COMMUNIQUER

INFORMER
MOTIVER

vérifier que le niveau inférieur est bien acquis et "jouer" sur l'atteinte du niveau supérieur On peut facilement accepter ce découpage Si j'ai faim. INFORMER ET MOTIVER LA MOTIVATION Rappel historique Le plus célèbre des théoriciens de la motivation : MASLOW et sa fameuse pyramide Les besoins humains peuvent hiérarchisés en 5 niveaux Tant qu'un besoin n'est pas satisfait – il constitue une source de motivation C'est la réduction d'une insatisfaction qui motive ! Donc pour motiver un collaborateur. je dois repérer où il se situe. COMMUNIQUER. je ne préoccupe pas vraiment de mes relations … ! . c'est la priorité – je me moque de me loger ! Si je ne sais pas où dormir.

INFORMER ET MOTIVER LA MOTIVATION La Pyramide de Regard critique : vision linéaire des sources de motivation MASLOW En fait. COMMUNIQUER. on peut très bien avoir atteint un niveau et "dégringoler" d'un seul coup !!! Exemple : Je suis un cadre supérieur "brillant et Besoin d'accomplissement dynamique" en recherche d'accomplissement et d'un seul coup je me retrouve seul avec 3 enfants alors que je viens d'emprunter pour financer une maison … Besoin d'estime de soi Le besoin de sécurité redevient une priorité absolue ! Besoins sociaux Besoin de sécurité Besoins "primaires" .

INFORMER ET MOTIVER LA MOTIVATION Transposition de la Pyramide de MASLOW dans l'environnement professionnel Dépassement de Soi Besoin de reconnaissance Besoin d'échanges. d'appartenance Élimination de l'incertitude Besoins "primaires" . de communication. COMMUNIQUER.

manger. dans la vie quotidienne comme dans les relations interpersonnelles INFÉRIEUR BESOINS PSYCHOSOCIOLOGIQUES Besoins vitaux de l'être humain : boire. INFORMER ET MOTIVER LA MOTIVATION : LA HIÉRARCHIE DES BESOINS BESOIN DE RÉALISATION DE SOI Besoin de se réaliser – de s'épanouir – de développer ses talents et de BESOIN les mettre à profit de la manière la plus active possible D'ORDRE BESOIN D'ESTIME SUPÉRIEUR Besoin d'être reconnu – respecté et estimé. dormir …. . d'avoir du prestige – besoin d'être fier de soi – de se sentir compétent et maître de sa destinée (estime de soi) BESOINS SOCIAUX Besoin d'amour – d'affection – besoin d'appartenance à un groupe à une collectivité BESOIN BESOIN DE SÉCURITÉ D'ORDRE Besoin de sécurité – de protection – de stabilité et d'équilibre sur le plan matériel. COMMUNIQUER.

contenu Besoin d'échanges. responsabilité. bonne appréciation des performances. les avantages sociaux et qui motive. le statut. la politique RH et le mode de contrôle … l'atteinte des facteurs de satisfaction Besoin de reconnaissance  Des facteurs de satisfaction ("moteur") : possibilité de carrière. COMMUNIQUER. sentiment de pouvoir se réaliser. INFORMER ET MOTIVER LA MOTIVATION Les apports Il ajoute une autre dimension à Maslow = démontrant que les d'HERZBERG facteurs de satisfaction ne sont pas les mêmes que les sources d'insatisfaction Ce n'est pas la Facteurs de résolution des motivation Il existe facteurs Dépassement  Des facteurs d'insatisfaction ("d'hygiène") : les relations avec d'insatisfaction les supérieurs et les subordonnés. mais de Soi salaires. d'appartenance Facteurs de démotivation CE QUI MOTIVE C'EST Élimination de l'incertitude LE TRAVAIL LUI MÊME Qualité de vie professionnelle . de de la tâche … communication.

ELLE ÉVITE SEULEMENT L'APPARITION DE L'INSATISFACTION . COMMUNIQUER. INFORMER ET MOTIVER LA MOTIVATION  La démotivation vient de l'environnement du travail : lourdeurs des procédures internes. conditions de travail …  Ainsi. rémunération peu attractive. quelqu'un qui est sous – payé sera démotivé mais quelqu'un de sur – payé ne sera pas pour autant sur – motivé ! SEULE LA PRÉSENCE ACTIVE DES FACTEURS DE SATISFACTION EST DE NATURE MOTIVANTE L'ABSENCE DES FACTEURS D'INSATISFACTION NE MOTIVE PAS.

COMMUNIQUER. INFORMER ET MOTIVER LA MOTIVATION Facteurs d'hygiène déterminant Facteurs moteurs déterminant le niveau d'insatisfaction en milieu le niveau de satisfaction en milieu de travail de travail  Politiques d'entreprise  Qualité de l'encadrement  Réalisation de soi  Conditions de travail  Reconnaissance  Salaire de base  Le travail  Relations avec les pairs  Les responsabilités  Relations avec les subordonnés  L'avancement  Statut professionnel  L'épanouissement  Sécurité de l'emploi Élevée INSATISFACTION AU TRAVAIL SATISFACTION AU TRAVAIL Élevée 0 .

