.

COACHING ¿Qué es y cómo implantarlo? .

es necesario compartirlo para potenciar los recursos con los que se cuenta. por lo que se les hace imprescindible el contar con grupos de líderes que vayan más allá de esa función. para convertirse en verdaderos coaches de sus equipos de trabajo. para lo cual requieren desarrollar habilidades de tutoría y así convertirlos en líderes formadores de líderes.No basta con el conocimiento individual. En las organizaciones modernas las transformaciones y cambios permanentes les obligan a buscar fórmulas para optimizar sus recursos humanos. .

EL PANORAMA ACTUAL DEL LÍDER CLIENTE CLIENTE FORMADOR DE EQUIPOS MAESTRO PROVEEDOR GUÍA MOTIVADOR LÍDER .

-En forma individualizada (según la situación de cada persona). -Facilitando que el aprendiz descubra el conocimiento por sí mismo. •Que tengan habilidad para desarrollar las competencias del personal: -En el mismo sitio de trabajo.DEL LÍDER AL COACHING Cada día es más urgente formar a los líderes de la empresa como verdaderos coachs por las siguientes razones: •Más que jefes se requieren guías cuya labor principal sea la de detectar las competencias que requiere el personal y desarrollarlas. . -Por el sistema de learning by doing. -Propiciando la autosuficiente del coachee.

INTRODUCCIÓN AL CONCEPTO DE COACHING .

No existe en español un término que nos proporcione el concepto general de lo que es un coach.EL ORIGEN DEL COACHING El concepto nace de la figura del «coach» en los deportes. coacheo y coacheando. Objetivo: acompañar de manera sistemática al jugador en el terreno de juego. coach. con el propósito de propiciar su crecimiento y desarrollo. coachee. . por lo que en países de habla hispana. se están adoptando de manera generalizada los términos: coaching. así como el logro de las metas personales y del equipo al que pertenece.

el entrenamiento significa más bien desarrollo de habilidades. . TUTOR Es un término originado en el lenguaje educativo y se refiere a la persona responsable de orientar a un alumno y resolver sus dudas respecto de sus estudios. ASESOR Implica la posición que asume un experto en alguna materia.CONCEPTOS EN LENGUA HISPANA RELACIONADOS CON EL COACHING ENTRENADOR Tal vez sería la acepción más aceptable en base a su génesis deportiva. con objetivos predeterminados. organización. dirección y control de alguna tarea. Aunque en español. para facilitar la planeación.

MAESTRO Es el responsable de llevar a cabo un proceso formal de enseñanza – aprendizaje. Futuro Problema Estado actual Estado actual Oportunidad Pasado . recomendaciones sobre lo que debe hacerse en situaciones que presentan dificultad para el aconsejado. es decir. CONSEJERO Consejero es una persona ayuda a otra a encontrar soluciones y conductas que resulten adecuadas en situaciones novedosas o desconocidas.

MAESTRO CONSEJERO: 6 libros. Ejemplo paradigmático: «Abre el Melón». Editorial Urano 2002.EL CONCEPTO DEL COACHING EN LA LITERATURA ACTUAL En una revisión sobre 30 libros escritos en español sobre COACHING. Ejemplo paradigmático: «Coaching directivo». 2003. se manifiestan los siguientes conceptos: MAESTRO ENTRENADOR: 18 libros. MAESTRO TUTOR: 6 libros. Granica 2003. Ejemplo paradigmático: «Coaching para el éxito» Miedaner. y Worth. . Gautier y Vervish. Menéndez J. Tomado de «Coaching Mitos y Realidades» Canteras y Goujon. Prentice Hall. Herreros de las Cuevas. Editorial Oberon 2001. Ejemplo paradigmático: «La sucesión del líder». MAESTRO ASESOR: 9 libros. Editorial 2002.

EL CONCEPTO DE COACHING Es un proceso por medio del cual una persona con amplia experiencia y sobre todo habilidades para la docencia (coach). apoyando en el campo de trabajo a los ejecutivos en el logro de los retos de su área y de la organización. trata de transmitirla metódicamente a otra (coachee) a través de estrategias individualizadas de entrenamiento. Asegura que las organizaciones alcancen sus objetivos y metas. con su trabajo y con la organización a la que pertenecen. asesoramiento y consejero. para el aprendizaje de las nuevas conductas o COMPETENCIAS que requiere para desarrollarse plenamente y ser efectiva consigo misma. tutorización. .

la persona comerá un día. «Si regalas un pez. si le enseñas a pescar. Anónimo. Johann Wolfgang Goethe. . comerán él su familia el resto de su vida».EN TORNO A LA MISIÓN DEL COACHING «Lo mejor que puedes hacer por los demás no es enseñarles tus riquezas sino hacerles ver la propia».

