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Conduite de projets et cahier de charge

Plan du programme
1. Management de projet
2. Dcoupages de projet
3. Lordonnancement des tches
4. Lactivit de planification
5. Lactivit de lorganisation
6. Lactivit de pilotage
7. Management des risques
8. Cahiers de charge
Plan du cours
1. Structuration et organigramme
projet
2. Dfinition et jalonnement des tches
3. Leons retenues
4. Dcoupages projet
5. Cahier de charges
Integrati
on
Liste de tches (activits)
WBS
on
iti
o s
p
m
Lot de travaux
o
c
D
Tches
Integrati
on
Liste de tches (activits)
Si lors de l'tablissement de la liste
des tches des livrables manquent
ou sont mal dfinis, la WBS doit alors
tre corrige en consquence.

Une tche est un ensemble


d'oprations lmentaires
indispensables l'obtention du
contenu du projet dfini dans la WBS.
Integratio
n
Tche

Quoi

Qui

Tche

Comme
nt

Quand
Integrati
Definition des tches du projet : on
SMART Planification
Spcifique
Les rsultats sont identifiables

Mesurable
finalisation de la tche facilement discernable succs, chec sont
facilement dtermins

Agreed upon
Etre daccord

Realistic (ralisable)
Faisable. Les ressources requises sont facilement dtermines.

Temps
Le temps requis pour accomplir la tche est facilement estimable
Integrati
on
Estimation de leffort

La dure est la priode de temps requise


pour accomplir la tche.

Outils:
avis dexpert,
estimation par analogie,

Si possible, envisager une rserve de


temps (mettre un peu de marge)
Integrati
on
Liste de tches (activits)
Exemple de cration d'un MBA chaque
lot de travaux est la ralisation d'un
cours.
Les tches associes ces lots de
travaux peuvent tre par exemple :
o Ecriture d'un polycopi de cours
o Ralisation d'un fichier Powerpoint de
prsentation du cours
o Ralisation d'un cours pour le web
Integrati
on
Liste de tches (activits)
Integrati
on
Jalonnement des activits
Organiser les tches de faon squentielle

Organiser les tches les unes par rapport aux


autres
Indpendance des tches
lordre - peu importance
Dpendances entre tches
Relation dantriorit : quelles tches sont pr requises
avant quelles ne puissent commencer
Chevauchement de tches
Quelles tches peuvent tre effectues en parallle

Calculer des dates de dbut et de fin au plus tt


Integrati
Jalonnement on
Outil de projet : GANTT

Montre la rpartition des tches dans le


temps et visualise l'affectation des
ressources aux tches.
Dfinir des tapes jalons milestones
qui servent de bornes intermdiaires
(exemple: la ralisation d'un prototype)
Les activits qui sont en avance ou en
retard
Lavancement dans le temps du projet
Integrati
Le planning du projet on
(project plan)
Planificati
on
Identification des ressources

Personnes/matriel

Lister les personnes, leurs capacits, leurs


disponibilits

Dfinir les capacits requises pour des tches

Attribuer les personnes aux tches en


fonction de leurs capacits et disponibilits
Ralisatio
n
Excution du projet
Mise en uvre du plan de projet

Allocation and r-allocation des


ressources
Contrle
Monitoring du projet
Suivre lavancement
Lavancement des tches
Modifier le planning si ncessaire
Mise jour des dates
tapes jalons acheves (tapes clefs)

Reporting progression du project


progress/problmes rencontrs
Ralisation et finalisation Clture
du
projet
Priodes de revues
Le processus de revue et dapprobation des livrables
(des tches et des tapes jalons)

Approbations du projet et sign off


Une fiche doit tre dveloppe et utilise pour la revue
et lapprobation aprs chaque livraison
Inclue une attestation que les critres sont atteints
Elle est signe par les acteurs
Livrable est compar la chartre de projet, la
spcification et au plan de contexte

