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Diagnóstico de la Dirección de

Desarrollo
de
Sistemas
de
Información – Resumen Ejecutivo
Madrid, diciembre de 2015

relación con áreas de negocio y áreas cross 2. contratado con entrevistas con todos los equipos y con análisis de experiencias y benchmarking contrastados: 1. 3. Modelo de gestión de proyectos/mantenimiento. Modelo de relación y gobierno entre los distintos intervinientes. externalización/internalización.“Un diagnóstico elaborado desde la experiencia y las mejores prácticas aplicadas por organizaciones avanzadas en la práctica y recomendadas por la industria del desarrollo de software” Se ha realizado el análisis “AS-IS”/ “TO-BE” de todas las áreas de Desarrollo. Estructura organizativa que soporta el Modelo de Desarrollo: estructura de equipos. gestión de cuellos de botella. Adecuación de lasCorporativa herramientas tecnológicas de de soporte al ciclo de vida Diagnóstico de la Dirección de Desarrollo de Sistemas Información – Resumen Ejecutivo Diciembre de 2015 2 . Adecuación de las metodologías de desarrollo a el portfolio de proyectos y aplicabilidad de nuevas metodologías (Agiles). etc. distribución de carga.  Modelo de desarrollo y ciclo de vida del software  Soporte al proceso de desarrollo y mantenimiento  Gestión de la configuración y paso a producción  Pruebas y calidad del software  Gestión documental y del conocimiento Modelos de Capacity Plan. 6. priorización de recursos. teniendo en cuenta: 5. entendida como los mecanismos de gestión y asignación de capacidad disponible. gestión de proveedores y modelo de seguimiento 4.

se constata que el modelo de Desarrollo que han seguido muchas entidades. Diagnóstico de la Dirección Corporativa de Desarrollo de Sistemas de Información – Resumen Ejecutivo Diciembre de 2015 3 . de calidad y de resultados con indicadores. basado en silos de información y conocimiento.  En un marco de análisis de competencia del sector IT y en comparación con la industria. con lo que la relación con estás áreas ha quedado en “caja negra” en la que se desarrolla y se pone en producción lo que el área de IT ha considerado conveniente y en el que la responsabilidad de del resto de áreas está difuminada. eficiencia y agilidad. o El ecosistema de proveedores de Bankia no está contribuyendo al desarrollo de un modelo operativo eficiente y está orientado a la realización de proyectos demandados pero sin una visión de futuro en el que los sistemas nativos digitales nos han demostrado el camino a una forma más eficiente de diseñar sistemas que no podemos seguir ignorando o La función de tecnología no está orientada a sustentar nuevos modelos de negocio.“La situación actual de la dirección de desarrollo de Bankia es resultado de años de hibernación donde las principales acciones se han volcado en la reestructuración y ajustes de equipos internos…  Tras el análisis realizado. en el que el conocimiento técnico y de arquitecturas de desarrollo prime sobre el soporte y consulta de las aplicaciones actuales. a costa de un modelo obsoleto y muy disperso que no ha sido adaptado a las nuevas demandas que se requieren ahora y en el futuro. Los órganos de Gobierno contribuyen a mantener el “status quo”. Las principales carencias son: o Falta de un modelo organizativo orientado a IT. en cuanto a su apuesta por las TI para afrontar un periodo caracterizado por el desarrollo de nuevas capacidades tecnológicas y la renovación de las existentes. de alcance. las principales conclusiones extraídas del estudio:  Bankia tiene un modelo organizativo en IT con mucho margen de mejora para conseguir niveles de rentabilidad. ya que la velocidad requerida para ello no puede afrontar el “día a día” junto con la transformación o El modelo de desarrollo ha quedado al margen de las áreas de negocio y las áreas cross. El modelo está basado en mantener la continuidad del negocio “conocido”. no se ha seguido en Bankia a la velocidad necesaria. o La gestión se limita a sacar el trabajo adelante y no tiene funciones de dirección de proyectos: gestión financiera.