RÉGIME ZONE C  Sérénité  Perte de contrôle  Confiance PERFORMANCE  Panique intérieure DURABLE  Énergie élevée  Excès  Efficacité d'accélération  "Élégance" de l'action TROP DE DÉFI ZONE B PAS ASSEZ DE ÉQUILIBRE DU DEFI ET DE LA MAÎTRISE SOUS .RÉGIME MAÎTRISE  Inertie  mollesse TROP DE MAÎTRISE Ennui PAS ASSEZ DE DÉFI MAÎTRISE . INFORMER ET MOTIVER LA RÉALISATION DE SOI DÉFI ZONE A SUR . COMMUNIQUER.

COMMUNIQUER. INFORMER ET MOTIVER LA RÉALISATION DE SOI DONNER DES MISSIONS JUSTE AU–DESSUS DE LA COMPÉTENCE ET PRÉVOIR LES MOYENS ASSOCIÉS .

COMMUNIQUER. INFORMER ET MOTIVER LA THÉORIE DE L'ÉQUITÉ .Adams Lorsqu'un individu compare ce qu'il reçoit pour son travail à ce que d'autres en retirent. toute iniquité perçue devient source de démotivation ou de motivation L'individu tentera de redresser la situation afin d'éliminer la tension qui résulte de l'iniquité perçue  La perception d'une iniquité défavorable apparaît lorsqu'un individu a l'impression d'avoir reçu moins que les autres compte tenu de leur contribution respective  La perception d'une iniquité favorable est provoquée par l'impression d'avoir reçu plus que les autres pour leur travail respectif .

COMMUNIQUER.Adams Dans les 2 cas = l'individu sera tenté de retrouver un sentiment d'équité et adoptera un ou plusieurs comportements suivants  Modifier sa contribution – diminuer ou améliorer son rendement !  Tenter de modifier sa rétribution – demander une augmentation !  Mettre fin à la situation – démissionner !  Modifier les éléments de la comparaison .se comparer à d'autres collègues !  Trouver une interprétation acceptable de la situation – se convaincre que l'iniquité n'est que temporaire !  Prendre des mesures afin de modifier la contribution ou la rétribution du sujet avec lequel il se compare – obtenir que le collègue est une charge de travail plus importante ou qu'on allège sa tâche ou qu'in augmente sa . INFORMER ET MOTIVER LA THÉORIE DE L'ÉQUITÉ .

les comparaisons et la recherche d'équité sont inévitables en milieu de travail  Lorsque vous accordez des récompenses. attendez-vous à ce qu'elles suscitent un sentiment d'iniquité  Expliquez clairement les raisons qui justifient l'attribution de toute récompense  Communiquez les éléments de l'évaluation de rendement qui justifient l'attribution d'une récompense  Communiquez les critères de comparaison sur lesquels se fonde votre décision .LE MANAGER EFFICACE COMMENT GÉRER LA DYNAMIQUE DE L'ÉQUITÉ  Admettez-le.

INFORMER ET MOTIVER LA THÉORIE DES ATTENTES . le niveau de rendement atteint et la valeur de la récompense qui y est associée Cette théorie repose sur 3 concepts clés  Les attentes – probabilité aux yeux de l'individu que les efforts investis dans l'exécution d'une tâche se traduiront en un niveau donné de rendement  L'instrumentalité – probabilité aux yeux de l'individu que le niveau de rendement atteint sa traduira par une juste récompense  La valence – valeur accordée par l'individu à chaque récompense possible . COMMUNIQUER.Vroom Théorie selon laquelle la motivation au travail résulte d'un calcul rationnel fondé sur la relation perçue entre les efforts déployés.

INFORMER ET MOTIVER LA THÉORIE DES ATTENTES .Vroom Les termes clés de la théorie et ses applications pour le manager Les individus pour et atteindre un rendement obtenir les récompenses fournissent donné liées à ce rendement des efforts au travail ATTENTES INSTRUMENTALITÉ VALENCE Choisir les salariés Énoncer clairement les qualifiés. les former récompenses liées au Évaluer les besoins et leur offrir les rendement des salariés ressources nécessaires Accorder les récompenses Accorder les Établir des objectifs en se fondant sur le récompenses en fonction clairs niveau de rendement de ces besoins atteint . COMMUNIQUER.

Vroom  Récompense extrinsèque – Récompense attribuée à un individu par quelqu'un d'autre pour un travail satisfaisant Récompense intrinsèque – Récompense qui découle directement de l'accomplissement du travail et du rendement obtenu. sans qu'il y ait eu renforcement extérieur . INFORMER ET MOTIVER LA THÉORIE DES ATTENTES . COMMUNIQUER.

et aussitôt que possible après la manifestation du comportement souhaité  Accordez les récompenses judicieusement – choisissez avec soin le type de programme de renforcement positif que vous appliquez .LE MANAGER EFFICACE Ligne de conduite dans l'attribution de récompenses extrinsèques  Déterminez clairement les comportement souhaités  Veillez à disposer d'un éventail de récompenses qui pourront servir de renforcement positif  Tenez compte des différences individuelles et reconnaissez que la valeur d'une récompense varie d'un individu à un autre  Assurez-vous que chacun comprend précisément ce qu'il doit faire pour obtenir une récompense intéressante – établissez des antécédents clairs et donnez de la rétroaction sur le rendement  Accordez les récompenses de façon cohérentes.

INFORMER ET MOTIVER Modèle intégré de la motivation au travail Récompenses Caractéristiques extrinsèques individuelles RENDEMENT MOTIVATION Efforts au Appréciation SATISFACTION travail Niveau de de l'équité difficulté Soutien organisationnel Récompenses intrinsèques . COMMUNIQUER.