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Ocano Azul.
CURSO TALLER
basado en el libro
LA ESTRATEGIA DEL
OCEANO AZUL
W.Chan Kim y Rene
Mauborgne
DATOS ACERCA DEL AUTOR
5
LOS OCEANOS ROJOS Y LOS OCEANOS AZULES
6
CENTRAR LA ATENCION EN EL OCEANO ROJO, ES ACEPTAR LOS
FACTORES RESTRICTIVOS DE LA GUERRA: TERRENO LIMITADO Y
NECESIDAD DE VENCER AL ENEMIGO.
NEGAR LA FORTALEZA QUE DISTINGUE AL MUNDO EMPRESARIAL : LA
CAPACIDAD DE CREAR ESPACIOS DE MERCADO NUEVOS, SIN
COMPETENCIA.
EL IMPACTO DE LA CREACION DE OCEANOS AZULES
CONCLUSIONES:
1. No se encontr una compaa que hubiera sido excelente continuamente.
2. Se encontr que las empresas en sus momentos de xito haban creado o
capturado ocanos azules.
( Ford en 1908 con el modelo T; GM en 1924 con sus vehculos diseados para
emociones; CNN en 1980 con noticias en vivo las 24 horas; Compaq; Starbucks;
Southwest Airlines o Cirque du Soleil )
LA INNOVACION EN VALOR
I. EL CUADRO ESTRATEGICO.
II. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES.
III. LA MATRIZ: ELIMINAR REDUCIR INCREMENTAR
CREAR.
I. EL CUADRO ESTRATEGICO.
I. CUADRO ESTRATEGICO.
Como ejemplo de cmo se crean espacios azules, se tomar la industria del vino
en EUA.
1. La industria vincola vive una competencia intensa y una presin cada vez
mayor para reducir precios.
2. Los vinos de California dominan dos terceras partes del mercado. Compiten en
l con vinos de todo el mundo.
3. Los ocho competidores ms grandes producen ms del 75 % del vino de EUA,
el restante 25 % proviene de otras 1600 bodegas.
3. El mercado no ha crecido. El pas no se ha movido del 31 lugar en consumo.
4. Al aplicar el pensamiento estratgico tradicional, se concluye que la industria
ha perdido su atractivo. COMO CREAR UN OCEANO AZUL ?
LAS SIETE VARIABLES PRINCIPALES DE LA
INDUSTRIA VINICOLA DE LOS EUA
BAJO
PRECIO
USO DE
TERMINOLOGIA
ENOLOGICA
MARKETING
POR ENCIMA
DE LOS
NIVELES
NORMALES
CALIDAD DEL
AEJAMIENTO
VINOS ECONOMICOS
VINOS DE PRESTIGIO
PRESTIGIO Y
LEGADO DEL
VIEDO
DE LOS EUA A FINES DE LOS AOS 80
CUADRO ESTRATEGICO DE LA INDUSTRIA VINICOLA
COMPLEJIDAD
DEL VINO
GAMA
DE
VINOS
EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
REDUCIR
Cuales variables se deben
reducir muy por debajo de la
norma de la industria
ELIMINAR CREAR
Cuales variables que la UNA NUEVA
Cuales variables se deben crear
industria da por sentadas se CURVA DE porque la industria nunca las
deben eliminar. VALOR ha ofrecido.
INCREMENTAR
Cuales variables se deben
incrementar muy por encima de
la norma de la industria.
COMO CASELLA WINES UTILIZO EL ESQUEMA DE LAS
CUATRO ACCIONES PARA CREAR UN OCEANO AZUL
1. Casella Wines cre un vino denominado YELLOW TAIL, el cual se apart del
perfil de la curva de valor de los vinos de la competencia.
2. Las grandes compaas productoras desarrollaron marcas fuertes a base de aos
de invertir en marketing.