Es insuficiente la capacidad en personas con Diciembre conocimiento Ejecutivo mucho soporte. basada en algunos estándares dados por Arquitectura. análisis y diseño. o Los proveedores no son medidos por calidad objetivo aceptados por los responsables de servicio o DdP y el diálogo se basa únicamente en cuestiones de calidad percibida  Bankia utiliza una metodología de desarrollo del ciclo de vida de software. 4 . las principales conclusiones extraídas del estudio:  Bankia tiene un modelo de gestión de proyectos/mantenimiento y proveedores anclado en la situación de cambio de hace varios años. requiere Diagnóstico de la Dirección Corporativa de Desarrollo de Sistemas de Información – Resumen de 2015 falla en calidad de entregas). lo cual hace que: o El colectivo de Responsables de Proyecto (RdPs) no es homogéneo en cuanto a conocimientos y experiencia en gestión de proyectos o La metodología gestión se enfoca al cumplimiento documental: los RdPs perciben una alta carga administrativa. falta de calidad. o El servicio de mantenimiento es insatisfactorio (genera sobrecargas. da poco valor.“… con una fuerte pérdida de capacidad de gestión interna y con un modelo de proveedores que no está modelado para conseguir eficiencia y velocidad en la transformación”  En un marco de análisis de competencia del sector IT y en comparación con la industria. en los que el conocimiento se dispersó en el modelo de proveedores externos pero sin una estrategia de IT orientada al cambio. productividad e incumplimiento de expectativas de negocio. retrasos. documentación obsoleta. con algunas metodologías implantadas y otras no y con una clara falta de coherencia entre los diferentes equipos: o La operativa de desarrollo actual provoca pérdida de trazabilidad en incidencias y cambios a requisitos. ineficiencias en tiempos. mucho esfuerzo en la definición. largos periodos de estabilización por baja inversión en pruebas (el 98% de los defectos de detectan en el entorno de producción). re-trabajos.

basada en el conocimiento y control de Bankia IT” “El cambio empieza en la organización interna. Sin un fuerte cambio estructural la maquinaria de desarrollo no podrá responsader a la velocidad de la demanda de clientes y de mercado” La relación con el negocio El equipo “La participación de áreas de negocio y cross en el modelo de desarrollo ha de ser participativa y con responsabilidad sobre los productos desarrollados” “La gestión de todo el ciclo de vida de software es parte esencial del equipo: gestión financiera. alcance. para que se contribuya en la transformación de una forma industrializada.“La situación actual de la Dirección de Desarrollo ofrece un conjunto notable de oportunidades de mejora” La cultura La organización “La cultura de IT en Bankia tiene que cambiar drásticamente. resultados y cuidado del modelo de relación y de proveedores Diagnóstico de la Dirección Corporativa de Desarrollo de Sistemas de Información – Resumen Ejecutivo Diciembre de 2015 5 .

orientando los desarrollos del Plan de Gestión del Dato al impacto y beneficio proporcionado por el uso gobernado de la información” “Bankia debe potenciar el uso de tecnologías Big Data como elemento de mejora de sus procesos de negocio y unificar las estructuras corporativas y no corporativas de información bajo un único marco de gobierno que facilite su gestión y evolución” Diagnóstico de la Dirección Corporativa de Desarrollo de Sistemas de Información – Resumen Ejecutivo Diciembre de 2015 6 . creando una cultura de responsabilidad compartida entre las áreas de negocio y desarrollo.“La situación actual de la Dirección de Desarrollo ofrece un conjunto notable de oportunidades de mejora” La excelencia en el ciclo de vida del desarrollo La función del proveedor “Hay que desarrollar. probar y subir a Producción en tiempo y forma. ajena a apalancamiento en silos de conocimientos de determinadas personas” Gobierno del Dato Big Data “Es necesario transformar el dato como un activo estratégico. La nueva arquitectura es el eje del desarrollo y no una parte pequeña más a realizar” “Los proveedores deben contribuir a la nuestra estrategia de Bankia y tener una medición real de calidad.

