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Captulo 4

La Gestin de Compras
Ing. Pablo Azlgara Neira
2008

Consiste en obtener para la empresa, los


materiales, productos y/o servicios que
requiera para su funcionamiento. Cumpliendo
metas de calidad, plazo, precio y cantidad.
CARACTERSTICAS DE LA GESTIN DE
COMPRAS
Dependiendo del mercado y producto la
empresa le dar mayor nfasis a cada
objetivo. Una empresa actuando en un mercado
maduro (muchos competidores y poca
diversificacin), pondr mayor nfasis en
el precio.

Una empresa innovadora, sin presin


en los precios, estar preocupado en la
investigacin y bsqueda de informacin
para la obtencin de nuevos materiales y
nueva tecnologa .

Autoridad y Responsabilidad

Un problema es la autorizacin de la Gerencia


General cada vez que se quiere hacer una compra.
Puede entorpecer la fluidez del abastecimiento.
Compras debe tener ciertos niveles de autoridad sin
que se pierda el control de las adquisiciones.
Hay que evitar los malos manejos de los que realizan
las compras.
Hay que poner restricciones pero evitando que estos
procedimientos sean largos y morosos.
Hay que definir con exactitud los lmites de
responsabilidad individual y de compras como equipo.
Hay responsabilidades compartidas con el usuario,
como cuando hay que definir caractersticas
relacionadas con la calidad.

Autoridad y Responsabilidad
Para establecer las responsabilidades en las
compras se pueden otorgar autorizaciones
siguiendo los siguientes criterios.

Para la fabricacin durante un periodo


determinado.
Para el cumplimiento de un programa de
adquisiciones de materiales ya determinado.
Por rdenes de compra especficas.
Para la adquisicin de determinados materiales
que deben tenerse en existencia.
Por determinado volumen de dinero a gastar en
una sola compra.

Clasificacin de las Compras

Por la forma de efectuar la Compra:

Compras Centralizadas.
Compras Descentralizadas.
Compras Mixtas.

Por el tipo de mercanca que se Compra:

Materias Primas
Suministros
Piezas fabricadas
Maquinaria y Equipos

Mtodos para Compra

Segn los Factores que intervengan en


la determinacin de cuando comprar.

Ajustadas a las necesidades


Para periodos futuros especficos
Segn situacin del mercado
Especulativas

Segn la forma de comprar.

Compras sobre contrato


Compras en partidas agrupadas
Compras con arreglo a un programa

NECESIDAD DEL
USUARIO
REVISIN DEL
INVENTARIO
BSQUEDA DE
PROVEEDORES
DETERMINACIN
DE PRECIOS
SELECCIN DEL
PROVEEDOR
EMISIN DE LA
ORDEN DE
COMPRA
SEGUIMIENTO DEL
PEDIDO
EMBARQUE DEL
PEDIDO
RECEPCIN Y
VERIFICACIN
CONFIRMACIN Y
APROPIACIN

FACTURACIN

PAGO

Fuentes de Abastecimientos
A) Mercado Local:

Proveedores y canales en el mbito de la empresa.

B) Mercado nacional:

Ubicados en el pas de la empresa.

C) Mercado internacional:
Fuera del pas.

Para su seleccin y evaluacin hay que


considerar los siguientes parmetros:

Distribucin de tamao y ubicacin geogrfica de los


grupos de clientes principales.
Movimientos del producto.
Estimado de las necesidades de servicio de entrega e
inters en la disponibilidad o contabilidad.

Fuentes de Abastecimientos

Se deben recopilar dalos sobre:


1. Las caractersticas del material.
2. Proveedores habituales de la empresa y aquellos que
podran serlo.
3. Los precios.- evolucin a travs del tiempo.

Se desarrollan nuevos proveedores cuando


estn involucradas las siguientes
consideraciones.

Generacin de nuevos productos (servicios)


Carencia de competencia entre los proveedores.

Si fuese un proveedor nico precios altos, escasez,


servicio deficiente, calidad deficiente.

Proceso de desarrollo de nuevas fuentes.

Investigacin del mercado

Para logstica tiene como objetivo definir a quienes se


puede comprar, en que cantidades y a que precios.
En el caso de los estudios de mercado de logstica.

Se conoce el consumo Centraliza la accin en la


bsqueda de proveedores, nuevos materiales, o nuevos
mtodos y procedimientos.
Sirve para establecer conclusiones que permitan negociar
con los proveedores, emplear nuevas fuentes de
abastecimiento, proponer cambios de materiales, etc.

Debe buscarse informacin sobre:

Caractersticas del material.


Proveedores.
Precios.
Comparacin entre el material por adquirir y el adquirido.
Decisin.

Estudio del Mercado y de los


Proveedores

Uno de los aspectos importantes es el de buscar


nuevos proveedores.
Es necesaria una investigacin minuciosa sobre
posibles proveedores y del mercado en general.
Ninguna orden de compra debe ser colocada a
proveedores que no se conocen.
Los proveedores estn atentos a las necesidades de la
empresa para ofrecer artculos que pueden no poseer
y que una vez hecha la venta tratan de conseguir de
fuentes de abastecimiento ms slidas.
Se debe evitar a los intermediarios, recurriendo a las
verdaderas fuentes de abastecimiento o de
distribuidores autorizados.
Es importante la continuidad del servicio.

Estudio del Mercado y de los


Proveedores

Hay que analizar los


siguientes aspectos:
Instalaciones y
equipos disponibles
Personal
Recursos financieros
Reputacin
Desarrollo de Nuevos
proveedores

Estudio del Mercado y de los


Proveedores

En cuanto a los Recursos financieros.


Se pueden emplear diversos ndices para esta
evaluacin.
ActivoCorriente
Relacin Corriente: RC PasivoCorriente

ActivoLquido
RA
PasivoCorriente

Relacin cida:

Relacin de utilidades. Ut.Bruta/Ventas


Ut.Operacin/Ventas
o
Ut.Neta/Ventas

Estudio del Mercado y de los


Proveedores

Relaciones de Capital:
No
debe esPorPagar
pasar de 1
Obligacion
CapitalTra bajoNeto
PasivoCorriente
Debe
ser menor a 0,75.
Re ntaNeta

ndice de Rotacin de Inventarios


IR

Ventas
Inventario Pr omedio

Limitaciones financieras

4.2. Objetivos de la Gestin de


Compras

La finalidad del rea de Compras


es:
Adquirir materiales, suministros,
repuestos, herramientas,
maquinarias, equipos, etc. con la
calidad adecuada, en la cantidad
necesaria, en momento oportuno, el
lugar preciso y al precio ms
conveniente.

OBJETIVOS DE LA GESTION DE
COMPRAS

Respecto al criterio econmico: maximizar


el dinero invertido y mejorar los beneficios.

Estratgicos: Mejora de la posicin


competitiva .
Previsiones:
Adelantarse
a
los
acontecimientos.
Negociar:
Obtener
los
precios
ms
competitivos del mercado.

Bsqueda
de
otras
fuentes
de
aprovisionamiento (sana competencia entre
proveedores).
Procurar contratos de aprovisionamiento
a mediano y largo plazo.