Plan de dploiement / implmentation


Clture
Bilan post mortem
Leons retenues
Une runion ou les parties prenantes,
acteurs du projet passent en revue
ce qui a russi ainsi que ce qui a
chou et rdigent un rapport pour
viter que les erreurs ne se rptent.
Clture
Leons retenues
Pourquoi lchec ?
Drive du projet slippage
Changement du contenu scope creep /
feature creep
Planning optimiste
Faible analyse de risques
Manque de jalons
Faible contrle
Faible communication
Oubli dactivities
Dpendences externes
Clture
Leons retenues
Pourquoi le succs ?
Investissement sur les acteurs
Spcifications labores de faon adquate
incluant livrables
Participation du dpartement des ventes et
des dpartements fonctionnels dans la
planification, spcification et excution du
projet
Communications rgulires
Livraison de milestones
Se focaliser sur le contenu
Clture
Leons retenues

Feuille Micros oft


Office Excel
Integratio
n
Le rseau PERT

Reprsentation des tches et des


liaisons
T4
T2

T1 T7
T5
T3

T6
Integratio
n
Le rseau PERT Exercice1
Reprsentez logiquement, avec le
symbolisme PERT, les donnes de chacune
des assertions suivantes :
La tche B ne peut commencer que lorsque
la tche A est entirement termine.
Les tches B et C ne peuvent commencer
que si la tche A est termine.
La tche C ne peut commencer que lorsque
les tches A et B sont toutes deux termines.
Le rseau PERT Solution
Le rseau PERT Exercice2
Dessiner le rseau PERT correspondant
la table de tches ci-dessous :

TACHES PREDECESSEURS
A -
B -
C A
D A
E D, B
F C, E
Dcoupage projet
Le dcoupage consiste identifier
des sous-ensembles qui prsentent
les caractristiques suivantes :
Chaque sous-ensemble donne lieu un
rsultat bien identifi ;
La charge de travail peut tre value ;
Chaque sous-ensemble peut tre lui-
mme dcompos en lments plus
fins suivant les besoins.
Clture
DECOUPAGE PROJET

Les principes du dcoupage


identifier des sous-ensembles Si(P)
quasi-autonomes tels que :
chaque Si(P) donne lieu un rsultat bien
identifi (dcoupage fonctionnel)
la charge propre chacun peut tre estime
les contraintes d'enchanement entre
les Si(P) sont reprables
le dcoupage peut tre rcursif.
Clture
METHODES DE DECOUPAGE

Les dcoupages normaliss


PBS, WBS, OBS

Le dcoupage temporel standard

Le dcoupage classique
norme AFNOR, MERISE, SDMS
Clture
LES DECOUPAGES NORMALISES
PBS : orient par le processus (actions)
Product Breakdown Structure (arbre des rsultats)
Ce sont les diffrents composants du produit final
WBS :
Work Breakdown Structure (arbre de tches)
Faon de parvenir au rsultat dcrit dans le
PBS par une dcomposition en tches ordonnes
dans le temps
OBS :
WBS enrichi dune affectation des tches aux
personnes
Clture
LES DECOUPAGES NORMALISES

Exemple de WBS : Repeindre la salle


de bain
Repeindre

Acheter le
Peindre Nettoyer
matriel

Passer 1 ere Passer 2 me


couche couche
Clture
LES DECOUPAGES NORMALISES

Exemple de PBS : Repeindre la salle


de bain
Salle de bain
repeinte

Matriel Salle de bain Salle de bain


disponible peinte nettoye

1 ere couche 2 me couche


passe passe
Clture
LES DECOUPAGES NORMALISES

Exemple de OBS :

TCHE Mr A Mr B Mr C
T1 X X
T2 X X

Dfinit la liste des intervenants du


projet
Clture
CRITERES DE DECOUPAGE

le critre temporel
les Si(P) sont des ensembles dats et
chronologiquement ordonns.

n n n
projet Etape phase tche

Axe temporel
Clture
DECOUPAGE TEMPOREL

Exemple

Type Objectif Priode


Etape 1 Opportunit T0-T0+3 mois
Etape 2 Analyse de T0+3-T0+6
lexistant mois
Etape 3 Cahier de T0+6-T0+8
charges mois
Clture
dcoupage temporel standard