“Transformar el Gobierno del Dato”. respondiendo de Diagnóstico Dirección Corporativa Desarrollo de Sistemas de Información – Resumen este mododea lalas necesidades dedeBankia para Ejecutivo Diciembre de 2015 7 . ya que puede poner en peligro el plan de transformación de la compañía.“El trabajo que queda por delante es duro y hay poco tiempo. “Cambiar el modelo de Desarrollo de SW”. Se requiere un nuevo operativo de TI distinto al tradicional y con necesidades y ritmos diferentes. Las perspectivas de cambio están en:     El Crecimiento Organizativo La Excelencia Operacional La Mejora de Relación con Negocio y áreas cross El Valor de las Tecnologías de la Información La clave para alcanzar sus objetivo está ens: “Cambiar el modelo Modelo Organizativo”.“Acelerar”. con lo que la transformación es una necesidad imperiosa para tener las capacidades y los medios que permitan alcanzar los objetivos estratégicos de Bankia” La perspectiva de IT en Bankia no es sólo un tema tecnológico a resolver. “Incorporar Capacidades” .

Las dependencias actuales de personas concretas tienen que convertirse en servicios técnicos especializados y Modelo perder el miedo a las aplicaciones actuales: “hay que hacer transferencia de Objetivo conocimiento”. de gestión de alcance que participe activamente en las diferentes fases del ciclo de software y que tome decisiones. que tendrán que competir en precio y calidad para seguir siendo “proveedores de confianza” de Bankia. áreas cross y mercado externo  La tipología de proveedores se tiene que adaptar al modelo de gestión.  El modelo de bodyshopping tiene que ser “borrado”. Esta parte está sumamente débil en la actualidad  Las responsabilidades extremo-a-extremos tienen que crear un cambio cultural fuerte en la organización. se ha marcado tres líneas maestras de actuación:  Hay que crear un equipo de dirección de IT. negocio. a la gestión de Bankia y tiene que reducirse su número a 5-7. ya que aún faltan capacidades de IT a incorporar  Hay que crear un fuerte equipo de análisis y gestión. Pirámide Pirámide de Distribuci ón por Tareas de Distribució n por Perfil Diagnóstico de la Dirección Corporativa de Desarrollo de Sistemas de Información – Resumen Ejecutivo Diciembre de 2015 8 . No hay que conformarse con la dirección actual. hacia usuarios. es decir.“Encontrar el equilibrio entre insourcing y outsourcing en el que se garantice que el conocimiento y valor se quedan en Bankia” Para poder afrontar la transformación del modelo de Internalización y Externalización de los servicios de desarrollo. con controles de calidad y de soporte al desarrollo. con fuertes capacidades de gestión financiera.

funcionales. ejecución de pruebas. etc. validación de análisis. aceptación. hacer un seguimiento económico y de alcance riguroso   Establecer una disciplina de gestión económica y de alcance según el valor efectivamente ganado (en vez de consumir hasta donde dé el presupuesto)  Desplegar herramientas comunes a todos los actores. elaborar diseños y planes. gracias a que los entornos cuentan con los datos.“El ciclo de vída del desarrollo de software debe ser un proceso dirigido de principio a fin desde Bankia. aplicativos y configuraciones adecuados en el momento oportuno  Optimizar la construcción y prueba gracias a la implantación de prácticas de integración continua. virtualización de comportamiento de aplicaciones Ejecutivo 9 . con comités de seguimiento en los distintos niveles donde estén todas las partes y mecanismos de escalado  Unas referencias comunes para todo el proceso: requerimientos con un ciclo de vida gestionado de principio a fin y un plan de pruebas ejecutable y ejecutado  Los conocimientos de negocio. de aplicativos. donde se orqueste el flujo de las tareas.  Establecer equipos con Un objetivo común: entregar el proyecto completo en el plazo previsto y con el coste presupuestado  Unas responsabilidades claras en el proceso de desarrollo: negocio es el propietario del producto y responsable del proyecto. aplicando las mejores prácticas del sector y alineado con las necesidades de negocio”  Recuperar la confianza de Negocio como apoyo fiable para implantar las soluciones tecnológicas que requiere el entorno bancario  Acordar con las áreas de negocio y con las unidades de la DCTO los roles y responsabilidades a desempeñar en los proyectos: en el establecimiento de requisitos. metodológicos y de gestión económica y de alcance necesarios para formular los requisitos. soporte a la arquitectura. las unidades de apoyo han de ayudar y no fiscalizar  Un modelo de gobierno transparente. Desarrollo debe entregarlo con la funcionalidad acordada. pruebas Diagnóstico de la Dirección Corporativa de Desarrollo de Sistemas de Información – Resumen Diciembre de 2015 automatizadas. técnicos.  Establecer una gestión de las pruebas y los entornos que permita ejecutar las pruebas según lo previsto.