Rotacin de stocks: minimizar los recursos


inmovilizados.

Staff de compras: Personal competente y


motivado con la visin estratgica de la

4.2. Objetivos de la Gestin de


Compras

Tiene como objetivos fundamentales:


Mantener la continuidad en el
abastecimiento.
Realizar una mnima inversin.
Evitar duplicidades, desperdicios e
inutilizaciones de los materiales.
Mantener niveles de calidad acordes con el
uso al que se destinan los materiales.
Obtener costos bajos, compatibles con la
calidad y el servicio que se requieran.
Mantener la posicin competitiva de la
empresa.

4.3. Funciones Especficas de la


Gestin de Compras

Compras o pedidos.
Seguimiento o
Contacto.
Oficina.
Registro y Archivos.
Investigacin.
Recepcin y
Factura.
Jefatura.

FUNCIONES ESPECFICAS DE LA
GESTIN DE COMPRAS
Una de las principales habilidades del personal
de compras es su capacidad de negociacin,
as debe conseguir un buen clima por medio
de una permanente negociacin hacia adentro
y hacia fuera, as sus funciones pueden
ampliarse a: Estandarizacin de Materiales: A

efecto
de
posibilitar
la
nter
cambiabilidad
y
sustitucin
de
materiales o productos.
Subcontratacin:
Evaluar
entre
fabricar o comprar, esta dicotoma debe
ser evaluada si los volmenes as lo
ameritan.
Relaciones Fluidas: Para conseguir
eficacia se debe contar con la
cooperacin de otros departamentos.

4.3. Funciones Especficas de la


Gestin de Compras

Deberes.

Localizar y seleccionar a los proveedores.

Abastecer a la empresa con materiales y servicios.

Realizar los contactos con los proveedores y sus


representantes.

Comprobar que las demandas correspondan con las


necesidades reales.

Sugerir modificaciones en la calidad, sustituciones de


artculos, modificaciones en la cantidad, etc. teniendo
en cuenta la economa de la empresa.

Aprobar las facturas para su cancelacin.

Contar con registros y archivos al da.

Investigar y analizar los mercados y las tendencias que


afecten al negocio.

Mantener informados a sus superiores sobre las


actividades del rea.

4.3. Funciones Especficas de la


Gestin de Compras
Funciones de las compras.
Operaciones de compra: Para ello hay que:

Establecimiento de la relacin comercial.


Programacin de la llegada de los pedidos.
Efectuar el seguimiento de la compra.
Investigar nuevos productos y nuevos proveedores.
Controlar un plan de adquisiciones.

Planeamiento de las compras.

Comprobar que los pedidos correspondan a las necesidades tpicas.


Estimar las cantidades y tiempo de entrega de los productos
solicitados.
Establecer un plan de adquisiciones.

Archivo y catalogacin.

Confeccionar la documentacin pertinente al proceso.


Llevar los registros de control de cada compra.
Archivar toda la documentacin concerniente a la compra.

Normas para Realizar Compras

Procedimientos de compras

Tramite en las compras.


1. Definir la necesidad y hacerla conocer la
compra.
2. Determinar qu y cunto comprar.
3. Estudiar las condiciones del mercado.
4. Escoger las fuentes de aprovisionamiento.
5. Obtener cotizaciones y seleccionar al proveedor.
6. Elaborar la O/C y enviarla.
7. Seguir el avance de la compra.
8. Recepcin, inspeccin y entrega.
9. Revisin y visacin de documentos.
10. Informar sobre su funcionamiento.

Requisicin o
solicitud de compra

Solicitud de
cotizacin
Seguimiento
de la compra
Operaciones
para compras

Seleccin del
Proveedor

Negociacin de
la compra

Pedido u
Orden de Compra

Recepcin

Requisicin o solicitud de compra


Documento por el cual el usuario hace conocer sus necesidades.
Deben explicar detalladamente los datos de los artculos a comprar:
Descripcin completa de los artculos.
Cantidad necesaria y unidad medida.
Fecha en que se requieren.
Cuenta contable de cargo.
Uso que se dar al artculo.
Punto de entrega.
Fecha y firmas que autorizan.
Puede contener datos referentes al proveedor para ser llamados por
compras.
Nombre y direccin.
Precio y condiciones de pago.
Del embarque y embalajes.
Peso aproximado.
Nmero y fecha de pedido.
Fecha de entrega comprometida.

Solicitud de cotizacin

Luego de contrastada la necesidad y fijada la cantidad se


confecciona la solicitud de cotizacin que ser enviada a los
proveedores, para definir que proveedor es ms
conveniente.
Debe contener los dalos siguientes:

Los datos de la solicitud de compra.


Punto de entrega.
Plazo de entrega.
Fecha de vencimiento de presentacin.
Inspecciones a que sern sometidos los artculos.

Se piden:

Precios
Condiciones de pago.
Plazo de entrega al que se compromete.
Condiciones especiales que regirn las adquisiciones.
Peso bruto aproximado.

Seleccin del proveedor

Confeccionar registro de proveedores con sus caractersticas


bsicas.
Se puede emplear el mtodo de ponderacin de factores, para lo cual
hay que
1. Determinar factores de evaluacin.
Precio unitario.
Fletes.
Condiciones de pago.
Plazo de entrega.
Garantas.
Servicio tcnico.
Respaldo y soporte tcnico.
Servicios adicionales.
Cumplimiento del proveedor.
Seriedad del proveedor.
Estado financiero del proveedor.
Otros que se consideren de acuerdo al caso.

Seleccin del proveedor


2. Determinar peso de los factores.
A cada factor se le asigna un puntaje y un peso.
Por Ejemplo:
Precio:
Peso:
10
Puntaje: 5
Muy bueno
3
Bueno
2
Regular
1
Malo
0
Psimo (muy caro)

3. Vaciar datos de las propuestas.


4. Ponderar los valores evaluando datos.

Seleccin del proveedor


Ejemplo

Nuestra empresa emplea cierto insumo que es


adquirido en el pas o en el extranjero. Se obtuvieron
tres cotizaciones de empresas nacionales y el
departamento de Compras ha calculado que los costos
globales por importar esta parte de Mjico ascienden
a un 80% del precio FOB de compra que es de US$
20,00 la unidad. En base a la informacin mostrada
determine cual sera la mejor opcin de compra,
sabiendo que al importar hay que pagar al contado y
la importacin demorar 45 das, pero la calidad del
producto es excelente y el proveedor muy cumplido.
(Tipo de cambio = S/. 3,50 por US$).

Empresa

Insumin S.A.

Todoesbueno S.A.

Alianza S.A.

109,00

122,00

130,00

No incluye

Incluido

No Incluye

3,80

1,80

0,00

Local Empresa

Trujillo

Lima

Arequipa

Plazo de entrega

30 das

25 das

15 das

1 ao

1 ao

2 aos

Contado x entrega

50% firma 50% entrega

Contado a 15 das

Confiabilidad

Muy Buena

Buena

Buena

Cumplimiento

Bueno

Optimo

A veces falla

Precio S/.
IGV
Fletes S/./unidad

Garanta
Forma de Pago

Peso

Insumin S.A.