Projets industriels visant raliser un


produit
Etude de faisabilit
Dfinition des solutions
Conception dtaille
Ralisation
Clture
dcoupage temporel standard

Etude de faisabilit
vrifie que le projet est techniquement
ralisable
analyse, recherche et tude de terrain.
Dfinition des solutions
reprsentation prcise de l'objectif
atteindre.
Etude des solutions possibles
Choix d'une solution
Clture
dcoupage temporel standard

Conception dtaille
prparation des contrats de ralisation
(qui contiennent les cahiers des
charges)
Ralisation
excution des contrats
se termine par une procdure
d'acceptation officielle, la recette
Clture
dcoupage temporel standard
Commentaires
la ralisation du projet passe par une
dfinition complte de l'objectif
les spcifications techniques fixent la
mission et les moyens
Les trois premires tapes reprsentent
10% des efforts et des dpenses
La gestion de projet (planification,
organisation, suivi) porte sur la ralisation.
Clture
dcoupage temporel standard

Limites de l'application aux projets


informatiques
L'laboration d'un cahier des charges de
ralisation est un travail coteux
peu de composants rutilisables
contraintes davantages
organisationnelles que physiques
Les modles de
dveloppement : le cycle
de vie
Dfinition dun modle de
dveloppement
modle temporel gnrique.
Comprend des tapes et des phases
nest pas obligatoirement linaire.
Il existe plusieurs types de modles
de dveloppement
Les modles de dveloppement :
code-and-fix

Comprhension du problme

Programmation

Mise au point

Satis
faisa Fin
nt ? oui
non
Les modles de
dveloppement :
transformation automatique

Spcification

Validation

Transformation

Suppose un systme automatique de transformation des spcificatio


valides en programmes.
Les modles de
dveloppement :
modle de la cascade
Etude de faisabilit

Validation Dfinition des


besoins

Validation
Conception
gnrale
Vrification
Conception
dtaille
Vrification
Codage
Intgratio RECETTE
Tests unitaires n Implmentati
Tests dintgration on
Les modles de
dveloppement :
modle en V
Analyse des Test
besoins dacceptation

Conception du Test du
systme Pour chaque composant systme

Conception du Test du composant


composant i i

Codage du
composant i
Les modles de
dveloppement :
modle en W
Dfinition des Spcification Test
besoins bruts s dacceptation

Conception de Maquette Test du


haut niveau s systme
Conception du
systme
Vrification des
Test du
flux logiques
Conception du composant i
composant i

Codage du
composant i
Les modles de
dveloppement :
dveloppement volutif
Version n

Dtermination des
besoins

Programmation

Exprimentation

Version n +1
CAHIER DES CHARGES

Document Micros oft


Office Word
CAHIER DE CHARGE

Le cahier des charges

la prsentation contractuelle de la
synthse de lexpression des
besoins.
CAHIER DE CHARGE

La notion de cahier des charges


vient de la ncessit
dengagements rciproques
entre un donneur dordre et un
sous-traitant (interne ou
externe), relation
client/fournisseur.
ENVIRONNEMENT DE DEVELOPPEMENT

Un environnement de
dveloppement a une
infrastructure de
dveloppement, des composants
de dveloppement et les
attributs.
Linfrastructure de dveloppement

Des objets externes (gnrateur de requtes


SQL, gnrateur dtats, outils de
communication, gestionnaire de base de
donnes).
Des interfaces qui comprennent elles-mmes :
Les outils de dfinition des interfaces utilisateurs et dans
un mode client/serveur, les outils des clients ;
Les appels des sous-systmes , en particulier les API ;
Les interfaces du systme avec le ou les rseaux locaux
ou distants.
Les composants de dveloppement

Les supports aux outils de dveloppement,


documentation, formation et assistance.
Les outils de gestion du projet pour la gestion du
dveloppement et des processus de dveloppement.
Les outils dingnierie de production dcomposes en :
Outils de spcification pour dfinir des applications partir de
lanalyse des besoins et de dfinition de larchitecture logicielle ;
Outils de gnration de code, de spcialisation et daffinage du code,
de dbogage et dassemblage ;
Outils de tests ;
Outils danalyse conceptuelle, de simulation et danalyse de la
consistance;
Outils de simulation, danalyse de la consistance et conceptuelle.
Les attributs du systme