EL SISTEMA DE COACHING .

El coach proporciona al proceso de aprendizaje inductivo un ritmo adaptado a las capacidades y necesidades específicas del aprendiz. •La relación interpersonal establecida entre coach y aprendiz (confianza). •El análisis conjunto de experiencias por el coach y coachee. . •El proceso de diálogo y comunicación entre ambos.LAS CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE COACHING El proceso de coaching es un proceso individualizado (totalmente diferente del método grupal o de clases) en el que tienen importancia especial: •La percepción de la imagen del coach por parte del aprendiz. de acuerdo con un plan y programa preestablecido. •El aprender haciendo (learning by doing) y analizando los resultados obtenidos.

COACHING Ámbito laboral Ámbito individual SER HUMANO Ámbito familiar PSICOTERAPIA Ámbito pareja .

Resultados obtenidos por el aprendiz en su calificación del desempeño con posterioridad a la intervención del Coaching. 180 o 360 grados.LA APRECIACIÓN DEL DESEMPEÑO COMO MEDIO PARA DETECTAR COMPETENCIAS A DESARROLLAR POR EL COACHING OBJETIVO MEDIO Detección de competencias a desarrollar por el coaching. Evaluación de resultados del proceso de coaching. Resultados obtenidos por el aprendiz en su calificación del desempeño: directa jefe – subordinado. .

¿EL PROCESO DE COACHING ES TERAPIA O ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO? TERAPIA O ASESORAMIENTO PSICOLÓGICO Tratamiento de problemas de personalidad con terapias de modificación de conducta. . COACHING Desarrollo de competencias laborales en el campo. que puede traer como consecuencia mejoramiento de la salud psicológica del aprendiz.

¿EL PROCESO DE COACHING ES UN PROCESO ORGANIZATIVO DEL TRABAJO? ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO COACHING Se refiere a la correcta planeación. no tienen éxito al instalar procesos de Coaching. por parte de un experto. distribución. Es un proceso de enseñanza en el que el Coachee debe terminar desarrollando una nueva conducta laboral (competencias) incluso a nivel de automatismo. . dirección y control del trabajo. Culturas organizacionales que no se arriesgan al ensayo y error durante el aprendizaje.

• En vista de que el proceso de Coach. • Sin embargo. no se da en una clase. siendo ese el objetivo común que los une. ya que a partir de su instalación. el proceso de coaching NO es un proceso de evaluación. antes de que se inicie el proceso. ni sobre supuestos teóricos. no puede haber «pruebas» teóricas. el Coach y su aprendiz QUEDAN LIGADOS y comprometidos a la modificación de conducta laboral de éste. • El resultado del proceso de coaching se demuestra EN LAS SITUACIONES REALES en las actúa el aprendiz dentro de la empresa.¿EL PROCESO DE COACHING ES UN PROCESO DE EVALUACIÓN? • El Coach puede intervenir en la evaluación del potencial del sujeto que se convertirá en su aprendiz. .

haga mejor o deje de hacer algo que ya conoce. según lo demande el proceso de docencia.¿EL PROCESO DE COACHING TIENE COMO FINALIDAD LA MOTIVACIÓN? • El fin del proceso de coaching es de enseñanza – aprendizaje para modificar la conducta del aprendiz hacia el dominio de una competencia laboral. el Coach puede utilizar de reforzamientos o motivadores. • La motivación tiene como finalidad la utilización de refuerzos conductuales para modificar la actitud de un sujeto para que haga. • Sin embargo. por las gratificaciones que va recibiendo al conseguir logros y por la relación interpersonal con el Coach. con frecuencia el proceso de coaching RESULTA MOTIVADOR para el aprendiz. en cambio. . el proceso de enseñanza – aprendizaje parte de lo que no se sabe y va agregando contenidos o aprendizajes. por sus contenidos. • Dentro del proceso y como herramientas de trabajo. NO tiene por sí mismo como finalidad esencial p terminal la motivación del sujeto.

.

EL PROCESO ERPA •EMOCIONAL •RACIONAL •PROGRESO •AUTOMATISMO .

EL MODELO ERPA PARA QUE EL COACH MANEJE EL CAMBIO Sensibilización al cambio de conducta Lograr la aceptación racional del cambio Aprender cómo se realiza el cambio Conversión a hábito .