Todoesbueno
S.A.

Alianza S.A.

Importado

Califi.

Ptos.

Califi.

Ptos.

Califi.

Ptos.

Califi.

Ptos.

Precio Total

20

20

100

40

60

Cercana

10

15

25

10

30

30

50

20

Garanta

15

45

45

15

75

Forma de Pago

20

60

60

100

20

Confiabilidad

15

75

45

45

75

Cumplimiento

15

45

75

15

75

Plazo de entrega

100

285

370

290

330

Negociacin de la compra

Se transa con el o los proveedores mejores


condiciones que las presentadas.
Hay que negociar sobre todo aquellos factores
crticos.
Nos quedamos con el proveedor que haya
aceptado las mejores condiciones globales.
Se debe hacer con tino, evitando enfrentamientos
entre los proveedores Seriedad en la
negociacin.
Permite mejorar la propuesta.
Existen tcnicas que nos permiten negociar
mejor.

Pedido u orden de compra

Para confirmar el pedido hay que generar la orden de compra, mediante la


cual se:
Autoriza al proveedor a enviar el pedido y facturar.
Se establece una relacin contractual, cuando se han recibido propuestas
o cotizaciones.
En el caso de que no se hubieran pedido propuestas toma el cariz de un
ofrecimiento a negociar, que se vuelve en contrato una vez aceptada la
orden.
La O/C debe ser clara y detallada para evitar o errores.
Se debe indicar:
Fecha de expedicin.
Nmero de O/C.
Cantidad solicitada.
Unidad de medida.
Descripcin correcta del artculo.
Instrucciones de despacho.
Condiciones de pago
Clusulas adicionales.
Firmas y autorizacin.

Seguimiento de la compra

La responsabilidad no termina con el pedido.


Hay que hacer un seguimiento para garantizar la
entrega y mantener la continuidad del abastecimiento.
Tambin, hacer que se respete la fecha de entrega.
Si hay atrasos se pueden tomar decisiones para evitar
la paralizacin de la planta.
El seguimiento consiste en:

Comprobar que al proveedor le haya llegado O/C.


Comprometer al proveedor a una entrega compatible con
las necesidades de la empresa y su capacidad.
Ver los avances del pedido.
Procurar que se cumpla la promesa del proveedor.
Los medios para hacer el seguimiento dependen del
ingenio y el conocimiento de la persona encargada.

Recepcin

Se verificar la llegada de artculos.


Se hace conjuntamente con el almacn.
Hay que verificar la cantidad, la calidad y las
especificaciones de los materiales llegados.
Se revisan documentos: Gua de remisin y
factura vs. Orden de compra.
Se trasladan la documentacin a contabilidad
para su apropiacin y pago.
Hay que efectuar un seguimiento de la
factura para garantizar el pago a los
proveedores

Registro e informes
Hay que llevar los siguientes registros.
1. Registro de especificaciones de materiales.
2. Registro de compras lo que permite comparar con compras
anteriores.
3. Registro de los contratos.
4. Registro de proveedores. Considerando sus
comportamientos y la confianza que hay en ellos.
5. Registro de precios o cotizaciones recibidas.
6. Resumen del trabajo de compras.
Nmero de pedidos mensuales y acumulados.
Nmero e importe de cada factura aprobada y pagada.
Nmero de recepciones efectuadas.
Cartas escritas a los proveedores.
Nmero de cotizaciones y cantidad de proveedores que
intervinieron.

Registro e informes
Tambin se deben presentar informes de la gestin del rea de Compras.
1. Sobre economas realmente producidas.
2. Sobre los pedidos realizados.
Los que quedaron pendientes del mes anterior.
Los emitidos durante el mes.
Los recibidos en el mes.
Los pendientes al final del mes.
Los recibidos a tiempo.
Los recibidos con retraso (1-7 das, 1-2 semanas, ms de 2
semanas). Nos permite establecer el motivo del retraso.
3. Gastos de la dependencia.
Sueldos y jornales.
Suministros y artculos de escritorio.
Telfono, luz, etc.
Correos.
Otros gastos

Registro e informes
4.

Prdidas por errores.

5.
6.

Gastos causados por deficiencias en las compras.


Errores en las especificaciones.
Prdidas al recibir pedidos no cubiertos por el
proveedor.
Mercadera defectuosa no repuesta.
Mercadera devuelta por defectos.
Gastos de transporte por devoluciones.
Gastos de manipulacin.

Informes de control de inventarios.


Informes sobre las actividades de compras.

La Negociacin en la Gestin de
Compras

En el pasado prevaleci la idea que en toda relacin


comercial, una de las "partes", necesariamente era "la
ganadora" y de algn modo, la otra, era "la
perdedora".
Esta idea en el mundo contemporneo de los negocios
globalizados, "just-in time", "coo-petencias", "comaker ship" y dems criterios de moda, no slo
parece errnea, sino restrictiva y perniciosa.
En una relacin comercial cualquiera, ninguna de las
dos partes, puede ser vista como "perdedora" en
relacin a la otra.
Toda discusin de carcter comercial, se orienta en
funcin a los objetivos y las motivaciones de las
entidades.

La Negociacin en la Gestin de
Compras

Si la discusin se limita a la variable "precio ", se dice


que estamos en un caso singular llamado " regateo.
La diferencia radica en:

La Negociacin, supone un determinado grado de


relacin comercial a mediano y/o largo plazo,
normalmente involucra un alto grado de argumento
tcnico; en tanto que,
El regateo, supone una transaccin nica,
generalmente por una cuestin de escasa importancia,
bajo perfil de argumento tcnico y sin trascendencia en el
tiempo.

En la relacin ganador <-> ganador, se considera que


ambas partes se encuentran a mitad del puente que
separa ambas posturas iniciales.
NO es que alguna de las partes, termina cruzando el
puente para satisfacer el requerimiento de la otra.

El Anlisis Transaccional:
Usted y su contraparte

El Anlisis Transaccional (AT) fue desarrollado


por Eric Berne, en Estados Unidos, entre los
aos 1952 a 1970, como un intento por explicar
los mecanismos profundos que se suponen
rigen los dilogos entre individuos , ya sea en un
marco profesional, laboral e inclusive familiar.
Se le considera actualmente como un medio
prctico que nos ayuda a descubrir el porqu de
nuestras actitudes y reacciones y a comprender
a las otras personas.
Trataremos de resumir las premisas
fundamentales a efectos de su aplicacin al
campo de la Negociacin.

El Anlisis Transaccional:
Usted y su contraparte

El AT, se basa en la tesis de que todo individuo


adulto, sea cual fuere su estrato socio,
econmico, cultural, etreo, se desenvuelve en
una dinmica de convivencia de tres estados
bsicos:
Paternal

Adulto

Nio

Son tres trminos que de ningn modo deben


confundirse respectivamente con un pap, una
persona mayor o un pequeo.