Les caractristiques du produit final :


Lassurance de bon fonctionnement, de prennit ;
Linteroprabilit du systme avec dautres;
La facilit dusage ;
Lvolutivit ;
La rutilisabilit de tout ou partie pour dautres
applications ;
La performance ;
La portabilit sur dautres matriels et/ou dautres
systmes;
La gestion des risques techniques propres au
produit.
Les attributs du systme

Les caractristiques propres au projet et


son management :
Les cots du projet ;
Le planning de mise en oeuvre et de
ralisation du projet ;
La gestion des risques financiers et des
risques inhrents au Management du
projet.
Quand faire un cahier des charges ?

Client Fournisseur
Cahier des
charges

Dialogue

Produit ou
service
Quand faire un cahier des charges ?

Le concept de CDC peut tre


utilement utilis chaque fois quil y
a une relation de sous-traitance ou
de dlgation entre un client et un
fournisseur.
Cest quoi un un cahier des charges ?

Le CDC est le document qui permet un


client (interne ou externe) dindiquer un
fournisseur (interne ou externe) quel est
son souhait et partir dun dialogue, de
permettre au fournisseur dy rpondre par
un produit ou un service.
Limportant par rapport la ralisation dun
CDC est de dfinir les objectifs principaux
et de dterminer parmi ces objectifs ceux
qui sont en opposition, et pour lesquels il
faudra mettre en place des compromis.
Responsablit Cahier des Charges

Le cahier des charges relve de la


responsabilit du client. Il doit
garantir que son expression traduise
bien les besoins initiaux et quil soit
comprhensible par des tiers.
Dialogue Cahier des Charges

Il est donc ncessaire de bien identifier le


destinataire du cahier des charges pour
quil soit rdig sous une forme, dans un
langage et avec un vocabulaire
comprhensible.

Un dialogue pendant la phase dexcution


sera souvent ncessaire pour prciser la
demande et supprimer les ambiguts et
les incomprhensions.
Influences Cahier des Charges

Deux lments influent sur le


contenu du cahier des charges :

La complexit du besoin
Le montant que Lentreprise est prte
mettre pour satisfaire le besoin.
Prcisions

Le cadre gnral de la demande ;


Les objectifs satisfaire ;
Les fonctions et rsultats qui sont
attendus ;
Les contraintes de ralisation et de mise
en oeuvre ;
Les exigences du client en termes
dexprience du fournisseur, de suivi de la
qualit, de moyens mettre en oeuvre,
de dlai de ralisation.
Rle
Le cahier des charges constitue une
demande de rponses ; cette opration se
nomme appel doffres.
Le rle du cahier des charges dans appel
doffres est de provoquer lengagement
du fournisseur.
Il existe un certain nombre de normes
franaises qui peuvent tre utilises
comme lments de rfrence la
structuration dun cahier des charges.
Structuration d un CDC
Phase de conception
Description de chaque sortie.
Description hirarchique de lensemble des
donnes obtenir.
Vrification de la cohrence entre les entres
et les sorties.
Description hirarchique de lensemble des
donnes utiliser en vue de lobtention des
rsultats.
Jeu dessais logique de lunit de traitement.
Structuration d un CDC
Phase de programmation
Description hirarchique de lunit de
traitement.
Liste des instructions logiques par fonction
raliser.
Liste des instructions logiques ordonnes par
squence logique.
Codification des instructions.
Codification du jeu dessai.
CDC pour la ralisation dun
logiciel
tude pralable ou gnrale Cahier des
Orientation gnrale, Analyse de l existant, Axes d amlioration, Charges
Schma , cible global ou par domaine, Planification de projets d tude
dtaille
tude dtaille
Spcifications Choix
Critres, Consultation des
gnrales, fournisseurs,
Spcifications valuation, Dcision Cahier des
dtailles charges
Conception dtaille de ralisation
Jeux d essais, Interfaces