.LAS ETAPAS DEL PROCESO DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS ERPA SENSIBILIZAR EMOCIONALMENTE LOGRAR LA ACEPTACIÓN RACIONAL DEL CAMBIO Concientizar al aprendiz acerca del riesgo que implica el no adaptarse a nuevas situaciones y las ventajas de hacerlo. y la búsqueda ESTRUCTURAR EL APRENDIZAJE EN PROCESOS Inducir al aprendiz a estructurar un plan de metodología para la adquisición de las nuevas competencias laborales. AUTOMATIZAR LA COMPETENCIA Lograr el habituar la conducta de modo que el aprendiz sepa siempre qué hacer. sin un esfuerzo de razonamiento permanente. Obtener la aceptación racional del cambio.

EL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL COACH .

Ed. Prentice Hall. . Cantera y Goujon.EL PERFIL DE COMPETENCIAS DEL COACH EMPATÍA ORIENTACIÓN A LA ENSEÑANZA METACOMPETENCIAS CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y SÍNTESIS ADAPTACIÓN Y FLEXIBILIDAD Tomado de «COACHING MITOS Y REALIDADES».

Escucha activa. COMPETENCIAS EVIDENCIAS CONDUCTUALES • ¿Lograr hacer sentir al 1. desde el punto de vista de otra persona? • ¿Sabe manifestar comentarios realistas y constructivos sobre sus posibilidades al aprendiz? . Sabe interpretar interés sincero por su sentimientos y situación? pensamientos de otra • ¿Logra ver la situación persona. 2. Coachee que tiene 3.EL PERFIL DEL COACH (1) METACOMPETENCIAS EMPATÍA Poder pensar como el aprendiz. Genera confianza.

Saber alinear la oportunidad para enseñanza a impactar enseñar y aprender? los resultados de la • ¿Sabe planear la organización. • ¿Ve la realidad como 4. enseñanza? • ¿Ha ligado la enseñanza con la producción de resultados en una organización? . Saber enseñargusto por la 3. COMPETENCIAS EVIDENCIAS CONDUCTUALES • ¿Se le reconoce el 1. Habilidad para la enseñanza? comunicación. 2. Interés por enseñar.EL PERFIL DEL COACH (2) METACOMPETENCIAS ORIENTACIÓN HACIA LA ENSEÑANZA Actitud y aptitud para la docencia.

diagnósticos? . esencial? una situación. analizar problemas? ANÁLISIS Y SÍNTESIS 2. Saber elaborar • ¿Puede resumir ideas diagnósticos estratégicamente y Saber descubrir (situación actual con sentido de lo elementos y causas de contra situación ideal. • ¿Sabe elaborar resumirlas en lo esencial. causas y soluciones).EL PERFIL DEL COACH (3) METACOMPETENCIAS COMPETENCIAS EVIDENCIAS CONDUCTUALES 1. Conocimiento sobre • ¿Sabe aplicar técnicas para analizar metodologías para CAPACIDAD DE problemas. así como brecha entre ambas.

• ¿Sabe elaborar planes 3. Tener actitud • ¿Posee actitud favorable a los favorable a los cambios cambios? constructivos. Saber planear y para el cambio. administrar el cambio administraros y controlarlos? • ¿Sabe cómo vencer la resistencia al cambio? • ¿Ha iniciado y conducido procesos de cambio organizacional? .EL PERFIL DEL COACH (4) METACOMPETENCIAS ADAPTACIÓN Y FLEXIBILIDAD Saber modificar la conducta según los requerimientos de las situaciones. de cambiar? 2. Percibir cambios en el • ¿Percibe la necesidad entorno. COMPETENCIAS EVIDENCIAS CONDUCTUALES 1.

LAS METODOLOGÍAS DEL COACH .

METODOLOGÍAS QUE USA EL COACHING DE COMUNICACIÓN METODOLOGÍAS COGNITIVAS .

METODOLOGÍAS COMUNICATIVAS SABER PREGUNTAR DAR FEEDBACK COMUNICACIÓN DE EJEMPLOS DE COMUNICACIÓN RELATOS DE CASOS REALES FOCUS GROUP ENTREVISTA GRUPAL .