El Anlisis Transaccional:
Usted y su contraparte
El

estado paternal o de Padre.-

Es el resultado de la coleccin de grabaciones de


aquellos hechos impuestos e indiscutidos, de tipo
externo, supuestamente recibidos por la persona en
sus primeros cinco aos de vida.
Es importante entender que as sean correctas o no, se
graban como verdades emanadas de las fuentes de
seguridad, las personas mayores, y nunca se borran. Se
puede llamar el Concepto Enseado, de la Vida".
El estado paternal se manifiesta en una comunicacin a
travs de recomendaciones, advertencias, rdenes o
frases normativas, similares a: "En su lugar lo que yo
hara es", "Me parece que sera mejor", "Esa solucin
no puede funcionar".

El Anlisis Transaccional:
Usted y su contraparte
El estado de Nio. Al mismo tiempo que los acontecimientos externos se graban en
el padre, se da otra grabacin simultnea en forma interna: lo
que el pequeo siente dentro, lo que comprende .
En mrito a que los bebes no tienen vocabulario, lo que ms se
graban son sentimientos. Por ello al estado Nio, se le llama "el
Concepto Sentido, de la Vida" . Estas grabaciones tampoco
se borran jams.
El estado Nio, se expresa mediante frases en las que el
individuo expone su sensibilidad, sentimientos, facultades de
imaginacin y/o creatividad, tales como: Nos gustara trabajar
con su empresa", "La verdad es que este asunto no me gusta",
"Me alegra trabajar con ustedes".
Podra deducirse de lo que acabamos de leer, que si salimos de
la infancia con grabaciones imborrables, no vamos a poder
nunca librarnos de aquellas que sean negativas. Ah entra a
tallar el estado Adulto.

El Anlisis Transaccional:
Usted y su contraparte
El estado Adulto. Hacia los diez meses de nacida, a la criatura, le empieza a
ocurrir algo muy especial: empieza a desplazarse, a
moverse, a explorar, a descubrir la relacin causa-efecto;
descubre que puede hacer cosas que brotan de su
conciencia. Esta autorealizacin es el inicio del
estado Adulto.
El estado adulto, al comienzo, es muy dbil , lo "noquean"
fcilmente las "rdenes" del Padre y los "miedos" del Nio.
El adulto tiene varias funciones:
a) Averiguar si los datos del estado Paternal, son ciertos o no
y examinar su validez actual para aceptarlos o rechazarlos ;
b)

Someter a examen al estado Nio, para comprobar si sus


sentimientos son o no adecuados al presente ;

El Anlisis Transaccional:
Usted y su contraparte
El estado Adulto.a.
El estado Adulto, debe desarrollar la funcin de clculo
de probabilidades, que para la mayora de personas es
tarea de toda la vida. Y si stas funciones se van
desarrollando adecuadamente, el estado Adulto puede
usarse, para otra gran tarea,
b.
La creatividad, que el estado Nio aporta (el "deseo
de ..."), el estado Adulto la capitaliza en el "Cmo
hacerlo..."

El estado adulto se comunica mediante frases que


apelan al uso de la razn, la lgica y la reflexin de los
hechos como por ejemplo: "Su propuesta excede los
lmites establecidos en las bases", "Veo por lo menos
tres aspectos sustantivos en este caso", "Sera mejor
volvernos a reunir cuando tengamos ms informacin
sobre el particular".

Claves Fsicas y Verbales de


cada estado
P
A
N

Claves Fsicas:
Fruncir el ceo
Apretar los labios
Agitar el dedo ndice
apuntando
Menear la cabeza
Golpear rtmicamente el
suelo con el pi
Poner los brazos en jarras
Cruzar los brazos sobre el
pecho.
Tambin hay gestos tpicos
del pap de cada uno que
se graban en el estado
Paternal: Ejemplo, mirar al
cielo antes de regaar

Claves verbales. De una vez por todas" "por


nada del mundo", "Nunca",
"Siempre", "Cuntas veces debo
decirlo...?, "Yo en tu caso..."
Muchas palabras valorativas,
pueden ser del estado Paternal
o del estado Adulto. (Por
ejemplo: estpido, fastidioso,
ridculo, etc.).
Son del estado Paternal: si son
automticas; en tanto que, son
del estado Adulto: si son
producto de una deliberacin
Hay dos palabras: "Deberas y
debes" que pueden ser tambin
de los dos estados, la diferencia
est si se responde

Claves Fsicas y Verbales de


cada estado
P
A
N

Claves Fsicas:
Lgrimas,
labios temblorosos,
pucheros,
berrinches,
voz aguda o llorona,
encogerse de hombros,
bajar los ojos,
rerse,
hacer cosquillas,
morderse las uas,
soltar risitas ahogadas,

Claves verbales. quiero,


necesito,
no quiero,
me da igual,
el mayor,
el mejor y muchos
superlativos

Claves Fsicas y Verbales de


cada estado
P
A
N

Claves Fsicas:
No es un rostro sin
expresin,
es un rostro sincero,
receptivo,
curioso,
atento.

Se deben cruzar:
CLAVES FISICAS + VERBALES +
CONTEXTO de la TRANSACCION

Claves verbales. Que


Donde
Cuando
Quien y Cmo
Cierto - Falso
Probable
De que manera
Relativamente
Creo
Comprendo
Opino
Son diferentes a los
imperativos del estado
Paternal

N
P

Ego 3

Ego 4

P
N

N
A

Ego 1

P
A

Ego 2

Sub estados
Sub Estados
del Nio

Sub Estados
del Padre
PC

Padre Consejero

NN

Nio Natural

PS

Padre Salvador

NA

Nio Adaptado

PP

Padre Protector

NS

Nio Sumiso

PR

Padre Perseguidor

NR

Nio Rebelde

Sub Estados del Padre

PP = estado Paternal Protector: Su nombre nos


indica que se refiere a un estado que apoya y
que permite desarrollar a otros.

Es positivo si hace sentir bien a la gente: Ensea Motiva - Orienta - Gua - Promueve.
Es negativo cuando sobreprotege, cuando anula al otro,
no le permite desarrollarse.

PC = estado Paternal Crtico: su nombre indica

que se refiere a una grabacin que da normas de


conducta y que como tal es necesaria en la vida.
Es positivo cuando es justa y cabalmente normativa, en
los casos en que es necesaria la disciplina el orden.
Es negativo cuando persigue y censura al extremo de
provocar rechazo en los otros estados.

Sub Estados del Nio

NN = estado Nio Natural o libre: es el estado del ego con el que


se nace.

Es espontneo, sensible, carioso y desprovisto de inhibiciones.


Tiene los cinco potencializadores de la personalidad: Creatividad,

Curiosidad, Intuicin, Alegra, Amor.


Es OK cuando realiza transacciones libres y abiertas con los
dems.
Es No OK cuando se manifiesta egocntricamente,
irresponsable y en momentos inconvenientes.
NA = estado Nio Adaptado: Acta ms bien de acuerdo a
patrones, aprendidos a travs del ambiente. Se desarrolla cuando
uno aprende a adaptarse a las circunstancias. Sentimientos de
culpa, temor, depresin, orgullo, etc. son propios del NA.
Es OK cuando contiene el instinto de conservacin o cuando la
reaccin es por una causa justa.
Es No OK, cuando se opone ciegamente a casi todo, cuando nos
convierte en seres excitables.