Ralisation Ralisation Cahier des


Codage, Tests Complment de charges
unitaires, dveloppement,
de mise en
Intgration Paramtrage progiciel
oeuvre
Mise en oeuvre
Mise en place organisation, Scnario mise en place, Recette,
Environnement
de production, valuation
Les tudes de besoins des utilisateurs

Lanalyse des besoins sinscrit dans le cycle de


conception du systme dinformation (Cycle en
V).
Le cycle de dveloppement
La notion de CDC et le cycle de
Concepti dveloppement
on des Tests
opratio rceptio
ns n

Spcificat Prvoir et planifier les tests


Tests
ion intgrati
du on
systme systme

Spcificat Ds phase de conception Tests


ion validatio
sous- n
systme sous-
systme
Concepti Tests
intgrati
on
on
sous- sous-
systme systme
Concepti
Tests
on des
modules modul
es
Code
Plan dactions
-Dcomposition en
Descript phases
ion -Dcomposition en
des tapes
phases -Cycle de dcision
-Cycle de validation
Descript
ion Dtail des actions
dtaille O rcuprer les
de
informations ?
la Comment faire ?
dmarch
e
Descript
ion -Formalisation
du -Vocabulaire
docume -Type de documents
nt fournir
crer
Les risques dun cahier des charges
incomplet
Les risques techniques
o Les performances ne seront pas au niveau des
performances attendues.
o La ralisation ne pourra pas tre utilise sur
lenvironnement technique de lentreprise.
o Linteroprabilit avec les autres sous-
systmes nest pas assure
Les risques dun cahier des charges
incomplet
Les risques sur les dlais
o Les dlais de ralisation sont dpasss du fait
de modifications du CDC.
o Les dlais sont incompatibles avec les
chances de lentreprise.
o La livraison tardive entrane des pertes de part
de march pour lentreprise.
Les risques dun cahier des charges
incomplet
Les risques humains
o Les quipes de dveloppement sont dmotives
par les multiples changements danalyse.
o Les utilisateurs ne veulent plus collaborer avec
linformatique.
o Les services oprationnels sont dsorganiss.
Exercice

Citer les risques pour un projet informatique


solution

Conflits
Rtention d informations
Non-planification des tests
Rgression
Mconnaissance du produit
Absence d outils et de Mthodes
Spcifications vagues, incompltes, changeantes
Sous projet trop vaste
Imprcision
Oublis
Optimisme
Absence de formation
ELABORATION

Analyse des besoins :


1/ Dfinir clairement ses objectifs.
2/ Dcrire prcisment les rsultats escompts.
3/ Prsenter lorganisation actuelle.
4/ Indiquer les volumes significatifs dinformations
traiter
5/ Prvoir les volutions futures ventuelles.
6/ Prciser les temps souhaits de rponse et de
traitement
7/ Spcifier les caractristiques propres lentreprise.
La dmarche dlaboration

Lorganisation des matrises, cest--dire la


dtermination des intervenants, des organes de
validation et des organes de dcision ;
La dtermination du type du CDC, pour quelle
phase du projet il est raliser, quel est son
objectif (logiciel, progiciel ou acquisition de
matriel) ;
Le choix de la mthode et des outils pour sa
formalisation ;
La planification des diffrentes tches pour
arriver lobjectif.
Connaissance des mtiers

Il est ncessaire de connatre :


Le mtier du client
Lenvironnement technique du projet
Lenvironnement humain du projet
Le vocabulaire et la rdaction doivent tre
adapts
Avoir une ide des contraintes et des dlais de
ralisation du cahier des charges et du projet
La connaissance des enveloppes budgtaires
permettra de prciser les efforts et les moyens
Les informations externes

Les concurrents.
Les expriences
Les progiciels du march
Les autres fournisseurs potentiels du domaine
Les socits du groupe
Les normes
Les lois et rglements
Vers une professionnalisation des fonctions de
renseignement.
Les informations internes

Les demandes des utilisateurs


Le service de Hot Line
Les manuels de procdures
Les notes de service
Les manuels dutilisation du systme actuel
La documentation technique du systme actuel
validation du CDC

Analyste
. Comprend les besoins de
Exprime des lutilisateur.
besoins . Traduit les besoins en
terme
informatique : le cahier des Dveloppe
Utilisateur charges ur
Valide ladquation
. Comprend le
de la
cahier des
comprhension du
charges
cahier
des charges ses Analyste
besoins
. Valide la comprhension du
cahier des charges par le
dveloppeur
validation du CDC
Une double finalit :

1/ Que le dveloppeur comprenne les besoins de


lutilisateur.
2/ Que lutilisateur sassure que ses besoins ont
t compris.
Integrati
on
Gestion des changements

Quoi?