COMUNICACIÓN DE EJEMPLOS Consiste en presentar al aprendiz modelos de personas o conductas exitosas mediante la palabra. películas. por medio del cual logra que el aprendiz descubra por sí mismo el conocimiento.SABER PREGUNTAR El coaching busca ante todo el método inductivo. RELATOS DE CASOS REALES Consiste en la transmisión por parte del coach al aprendiz. Puede usarse cámara de video o grabadoras. . Las preguntas son el medio para guiarle a ello (mayéutica). estimulando el análisis de las circunstancias. de experiencias vividas por él. DAR FEEDBACK Consiste en retroalimentar al aprendiz sobre su actuación en situaciones reales o ejercicios estructurados. consecuencias. causas. documentales. lecturas y analizarlos conjuntamente con él. alternativas.

FOCUS GROUP O GRUPO DE DISCUSIÓN Se forma con un grupo de coaches y un moderador. presentarán al coach el análisis. ENTREVISTA GRUPAL Un grupo de aprendices elabora un cuestionario de preguntas sobre un tema para ser formuladas a uno o varios expertos (internos o externos) a los cuales se invita a la entrevista colectiva. recogiendo las aportaciones efectuadas. . síntesis y conclusiones de experiencia vivida. El moderador presenta un tema de discusión y facilita la intervención de los participantes en torno a un cuestionario de preguntas. Posteriormente los aprendices.

• Cuando es fundamental el • Cuando es más útil una conocimiento del entorno y intervención sin implicaciones con relaciones internas del aprendiz. • Cuando ayuda emocional. la cercanía • Cuando conviene más una perspectiva externa fría y racional. .CUANDO CONVIENEN UN COACH INTERNO Y CUANDO NO EXTERNO COACH INTERNO COACH EXTERNO • Cuando es fundamental la • Cuando conviene una distancia comprensión de la cultura interna. personas internas y desprovista de prejuicios o estereotipos. procesos de cambio. despersonalizada de la cultura de la empresa. • Cuando se tiene que consolidar • Cuando se requiere de ideas y una estrategia o situación experiencias novedosas para internamente ya asumida.

EL PROCESO DE TRABAJO DEL COACHING .

FOMATO DE PLAN PARA UN PROCESO
DE COACHING

PLAN DE PROCESO DE COACHING
Competencia a desarrollar (descripción)
Coach

Coachee

Periodo que abarca

Fecha de elaboración

Actividad

Objetivo

Lugar

Fecha

Fecha

Hora

Forma de
desarrollo

Técnica a
utilizar

Observaci
ones

CONDICIONES BÁSICAS PARA EL ÉXITO EN LA
IMPLANTACIÓN DE UN PROCESO DE COACHING







Entender que el Coaching no es una «teoría» que hay que
instalar para estar «de moda», es un programa que busca
modificar la actitud y el comportamiento.
Basarse en un amplio conocimiento acerca de lo que es el
Coaching.
Implantarlo como un programa para el desarrollo de
competencias y no como un «breve curso teórico meramente
conceptual», pues éste es sólo el principio.
Implantarlo como una nueva cultura organizacional, no nada
más a cierto nivel o cierta área a la empresa.
Detectar competencias concretas a desarrollar por el programa
de Coaching.
Tener un sistema de indicadores para monitorear la actividad de
la empresa.
Tener instalado un sistema para la apreciación del desempeño.
Tener un sistema de promoción de en base a competencias.

CONDICIONES BÁSICAS PARA EL ÉXITO EN LA
IMPLANTACIÓN DE UN PROCESO DE COACHING







Entender que el Coaching no es una «teoría» que hay que
instalar para estar «de moda», es un programa que busca
modificar la actitud y el comportamiento.
Basarse en un amplio conocimiento acerca de lo que es el
Coaching.
Implantarlo como un programa para el desarrollo de
competencias y no como un «breve curso teórico meramente
conceptual», pues éste es sólo el principio.
Implantarlo como una nueva cultura organizacional, no nada
más a cierto nivel o cierta área a la empresa.
Detectar competencias concretas a desarrollar por el programa
de Coaching.
Tener un sistema de indicadores para monitorear la actividad de
la empresa.
Tener instalado un sistema para la apreciación del desempeño.
Tener un sistema de promoción de en base a competencias.

BIBLIOGRAFÍA







Coaching. Javier Cantera. Pearson Prentice Hall. Aedipe.
Coaching. Robert Dilts. Urano.
The Heart of Coaching. Thomas, G. Crane; FTA Press; USA,
2001.
The Empowerment Cookbook; Russell D. Robinson; Mc Graw
Hill; USA; 2000.
Coaching en Acción; Gilberto Salazar; Mc Graw Hill; Colombia;
2000.
Efective Coaching; Marshall J. Cook; Mc Graw Hill Inc.; USA
2000.
La Verdadera Labor de un Líder, John P Kotter; Grupo Edit.
Norma, Colombia; 1999.
La Empresa Competitiva Sustentable en la era del Capital
Intelectual. Villarreal. Editora Mc Graw Hill.

coachreferal.coachingempresarial.arearh.olacoach.com www.net.com www.coaching.coachfederationn.org.com www.com www. www.thecoaches.com www.com/coaching/CCI.com www.coach.htm .WEBBIBLIOGRAFÍA • • • • • • • • • www. www.talentmentor.