3. Yellow Tail, sin campaas promocionales o de publicidad, no busc arrebatarles
las ventas, sino ampli el tamao del mercado y atrajo al mercado del vino a los no
bebedores de vino , a los consumidores de cerveza y ccteles listos para beber, a
los novatos de vino de mesa; los bebedores de vino de garrafa subieron de nivel y
los de vino de prestigio descendieron a Yellow Tail.
4. Busc crear un vino suave, accesible, fresco, afrutado, divertido, sin necesidad
de aejamiento, que pudiera encontrarse fcilmente y no reclamara tener cultura
enolgica.
ALTO
BAJO
PRECIO
USO DE
TERMINOLOGIA
ENOLOGICA
MARKETING
POR ENCIMA
DE LOS
NIVELES
NORMALES
CALIDAD DEL
AEJAMIENTO
PRESTIGIO Y
LEGADO DEL
VIEDO
COMPLEJIDAD
VINOS ECONOMICOS
VINOS DE PRESTIGIO
DEL VINO
GAMA
DE
VINOS
EL CUADRO ESTRATEGICO DE YELOW TAIL
FACILIDAD
PAREA BEBER
FACILIDAD PARA
ELEGIR
DIVERSION Y
AVENTURA
CURVA DE VALOR DE YELOW TAIL
LA MATRIZ ELIMINAR REDUCIR INCREMENTAR - CREAR
ELIMINAR INCREMENTAR
La terminologa y las El precio con respecto a
distinciones enolgicas. los vinos econmicos.
Las cualidades del La participacin de los
aejamiento. comercios minoristas.
El marketing por encima
de los niveles normales.
REDUCIR CREAR
MENSAJE
MENSAJE
DIVERGENTE CENTRAL
CENTRAL
FOCO
FOCO DIVERGENTE
CONTUNDENTE
CONTUNDENTE
TRES CARACTERISTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA
BAJO
PRECIO
COMIDAS
SALAS DE
AEROLINEAS PROMEDIO
ESPERA
DIVERSIDAD DE
CLASES
CONEXIONES
DESDE UN
CENTRO DE
OPERACIONES
SOUTHWEST
SERVICIO
AMABLE
VELOCIDAD
EL CUADRO ESTRATEGICO DE SOUTHWEST AIRLINES
SALIDAS
FRECUENTES
POUNTO A
PUNTO
TRANSPORTE EN AUTOMOVIL
LA ESTRATEGIA DE SOUTHWEST AIRLINES
ELIMINAR INCREMENTAR
REDUCIR CREAR
que compiten
industria
31
LAS VIAS PARA LA RECONSTRUCCION DE LAS
FRONTERAS DEL MERCADO Y CREAR OCEANOS AZULES
BAJO
PRECIO
NECESIDAD DE
LOS CLIENTES
DE
ADMINISTRAR
LOS AVUIONES
AVION PRIVADO
COSTOS
MUERTOS
TIEMPO DEL
TOTAL DEL
VIAJE
FACUILIDAD DE
TRAMITES
EL CUADRO ESTRATEGICO DE NETJETS
FLEXIBILIDAD Y
CONFIABILIDAD
CURVA DE VALOR DE NETJETS
SERVICIO A
BORDO
AEROLINEAS COMERCIALES EN PRIMERA Y CLASE EJECUTIVA
SEGUNDA VIA: EXPLORAR LOS GRUPOS
ESTRATEGICOS DENTRO DE CADA SECTOR
BAJO
PRECIO
ATRACTIVOS
ADICIONALES
EQWUIPO PARA
HACER
EJERCICIO
TIEMPO DE
EJERCICIO
DISPONIBILIDAD
DE
INSTRUCTORES
AMBIENTE QUE
PROPICIA
DISCIPLINA Y
MOTIVACION
AMBIENTE
EL CUADRO ESTRATEGICO DE CURVES
RELAJADO PARA
PERSONAS DEL
MISMO SEXO
COMODIDAD
GYMS TRADICIONALES
PROGRAMAS CASEROS
ATMOSFERA
FEMENINA
PLACENTERA
CURVES
TERCERA VIA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES
Alcance de la oferta del producto Enfocada a maximizar el valor de Explora los productos y
o servicio: los productos o servicios, dentro servicios complementarios para
de los confines de la industria. descubrir nuevas alternativas.