Sub Estados del Nio

NR = estado Nio Rebelde, que es el sentimiento de


reaccin, de protesta a "algo" o "alguien".

Expresiones como: No quiero", "no me da la gana", "que


se ha credo", etc., son tpicas.

NS = estado Nio Sumiso, que es el sentimiento de

aceptacin a "algo" o "alguien".


Es OK cuando respetamos normas, leyes,
reglamentos, etc.
Es No OK, cuando nos priva de capacidad crtica y
nos lleva a aceptar "todo" nos vuelve tmidos,
tristes, no participativos, depresivos.
El Paternal Crtico No OK y el Nio Rebelde No OK, son
los dos estados ms conflictivos y los que ms
bloquean la Comunicacin.

Los Cuatro Estados Positivos

Paternal
Consej.

Paternal
Protect

Nio
Natural

Nio
Adapt.

Estado
Neutro

Adulto

Los Cuatro Estados Negativos

Pat. Perseguidor.

Paternal
Salvad.

Nio
Rebelde

Nio
Sumiso

Anlisis de las Transacciones

Una transaccin, se define por el conjunto de


acciones y reacciones que se encadenan en una
relacin entre dos individuos; teniendo en cuenta que,
el AT establece que los estados PAN interpelan
respectivamente a los estados PAN de un interlocutor.

Siempre que hay comunicacin (intra-personal o


interpersonal) tienen lugar transacciones entre los
estados PAN descritos. Las transacciones pueden ser:
a) Abiertas o continuas y animadas.
b) Bloqueadas o indirectas y desviadas
c) Ocultas o disimuladas y disfrazadas.

Transaccin Paralela

Transaccin Cruzada

Transaccin Triangular

Transacciones Felices e
Infelices

Algunas transacciones contribuyen a mejorar la calidad de la


comunicacin entre los individuos.
Otras pueden generar en uno u otro de los interlocutores,
sentimientos de malestar, insatisfaccin, rencor, etc. En este
caso, las transacciones deterioran los procesos globales de
negociacin.
Las transacciones felices, pueden darse bajo cualquier
modalidad (paralelas, cruzadas, o triangulares) en las que se
instauren los estados positivos o neutros de los individuos
(adulto, paternal consejero, paternal protector, nio natural,
nio adaptado), estados que genricamente, se supone
fomentan la atencin reciproca de los interlocutores y
contribuyen a crear un buen clima de dilogo.
Durante los procesos de negociacin, hay que favorecer que
se den nicamente tal tipo de transacciones. En el grfico se
muestran las transacciones consideradas "infelices" que
debieran ser minimizadas en los procesos de Negociacin.

Perseguidor

Perseguidor

Sumiso

Sumiso

Y
Salvador

Y
Perseguidor

Sumiso

Sumiso

Sumiso

La Programacin Neuro
Lingstica: Usted y su
contraparte

La Programacin Neuro Lingstica, hace uso de los


siguientes medios:

La observacin de las actitudes y de los micro


comportamientos de las personas en el momento de un
intercambio;
La escucha de las palabras utilizadas en el intercambio
verbal entre dos individuos.

Gracias a ellos, es posible descubrir en un individuo su


modo de comunicacin verbal.
Existen tres modos de comunicacin:
El modo Visual
El modo Auditivo
El modo Cinestsico

Denominaremos a estos tres modos, como el


Sistema VAC

LOS TRES MODOS DE


COMUNICACIN SEGN LA PNL
1 El modo de comunicacin Visual.
Se imagina espontneamente situaciones, personas, hechos, etc.,
bajo la forma de imgenes (formas, colores...).
Describe las situaciones con relativa profusin de detalles.
Su pensamiento se basa en una sucesin de imgenes estticas.
Signos:
Los cambios de direccin que puede tomar su vista por
momentos (hacia arriba, a la izquierda, a la derecha, o bien fija
hacia el centro);
El tono de su voz, que se sita mas bien en lo agudo (el visual,
suele respirar por lo alto del trax) y su hablar mas bien rpido;
En su vocabulario puede encontrarse, con relativa frecuencia,
expresiones que hacen referencia a lo visual; por ejemplo:
mire, vea usted, observe que, en esta forma,
hagamos un cuadro de la situacin.
En la cultura occidental, la mayora de los empleados promedio,
tienen un modo visual como predominante.

LOS TRES MODOS DE


COMUNICACIN SEGN LA PNL
2 El modo de comunicacin Auditivo
Asocia espontneamente las situaciones, las personas a
sonidos, tonos de voz, resonancias, tonadas musicales o
ruidos. Su pensamiento descansa en el dilogo interior que
mantiene consigo mismo.
Signos:
Su vista suele dirigirse con frecuencia sobre una lnea
horizontal hacia la izquierda, y/o hacia a la derecha;
El tono de su voz, se sita mas bien en el rango del
grave, es comparativamente ms armonioso / cadencioso
que el individuo visual, ya que el auditivo suele respirar
por el centro del trax;
En su vocabulario puede encontrarse, con relativa
frecuencia, expresiones que hacen referencia a lo
auditivo; por ejemplo: esccheme bien, odo a la
msica, eso es otro cantar..., eso no me dice
nada...;

LOS TRES MODOS DE


COMUNICACIN SEGN LA PNL
3 El modo de comunicacin Cinestsico
Asocia espontneamente las situaciones, personas objetos, en
una dinmica de movimientos.
Signos:
Los cambios momentneos en la de direccin de su vista,
son mas bien aleatorios;
El tono de su voz, es bastante grave, su respiracin es
profunda. Su hablar es modulado y se halla entrecortado por
pausas e instantes de reflexin;
En su vocabulario puede encontrarse, con relativa
frecuencia, expresiones que hacen referencia al
movimiento; por ejemplo: las cosas van a cambiar..., me
parece sentir..., lo que vamos ha hacer...;
Generalmente exterioriza lo que siente, ya se trate de
rechazo, indiferencia o entusiasmo;
Tiene gestos "locuaces" y eventualmente puede tender a
permitir buscar el contacto fsico con su interlocutor.

La Sincronizacin: Clave la
comunicacin en la PNL

No todos los individuos tienen el mismo modo


fundamental de comunicacin PNL.
La relacin interpersonal se facilita si los interlocutores
utilizan el mismo modo (estn en la misma longitud onda).
La PNL, recomienda la sincronizacin, que consiste en
descubrir en un primer momento, el sistema VAC que el
interlocutor tiene y luego, en el transcurso de la
negociacin, acercarse a l empleando ese sistema .
Por ejemplo, si ha logrado usted determinar que su
interlocutor emplea un modo predominantemente visual,
sera deseable que usted emplee expresiones como: que
le parece esta perspectiva. Aun ms, usted podra
adoptar algunas actitudes o micro comportamientos
visuales (que sin llegar a ser una imitacin o remedo), de
su interlocutor (digamos una desviacin de la vista,
desfasada en el tiempo en relacin a la de su interlocutor).