conocido Diciembre de 2015 10 . de mantenimiento y de proveedores esté completamente operativo.“El modelo de gobierno y relación se han de establecer para que los comités sean ejecutivos y se modelo de gobierno es unpueden elemento tomar clave en decisiones” la El transformación y no puede dejarse como un instrumento administrativo como ocurre en la actualidad. El modelo de gobierno y relación debe pivotar sobre:  Gestión de cada dirección del área de desarrollo participativo en los Comités de Áreas y de Control Desarrollo y Calidad  Gestión ejecutiva en el Comité Ejecutivo de IT. ya que erosiona el modelo de relación con usuarios/negocio y resto de áreas. Las áreas con relación muy directa con IT. El modelo de relación con las áreas de negocio tiene que ser participativo y co-responsable. El cumplimiento de alcance-planificación debe ser estricta y tiene que de seInformación – Resumen Diagnóstico de la Dirección Corporativa de Desarrollo de Sistemas Ejecutivoy seguido durante los diferentes comités. con partipación activa de los directores generales  Durante la fase de transición al nuevo modelo se deberá implantar el Comité de Transición y Estabilización. arquitectura u organización deben de tener la planificación de los proyectos como parte de sus objetivos de dirección. danto responsabilidades claras tanto a las direcciones de negocio como a IT en los resultados de los proyectos y de los rediseños. como Multicanalidad. hasta que el nuevo modelo de gestión de proyectos.

y no a cumplir formalmente con prácticas y entregas de documentación”   Se medirá por el cumplimiento real de los objetivos :  Entrega del producto software de acuerdo a las especificaciones  En el plazo y presupuesto convenido  Sin defectos conocidos (evidencias de la ejecución del plan de pruebas) Se contrastará con la opinión de las áreas de negocio  Encuestas al propietario del producto  Con identificación de oportunidades de mejora y planes para acometerlas  Seguimiento efectivo de la implementación de las mejoras.“Se debe orientar la calidad al producto software.  Se inspeccionarán los entregables y se establecerán puntos de control (quality gates) independientes del equipo de proyecto para verificar la correcta ejecución de las tareas  Se establecerán mecanismos para fiabilidad de las indicadores reportados  Las estimaciones Ejecutivo asegurar la Diagnóstico de la Dirección Corporativa de Desarrollo de Sistemas de Información – Resumen de cada desarrollo debe ser Diciembre de 2015 11 .

  “Combinar formación y contratación para retener el conocimiento y dotarse de las nuevas capacidades necesarias para multiplicar la capacidad productiva en el nuevo entorno bancario” Retener conocimientos y habilidades actuales. desarrollo de una nueva relación con negocio. facilitadores para operar en metodologías ágiles)  Transferencia de perfiles no transformables  Contratación de directores de proyectos habituados a liderar proyectos centrados y gestionar alcances y presupuestos  Despliegue de entorno técnico que facilite e incentive la creación de conocimiento y su búsqueda  Base de de Datos de Conocimiento (KMDB) para usuarios y desarrolladores con facilidades tipo FAQ.. dirección de servicios gestionados. foros.. herramientas para mundo Java. encuestas…  Búsqueda natural facilitada por soluciones como Thunderstone o Google Appliance para que todo el conocimiento de Diagnóstico de la Dirección Corporativa de Desarrollo de Sistemas de Información – Resumen Diciembre de 2015 12 Bankia esté accesible dondequiera que esté almacenado Ejecutivo . salidas esperadas  Cursos con expertos externos (supervisados por expertos internos)  Contratación de perfiles Java (plan de capacidad y contratación conforme a la rotación de este mercado)  Hacer el cambio cultural para implantar nuevos hábitos y prácticas: gestión de proyectos cerrados. etc. wiki. análisis de calidad de software. ej. la nueva banca digital.  Contratar personal nuevo para preparar la sucesión de las integración continua. pruebas automáticas. suscripciones.  Coaching por expertos externos habituados a estas prácticas y soporte por expertos externos en el día a día (p.. gestionando el riesgo de rotación:  Crear una mapa de conocimiento y valorar riesgos y grado de cobertura para la actividad esperada  Completar la carga de documentación de sistemas no registrados aún en Pérgamo (Confluence)  Usar expertos internos para grabar sesiones de formación “on the job” sobre procesos y herramientas actuales Saber lo que necesitamos y adquirir los conocimientos acerca de metodologías ágiles.