Orientacin funcional o Enfocada a mejorar los niveles Replantea la orientacin
emocional: de precio o los emocionales funcional o emocional de la
dentro de la industria. industria.
Tiempo Enfocada en adaptarse a las Participa en moldear
tendencias externas que surjan a activamente las tendencias en el
su alrededor. tiempo futuro.
ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA, NO EN LAS CIFRAS
1. Despertar visual: 1.1 Visualice cuales son las variables estratgicas en las que
compite la industria.
1.2 Dibuje la curva de valor de su empresa en relacin con sus
competidores. Ver pgina 16.
2. Exploracin 2.1 Haga una investigacin de campo y explore cul o cules de
visual: las seis vas para crear ocanos azules es aplicable.
2.2 Aplique la grfica de las cuatro acciones: eliminar, incrementar,
reducir y crear
3. Feria visual de la 3.1 Dibuje el cuadro estratgico de su empresa como
estrategia: debera ser aplicando lo que aprendi aplicando el esquema de
las cuatro acciones. Ver pgina 21.
3.2 obtenga retroalimentacin de los clientes, de los clientes de
sus competidores y no clientes, sobre su NUEVO CUADRO
ESTRATEGICO.
MAPA PEC
PRODUCTOS O
SERVICIOS
PIONEROS: Son los que ofrecen valor sin precedentes. Son los
estrategas de los ocanos azules y las fuentes ms
poderosas de crecimiento rentable.
EMIGRANTES: El potencial de los emigrantes es intermedio. Amplan la
curva de la industria puesto que ofrecen ms por menos , sin
modificar su forma bsica. No son innovadores.
Se ubican en el margen entre los ocanos rojos y los azules.
COLONOS: Son aquellos cuyas curvas de valor se adaptan a la forma de
la industria en general. Son imitativos. Por lo general no
contribuyen al crecimiento de una compaa puesto que
estn atrapados en ocanos rojos. Sin embargo son los que
generan el flujo de ingresos en el presente.
EJEMPLO DE MAPA PEC
PIONEROS
EMIGRANTES
COLONOS
IR MAS ALLA DE LA DEMANDA EXISTENTE
1.Se trata de agregar la mayor demanda posible por un producto o servicio nuevos.
2.Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes.
PRIMER NIVEL:
Son compradores que compran apenas lo mnimo de lo que la industria ofrece. No se
consideran clientes de la industria, por lo que podra separarse en cualquier momento.
Sin embargo, si se les ofreciera un salto cualitativo de valor, no slo se quedaran,
sino que multiplicaran la frecuencia de compra.
SEGUNDO NIVEL:
Personas que se niegan a utilizar lo que la industria ofrece: por ejemplo, los jugadores
de clubes de tenis, que se niegan a entrar a clubes de golf por considerar que no es
un deporte para ellos.
TERCER NIVEL:
Personas que jams han contemplado como alternativa lo que ofrece la industria.
LOS TRES NIVELES DE NO CLIENTES
SEGUNDO TERCER
PRIMER NIVEL
SU NIVEL NIVEL
MERCADO
EL CASO DE CALLAWAY GOLF
1.La industrial del golf en EUA luchaba por conseguir una participacin mayor en
los clientes existentes. Callaway captur un ocano azul creando una nueva
demanda AL ANALIZAR LA RAZON por la cual los entusiastas del deporte NO
haban elegido el golf como su deporte.
2.La mayora de los NO CLIENTES pensaban que es muy difcil golpear una pelota
de golf; qu es un deporte que exige mucha concentracin y coordinacin
psicomotrz; que requera larga prctica y que eso NO era divertido.
3.La respuesta de Callaway fue crear Big Bertha, un palo de golf de cabeza
grande, con el cual era mucho ms fcil golpear la pelota. Con ello no slo
convirti a los no clientes en clientes , sino que complaci a los clientes existentes.