LA ESCUCHA DEL LENGUAJE EN LA


PNL

Todos empleamos las palabras en connotaciones y


sentidos interpretativos intrnsecos que nos son lo
mismo para nuestros interlocutores.
Es "normal", utilizar palabras o expresiones:

Cuyo sentido es incompleto o incomprensible para otros.


Cuyo sentido es exagerado o hace una extrapolacin sin
racionalidad
Que constituyen una generalizacin exagerada.

Estas distorsiones interfieren la comunicacin.


La PNL, recomienda que en el transcurso de una
negociacin no se permita apelaciones ambiguas.
Recomienda tambin el empleo del lenguaje
impersonal.

UTILIZACIN DE LA PNL EN LA
NEGOCIACIN
La presentacin Inicial
La Bsqueda de
"informacin base"
Negociando el "fondo"
Bloqueos

Culminacin

Las Necesidades de su
Entidad

Un Negociador, que se desarrolla en la gestin


comercial, negocia en trminos de:

Productos,
Actividades y/o
Servicios

Conocido como la PAS del negociador comercial.


En el contexto actual, se viene generalizando el uso
del trmino servicio, para referirse a un producto (que
ahora tiene que estar casi asociado a un servicio
conexo) y/o a una actividad o servicio singular.
Antes de iniciar cualquier proceso relevante de
negociacin, es requisito tener claramente definido el
servicio que es materia de la negociacin y el rol de
ste en relacin a su impacto en las actividades de la
entidad que se representa .

Las Necesidades de su
Entidad

Al respecto, atendiendo un criterio de oportunidad se


distingue dos casos:

Requerimiento por servicios anteriormente empleados por la


entidad.
Requerimiento de un nuevo tipo de servicio.

La precisin de las necesidades de la entidad, se traducen en


un determinado "kit de informacin del servicio"; el que
nominalmente queda determinado por un conjunto de
"especificaciones tcnicas" las mismas que son propias de
cualquier mbito o naturaleza de la actividad de que se trate y
que definen con precisin y rigurosamente, las caractersticas
deseadas del servicio requerido por la entidad.
En trminos de parmetros de negociacin, se dice que el "kit
de informacin del servicio", permite establecer la posicin
relativa de utilidad del mismo en el contexto de las
necesidades de la organizacin.--- definir cuan importante
es.

Las Necesidades de su Entidad

CARACTERISTICAS
Infra
Especificacin
NO Satisfactoria

Conjunto de
requisitos
deseados

Sobre
Especificacin
NO Solicitada

PAS

Mximos y Mnimos

En el mismo contexto precedente, el "kit de Informacin del


servicio", no slo establece el conjunto de caractersticas
tcnicas del servicio.
Antes de iniciar el proceso de negociacin, deben estar
tanto claramente establecidos como reservadamente, el
lmite o criterio mximo (deseables o criterio maximalista),
como el lmite o criterio de aceptabilidad mnimo.
En los procesos de negociacin los lmites Mximo y Mnimo
de cada contraparte, son estrictamente reservados a su
dominio, en cambio, en ciertos procesos de negociacin
comercial, como podra ser el caso de la adquisicin de un
producto determinado, el hacer explcitos los lmites
superiores o inferiores de determinada propiedad o
caracterstica del producto, se considera ms bien un
requisito.
La expresin de los lmites debiera estar establecida
cuantitativamente.

El Binomio Servicio - Mercado

Circunscritos en esta oportunidad al


campo de la negociacin comercial de
carcter Logstico, luego de haber
determinado con meridiana claridad los
requerimientos de su entidad.
Es necesario conocer lo que podra
esperar de su contraparte vista
estrictamente en trminos econmicos
como "el mercado" (el par coordinado,
tiempo - espacio en el que se habr de
desarrollar la negociacin por el PAS
motivo de una transaccin econmica).

Variables del Entorno


T

Todo proceso de negociacin se debe realizar dentro de las


fechas que se consideran como propiamente " laborables";
Se debe realizar puntualmente dentro del perodo definido
por las horas pre-establecidas para tal efecto;
Se debe realizar dentro de un horizonte o lmite de tiempo
mximo, tanto para los desarrollos parciales como para el
proceso global en s;
Es recomendable evitar efectuar un proceso de negociacin,
si este no ha sido previamente concertado ;
Es recomendable desarrollar las negociaciones en las
primeras horas de la maana ; en tanto que, debe evitarse
desarrollar las negociaciones en las horas inmediatamente
posteriores al almuerzo y en general en las ltimas horas del
da laboral.

Variables del Entorno

E
S

A
C
I
O

Debe realizarse dentro de instalaciones cuya naturaleza sea claramente


comercial, laboral o profesional,;
Es preferible negociar "en casa"; es decir en nuestra empresa
Evitar colocarse en frente de una ventana o de la puerta de acceso de dicho
ambiente; es preferible colocarse delante de tales elementos;
Evitar que cualquier medio de iluminacin, natural o artificial, incida
directamente contra su visin;
El espacio fsico debe ser relativamente pequeo si usted negocia "en casa"
y relativamente amplio, si usted tiene que negociar "en la casa de la
contraparte";
El espacio debiera estar virtualmente aislado de "ruidos";
Ingrese al recinto de negociacin libre de perturbaciones potenciales como
beepers y/o telfono celular o cualquier otro elemento que potencialmente
pudiera distraerlo;
El nivel de confort y altura de las sillas debe ser exactamente igual para
nosotros y para la contraparte, y de ningn modo debe desfavorecer su
posicin.

ACTUALIZACION DE LA FUNCION DE
COMPRAS
Las funciones de compras debe estar en
permanente adaptacin en funcin al buen
proveedor quien debe cumplir las siguientes
caractersticas:

Proporcionar la calidad especificada.

Suministrar en el momento pactado.

Mantener un precio aceptable.

Poseer capacidad de reaccin frente a


necesidades no previstas.

Tomar iniciativa de sugerir


modos de servir a los clientes.

Proporcionar
asistencia
tcnica
y
mantener su competitividad de manera
continua.

mejores

Programacin de Compras a travs del


MRP

El MRP es una buena herramienta empleada para la


programacin de las compras o de la produccin .
Su mejor aplicacin se da en empresas industriales.
Las necesidades de insumos y materia prima dependen del
programa de fabricacin.
Es muy adecuado para los artculos de inventario de clase
A.
El MRP relaciona al programa de produccin con la lista de
materiales y examina el inventario, para ver que partes y
materias primas deben comprase.
Ayuda a reducir los WIP (inventarios de productos en
proceso).
Tambin podemos verlo segn su posicin.

Programacin de Compras a travs del MRP

Programacin de Compras a travs del


MRP

Una caracterstica distintiva del MRP es que en respuesta al nivel de inventario,


un punto de reabastecimiento escalonado activa la llegada de un pedido en vez
de su emisin.
Se emplea para planificar la compra de componentes de alto valor , materias
primas y suministros.
Su finalidad es evitar en lo posible mantener inventarios de estos productos. Se
sustenta en la secuenciacin precisa de flujo de materiales para cubrir las
necesidades del proceso de produccin.
1.
2.
3.
4.
5.