Une "Change Request" est


littralement une "demande de
changement / de modification"
manant du client.
Integrati
on
Gestion des changements

Quand?

Cette demande peut apparatre


tout moment dans un projet en
phase dexcution.
Integrati
on
Type de changements

le client souhaite rajouter une sous-


rubrique, modifier une fonctionnalit,
supprimer un process entier.
Integrati
on
Gestionnaire des changements

Il incombe au Chef de Projet de grer


ces demandes imprvues et de les
formaliser via le formulaire de
"Change Request".
Integrati
on
Conditions de changements

La modification demande par le


client intervient aprs la validation
des spcifications

Il ny a pas de "Change Request" en


phase de conception mais
uniquement en phase dexcution
Integrati
on
Exemple de changements

Supprimer deux tapes au tunnel dachat


dun site e-commerce alors que les
spcifications ont t valides avec cinq
tapes

Rajouter une solution backup

Augmenter le nombre de transactions par


seconde de 25/s 35/s.
Integrati
Dmarche suivre : client au chef
onde
projet
proact
if
Client/qu
Chef de
ipe/spons
or projet

t?
a c
p
Im
Travail
La charge Le effectu
planning?
de travail? cot? est remis
en cause?
Integrati
on
Processus dtaill

Client / quipe/c
quipe Chef de
quipe hef CCB
projet projet
projet projet

Demande
Evaluati Diffusi
de Mise
on on et
changeme Accord en
(charte histori
nt (CR oeuvre
ou pas?) que
document)
Integrati
Dmarche suivre : chef de projet
on
au client

Chef de
Client
projet

ou
Accep non
i t
Annulation ou
rediscussion

Intgrer les Mise jour


nouveaux des Communiquer
dveloppeme documents aux acteurs
nts dans le du plan du affects
planning projet
Integrati
on
Acceptation des changements

Exemples :

Valider les dcalages du planning


et les cots lis ces demandes si
le client valide la Change Request :

Rajout 3 semaines dans le projet,


400000 Da dextra cot, pas dimpact
sur les ressources
Integrati
on
Actions prventives du changement

Travailler pour cerner le plus tt


possible les requtes du client
Passer le temps ncessaire dans le risk
management
Prvoir une rserve temps et une
rserve cot
Avoir des responsabilits claires pour
approuver le changement
Rvaluer la charte du projet si le
nombre de changements devient excessif
Integrati
on
Contenu du document

Les informations basiques :


Integrati
on
Contenu du document

Les dtails de la demande


o les raisons du changement (dcision
marketing, information plus disponible...)
o une description dtaille de la
demande,
o limpact si cette demande nest pas mise en
application,
o la date de la demande et le nom de la
personne qui a demand la Change
Request
Integrati
on
Contenu du document
Integrati
on
La qualification par lagence

la charge de travail (en heures) de


chacun des profils qui devront intervenir
pour mettre en uvre cette demande :
Chef de Projet, Flasheur, Intgrateur,
Dveloppeur... (liste adapter en fonction
de votre projet videmment)
la date et le nom de la personne qui a fait
lvaluation
et les deux indicateurs cls pour le client :
le cot total et limpact planning de
cette demande.
Integrati
on
La qualification par lagence
Integrati
on
La rponse du client

soit il valide la change request dans sa


totalit (cot + planning),

soit il lannule (cot trop lev, impact


planning trop important...)

soit il la diffre en v2 (budget de lanne


prochaine, amlioration non prioritaire...)
Integrati
on
La rponse du client
Integrati
on
Exemple de CR

Document Micros oft


Office Word
Questions