El perfil de las características del cargo .SELECCIÓN Debe mirarse como un proceso de comparación entre dos variables: Los requisitos del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo) 2.

Si no se puede tener una información exacta acerca del cargo. 5.Aplicación de la técnica de los incidentes críticos (los jefes llevan anotaciones de hechos y comportamiento de los ocupantes del 3. 6.Análisis del cargo en el mercado (comportamiento cuando se trata de un cargo nuevo.Hipótesis de trabajo.Sirve esta técnica para identificar características deseables y no deseables.cargo que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo) 4. 7.RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ACERCA DEL CARGO 1. .Descripción y análisis del cargo (las dos variables anteriores) 2.Requerimiento de personal en las diferentes unidades de negocio. se puede llegar a plantear una aproximación.

Cargo __________________________ Sección __________________________ Descripción del cargo __________________________ Equipos de trabajo __________________________ Estudios __________________________ Experiencia profesional __________________________ Condiciones de trabajo __________________________ Relaciones humanas __________________________ Tipo de actividad __________________________ Características psicológicas del ocupante __________________________ Características físicas del ocupante __________________________ .El sistema anterior genera una información valiosísima para la empresa y constituye la llamada FICHA PROFESIOGRÁFICA.

DISEÑO DE CARGOS MANUALES DE RESPONSABILIDADES DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE CARGO Descripción: Exposición de funciones y tareas Análisis: Verificación comparativa de exigencias o requisitos que las tareas le exigen al ocupante. Requisitos: * * * * Intelectuales Físicos Responsabilidades implícitas Condiciones de trabajo .

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO HUMANO ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO RELACIONES LABORALES • • • • Sindicalismo Convenciones Conflictos laborales Representaciones en órganos DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS • • • Entrenamiento Formación profesional Perfeccionamiento AUDITORÍA DE PERSONAL .

• Capacitación • Desarrollo gerencial y de personal. Planes organizacionales generales Análisis del puesto ¿Qué personal se necesita para hacer el trabajo? ¿Cuál es el impacto sobre el programa de sueldos y salarios? ¿Qué personal está disponible dentro de la organización? ¿Hay alguna concordancia? Si no.Todas las funciones de personal tienen un impacto en la planeación personal. ¿qué tipos de personas se necesitan y cómo se les debe reclutar? • Evaluaciones del desempleo. • Bancos de datos de la compañía. .

.ANALISIS DE PUESTOS Procedimiento a través del cual se determinan los deberes y naturaleza de las posiciones y los tipos de personas. que deben ser contratadas para ocuparlas.

herramientas utilizados en el trabajo • Estándares de desempeño • Contexto del puesto • Requisitos de persona y auxiliares . • Actividades del puesto • Comportamientos humanos • Maquinaria........QUE SE REALIZA .... equipo...

USOS DE LA INFORMACION DEL ANALISIS DE PUESTOS • • • • Reclutamiento y selección Compensaciones Evaluación del desempeño Capacitación .

PASOS EN EL ANALISIS DE PUESTOS PASO 1: Determinar el uso de la información resultante del análisis de puestos PASO 2: Reunir información antecedentes. sobre los .

PASOS EN EL ANALISIS DE PUESTOS PASO 3: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas PASO 4: Reunir información puesto PASO 5: Revisar la participantes. del información análisis con del los .

.PASOS EN EL ANALISIS DE PUESTOS PASO 6: Desarrollar una descripción y especificación del puesto.

/ Procesos. Tecnología/ Procedimientos. .Del Organismo Superior De la propia organización Del oficio: De los R. Sistemas de selección. Sistemas. Fuentes de reclutamiento Leyes. Proceso de socialización. Conocimientos / Competencias. Evaluación del desempeño. Estructuras.H Políticas. Normas. Formación y desarrollo. Formas de actuación. RAMA A LA QUE PERTENECE LA EMPRESA Sistemas de estimulación. Producción / Servicios. Estrategias. Reglamentos . Metas / objetivos. Sistemas de recompensa.