Se inicia con el programa maestro de produccin.


Se constituye la lista de materiales => demanda bsica.
Describe al producto y su estructura en base a sus componentes y sub-componentes.
Se separa en niveles de ensamblaje hasta identificar la unidad bsica a ensamblar.
Cada componente tiene un tiempo de ejecucin asociado a la fecha de entrega al
siguiente nivel de ensamblaje.
6. Cada producto genera un conjunto completo de requerimientos planificados.

PROGRAMACIN DE COMPRAS
A TRAVS DEL MRP
El concepto del MRP o planeacin de requerimiento de materiales
(PRM) existe desde hace buen tiempo sin embargo recin se ha
formalizado como:
Un mtodo formal y mecnico de
programacin de suministros por
medio del cual se sincroniza el
momento
adecuado
de
las
adquisiciones o de la produccin
para cumplir los requerimientos
operativos, periodo a periodo,
mediante la compensacin de la
solicitud de suministro por parte de
los requerimientos, con la duracin
del tiempo de entrega. (Ballou,
2004)

SISTEMA DE PROGRAMACIN EN MRP-I.

DEMANDA DEPENDIENTE x INDEPENDIENTE.


Un tem llamado de demanda independiente es
aquel cuya demanda no depende de la demanda
de ningn otro tem.
Su demanda tiene que ser prevista en base a las
caractersticas del mercado.
Items de demanda dependiente son aquellos cuya
demanda depende de la demanda de algn otro
tem independiente.
Su demanda debe ser calculada en base en la
demanda del tem independiente.

ITEMS PADRES E HIJOS

tem padre es un tem de


inventario que tiene
componentes.
Cada uno de estos tems
componentes es un tem
hijo del tem padre.

A
C

B
D

La estructura de productos: una estructura que


describe todas las relaciones padre-hijo, entre items
que son componentes de un mismo producto final.

LEADTIME

El leadtime o tiempo de reposicin de un tem


es el tiempo necesario para su reposicin.
Si el tem es comprado, el leadtime se
refiere al tiempo transcurrido desde la
colocacin del pedido de compra hasta la
llegada del material comprado.
Si el tem es fabricado, el leadtime se refiere
al tiempo transcurrido desde la liberacin de
una orden de produccin hasta que el tem
fabricado est a disposicin del usuario.

NECESIDADES BRUTAS x LIQUIDAS

Necesidades Brutas: Son las cantidades


necesarias de los items hijos para atender la
demanda de un tem padre, sin considerar las
cantidades en los stocks de los hijos.
Necesidades Liquidas. Son las cantidades de
items hijos que deben ser realmente
producidas o compradas considerndose los
inventarios

ESTRUCTURA DEL PRODUCTO

Suponiendo que
sea P el producto a
fabricar, y que est
compuesto por dos
partes Q y tres
partes R. A su vez,
la pieza Q est
formada por un
tem S y dos T; y la
parte R, por 2 items
S y 2 U.

R(3)

Q(2)

S(1)

T(2)

S(2)

U(2)

ESTRUCTURA DEL PRODUCTO


As, se calcula fcilmente que si se

necesitan 100 unidades del producto P,


entonces se requerirn:

ESTRUCTURA DEL PRODUCTO

Consideremos ahora el tiempo necesario para


obtener estos artculos, Supongamos que se
necesita una semana para fabricar P; dos
semanas para Q; dos semanas para R; tres
semanas para S; una semana para T; una
semana para U.
Para identificar en que tiempo se terminar el
producto P, debemos seguir con la estructura en
funcin al tiempo.

ESTRUCTURA DEL PRODUCTO


S
Q

T
P
S

R
U

4
5
Tiempo en semanas

ESTRUCTURA DEL PRODUCTO

Conociendo el momento en que se necesita el


producto P, se crea un diagrama de tiempos que
especifique cuando hay que pedir y recibir los
materiales para satisfacer la demanda del producto P.
1
P
Q
R
S
T
U

Necesidad
Emisin
Necesidad
Emisin
Necesidad
Emisin
Necesidad
Emisin
Necesidad
Emisin
Necesidad
Emisin

Semanas
3
4
5

7
100 L = 1 semana

100
200

L = 2 semana

300

L = 2 semana

200
300
800

L = 3 semana

400

L = 1 semana

600

L = 1 semana

800
400
300

Ejemplo 1

Fabricacin de una mesa


montada a partir de piezas
compradas como el siguiente
programa de necesidades
brutas, conforme se registra el
de MPS:

Semana
Previsin
Disponible 20
MPS

A
mesa
B
tablero

C
Base
D
Travesao

2 3 4 5 6 7 8 9 10
20
10
30 20
30
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
20
10
30 20
30

MPS: PLAN MAESTRO DE


PRODUCCION

E
Pata

11 12
30
20 20
30

MPS PARA LA MESA


Mesa: Lt=1 semana

Lote =L4L

Semana
MPS de semana

Plan de liberacin de Ordenes.

20

2
20

3
10

4
10

6
30

30

20

7
20

10
30

30

30

11
30

Tablero : Lt=2 semanas. Lote=L4L Seg= 0 unidades

Base: Lt= 1 semana. Lote = L4L Seg = 0 unidades

12

Travesao: 4X Lt= 1 semana. Lote= L4L Seg= 50 unidades.

Pata 4X:LT= 2 semanas. Lote = 100 unidades Seg = 50 unidades

EJEMPLO 2
Una empresa produce y distribuye, mediante catlogos, una lnea de
autnticos relojes mecnicos. Dos estilos de relojes, el M21 y el K36,
utilizan el mismo mecanismo de reloj, el R1063. Dado que estos
mecanismos se desgastan o se daan con el uso, hay demanda
independiente de reemplazo del mecanismo en mencin por 100
unidades semanales. La empresa ensambla el M21 y el K36 en
cantidades de produccin mnimas, adquirindose el mecanismo
R1063 de un proveedor externo, sujeto a una compra mnima de
1000 unidades. La demanda estimada para M21 y K36 para las
siguientes ocho semanas es como sigue:

Semana a partir de hoy

M21

200 200 200 200 200 200 200 200

K36

100 150 120 150 100 90 110 120

SECUENCIA DEL PROCESO DE ATENCIN AL CLIENTE

R ELO J K36

R ELO S M 21
C L IE N T E
PR O VEED O R

M E C A N IS M O
R 1063

S E R V IC IO S D E
R E P A R A C I N

ESPECIFICACIONES
Reloj estilo K36
- Cantidad mnima de produccin = 350 unidades
- Tiempo de produccin = 2 semanas
- Inventario disponible = 400 unidades
- Recepciones programadas = 0 unidades
Reloj estilo M21
- Cantidad mnima de produccin = 600 unidades
- Tiempo de produccin = 1 semana
- Inventario disponible = 500 unidades
- Recepciones programadas = 600 unidades en la semana 2
Mecanismo de Reloj R1063
- Cantidad mnima de orden de compra = 1000 unidades
- Tiempo de entrega de compra = 2 semanas
- Inventario de seguridad = 200 unidades en todo momento
- Inventario disponible = 900 unidades
- Demanda de servicio de reparaciones = 100 unidades por semana