“El Gobierno del Dato en Bankia se define como el marco de organización de personas. Normalización: eliminación de las inconsistencias generadas en elCorporativa perfiladode Desarrollo de Sistemas de Información – Resumen Diagnóstico de la Dirección o Ejecutivo Diciembre de 2015 13 . Calidad del Dato  Bankia necesita procesos y herramientas para asegurar la calidad de los datos tanto en el contexto operacional como informacional: o Perfilado: calidad del contenido de los datos. generando acciones paliativas.  Es necesario catalogar la información en Bankia por niveles de criticidad y necesidades de gobierno y gestionarlos acorde.  El proceso debe ser medido y auditado de forma continua a través de un Cuadro de Mando de medición del Plan  Cambio de visión de Modelo Corporativo/ No Corporativo a necesidad de gobierno por tipo de datos-> Todo dato que sea usado por algún proceso o usuario es Corporativo. procesos y tecnologías …”   Visión y Estrategia  El Plan de Gobierno del Dato debe verse no como un proyecto sino con un proceso ejecutado de forma continua e iterativa.

Arquitectura El Repositorio Corporativo Informacional no está ligado a una tecnología sino que es el entorno corporativo de gestión de datos.“… para gestionar la información de forma unívoca y homogeneizada con el objetivo de maximizar el valor como activo en la entidad”  Estructura Organizativa  Procedimientos  El Plan de Gobierno del Dato debe ser implementado siguiendo un procedimiento iterativo: o   Selección de Entidades / Proceso de Gobierno/ Medición El proceso de Gobierno se inicia en el contexto informacional pero a largo plazo los datos operativos también deben ser gobernados. usando diferentes tecnologías como elementos facilitadores de procesos y procedimientos. Diagnóstico de la Dirección Corporativa de Desarrollo de Sistemas de Información – Resumen   Se requiere Ejecutivo Diciembre de 2015 una arquitectura corporativa que integre los entornos tradicionales y Big Data bajo un mismo 14 .

planificación y coste de mantenimiento: Definición de una línea base. a los proveedores finalistas de la ejecución de proyectos y de mantenimiento. que no aporta ningún valor al desarrollo de software. o Gestión del Cambio: asegurar que el cambio del modelo de desarrollo se transmite a todos los miembros del equipo de desarrollo. Hay que crear una Oficina de Gestión del Cambio que se comprometa con una medición de resultados a asegurar que el cambio se ejecuta y que la gestión del conocimiento se lleva a cabo. el cambio de modelo de contratación y el cambio interno cultural como área de IT Modelo de Contratación de Proyectos  Los directores de área tendrán capacidad para realizar contrataciones rápidas. Los trabajos de evolutivos pequeños serán gestionados dentro de las áreas de Desarrollo  Control del alcance. “La gestión del cambio es un instrumento esencial para el cambio de cultura. Diagnóstico de la Dirección Corporativa de Desarrollo de Sistemas de Información – Resumen Ejecutivo Diciembre de 2015 15 . en modalidades de contratación que reduzcan toda la gestión administrativa. con un control del coste de cada desarrollo de forma medible  Transferencia de Conocimiento y Gestión del Cambio activa  Bankia necesita poner en marcha una Gestión del Cambio operativa: o Transferencia de Conocimiento: De la situación actual de bodyshopping al personal interno de Bankia.

Conclusiones  PENDIENTE Diagnóstico de la Dirección Corporativa de Desarrollo de Sistemas de Información – Resumen Ejecutivo Diciembre de 2015 16 .

diciembre de 2015 .El presente diagnóstico ha sido elaborado con la colaboración de los siguientes profesionales de Grupo Oesía: Annie Ferrari Rosa Gil David Oliva Juan Ramón González Javier Cerceda Rafael Campos Marc Serra Madrid.