SOLUCIN:

LIBERACIN DE
PRODUCCIN PLANEADA
PARA RELOJES K36

SEMANA
0

REQUERIMIENTOS PROYECTADOS

100

150

120

150

100

30

350
230

RECEPCIN PROGRAMADA
INVENTARIO DISPONIBLE

400

300

LIBERACIN de PEDIDO DEL PRODUCTO

LIBERACIN DE
PRODUCCIN PLANEADA
PARA RELOJES M21

90

110

120

40

350
280

160

SEMANA
0

200

200

200

200

200

200

200

200

100

600
500

300

100

RECEPCIN PROGRAMADA
LIBERACIN de PEDIDO DEL PRODUCTO

130

350

350

REQUERIMIENTOS PROYECTADOS
INVENTARIO DISPONIBLE

150

500

300

600
700

500

300

600

SOLUCIN:

LIBERACIN DE COMPRA
PLANEADA PARA
MECANISMOS R1063

SEMANA
0

R1063 100
REQUERIMIENTOS PROYECTADOS

100

100

100

100

100

100

8
100

350

350

M21

600

450

100

100

1050

100

100

100

1000

1000

1150

1100 1000

900

800

RECEPCIN PROGRAMADA

LIBERACIN DEL PRODUCTO

K36

TOTAL 100

INVENTARIO DISPONIBLE

900

800

350

250

1000

1000

A travs de un MRP se obtiene un reporte para la compra de


componentes R1063 del proveedor en las semanas 2 y 3 en un volumen
de 1000 unidades cada vez.

CASO: REPOSICIN DE STOCKS (MRP)

La estructura de un producto que elabora una


empresa metal mecnica se muestra en la
grfica adjunta. Los clientes nos han hecho
diversos pedidos que se resumen en la tabla
siguiente:

Sem.
Pedido

7
150

10

185 200

11

12
160

Los tiempos, expresados en semanas, de


elaboracin del producto A y los dems
componentes, insumos y materias primas;
los lotes de compra y los saldos disponibles
en inventarios son:

Comp

Lead
Time

85

500

250

200

125

300

500

600

300

LxL LxL L1000 Lx500 LxL Lx400 LxL

L750

Lx
1500

L500

Invent

100 140

Lote

LxL

Solucin
Semana

Requerimiento
A

Recepcin
Stock

10

11

12

150

185

200

160

50

185

200

160

13

100

100

100

100

100

Programado

50

185

200

160

Requerimiento

50

185

200

160

95

200

Recepcin

160

140

140

140

140

140

90

90

Programado

95

200

160

Requerimiento

150

555

600

480

555

600

Recepcin
Stock

Du1

100

Stock

65

480

85

85

85

85

85

Programado

65

555

600

480

Requerimiento

100

370

400

320

Programado

100

370

400

320

Requerimiento

380

800

640

500

500

500

500

Recepcin
Stock
Programado

250

250

250

250

250

370

70

570

430

430

430

430

430

500

500

500

500

Solucin
Semana
Requerim.
F

3
0

4
0

5
0

6
0

95

200

9
0

95

10

160

11

12

13

160

200

200

200

200

200

105

Programado

95

160

Requerim.

190

400

320

400

400

Recepcin
Stock

Recepcin
Stock

125

125

125

125

125

335

335

335

15

15

15

15

15

Programado

400

400

Requerim.

65

285

1155

600

480

480

50

1155

600

480

480

Recepcin
Stock
Programado

300

300

300

300

235

50

1155

600

480

480

Solucin
Semana
Requerimiento
D

2
0

3
0

4
0

5
0

10

11

100

555

970

400

480

1000

1000

12

13

320

1000

500

500

500

435

335

780

810

410

930

610

610

610

Programado

1000

1000

1000

Requerimiento

1095

1000

160

1000

750

750

750

750

Recepcin
500

500

500

500

1250

905

655

1245

245

245

245

245

245

Programado

750

750

750

750

Requerimiento

2000

2000

2000

1500

1500

1500

Recepcin

500

Stock

65

Recepcin
Stock

Stock

1500

600

600

600

600

2100

1600

1100

1100

600

600

600

600

600

Programado

150
0

150
0

150
0

1500

Requerimiento

190

320

Recepcin
Stock
Programado

500
300

300

300

300

300

110

110

290

290

290

290

290

290

500

ITEM

Descripcin

10

11

12

M.P.S.

50

185

200

200

160

Orden Fabr.

95

200

160

Orden Fabr.

65

555

600

480

Orden Fabr.

1,000

1,000

1,000

Orden Compra

500

500

500

500

Orden Compra

95

160

Orden Compra

400

400

Orden Compra

50

1,155

600

480

480

Orden Compra

750

750

750

750

Orden Compra

1,500

1,500

1,500

1,500

Orden Compra

500

Las compras en un ambiente de


Just In Time

Las compras en un ambiente JIT estn


enfocadas a la reduccin de los desperdicios
que se presentan en la recepcin y en la
inspeccin en la entrada de los materiales.
Trata de reducir el exceso de inventarios, la
baja calidad y los retrasos de los proveedores .
Las metas de las compras JIT son:
1.
2.
3.
4.

La eliminacin de las actividades innecesarias .


La eliminacin del Inventario en planta.
La eliminacin del Inventario en Trnsito.
Mejora de la Calidad y Confiabilidad .

Las compras en un ambiente de


Just In Time
Preocupaciones del Proveedor:
1. Deseo de Diversificacin.
2. Programacin pobre del cliente .
3. Cambios de ingeniera.
4. Aseguramiento de la Calidad .
5. Tamao de lotes pequeos.
6. Proximidad.

Caractersticas de las compras


JIT.

Proveedores

Pocos proveedores.
Cercanos
Repiten negocios con los mismos.
Cotizaciones slo para las nuevas partes.
Uso activo del anlisis para que sean competitivos en los precios.
Grupos de proveedores remotos.
Se promueve que los proveedores hagan sus compras bajo JIT

Cantidades

Tasa de salida constante.


Contratos a largo plazo.
Las cantidades a entregar varan de una entrega a otra.
Los empaques son en cantidades exactas.
Entregas frecuentes de lotes pequeos.
Mnimo papeleo.
Poco o ningn permiso de rebasar o disminuir las cantidades a entregar.
Se requiere que el proveedor tambin reduzca su tamao de lote.

Caractersticas de las compras


JIT.
Calidad
Mnimas especificaciones del producto impuestas al proveedor.
Los proveedores auxiliares deben cumplir con los requerimientos de
calidad.
Relaciones cercanas entre el personal de aseguramiento de la calidad
del comprador y del proveedor.
Se motiva a que el proveedor utilice diagramas de control de proceso
en lugar de inspeccin por muestreo.
Embarque
Programacin de la carga de entrada.
En lugar de transportistas comunes se gana el control mediante el
empleo de embarque propio de la compaa o especialmente
contratado.