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Primera Etapa del Proceso

Administrativo

Dra. Reyna Mara Cruz Bojrquez


L.N. Mara Jos Chacn Gonzlez

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Elementos del concepto:
Objetivo: al planear debemos considerar en primer
trmino los resultados deseados qu es lo que se
quiere?

Cursos alternos de accin: establecer varias estrategias


para lograr los objetivos.

Eleccin: analizar y seleccionar la alternativa ms


adecuada.
Futuro: prever situaciones futuras, anticiparse a los
hechos y prepararse para contingencias.
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Es la determinacin de los objetivos y eleccin de
los cursos de accin para lograrlos, con base en
la investigacin y elaboracin de un esquema
detallado que habr de realizarse en un futuro.

Mch Galindo, 1982

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Propicia el desarrollo de la empresa al establecer
mtodos de utilizacin racional de los recursos
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden
producir en el futuro, ms no los elimina.
Prepara a la empresa para enfrentar contingencias que se
presenten con mayor garanta de xito.
Mantiene una mentalidad futurista, teniendo ms visin
del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas.
Condiciona a la empresa al ambiente que la rodea
Establece un sistema racional para la toma de decisiones,
evitando las corazonadas o los empirismos.
Reduce al mnimo los riesgos, aprovechando al mximo
las oportunidades.

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Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), se
proporcionan las bases mediante las cuales operar la empresa.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
Proporciona elementos para llevar a cabo el control.
Disminuye al mnimo los problemas potenciales, y proporciona
al administrador magnficos rendimientos de su tiempo y
esfuerzo.
La confianza de los miembros de la empresa se eleva al conocer
hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el tiempo y los recursos en todos los niveles de la
empresa.
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una
decisin.

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Los principios de la planeacin son
verdades fundamentales de aplicacin
general que sirven como guas de
conducta a observarse en la accin
administrativa

Factibilidad
Objetividad y cuantificacin
Flexibilidad
Unidad
Del cambio de estrategias

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La planeacin debe adaptarse a la
realidad y a las condiciones objetivas que
actan en el medio ambiente. Es decir, lo
que se planee debe ser realizable, es
inoperante elaborar planes demasiado
ambiciosos u optimistas que sean
imposibles de lograr.

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La planeacin debe basarse en datos reales, razonamientos
precisos y exactos como las estadsticas, estudios de
mercado, estudios de factibilidad, clculos probabilsticos
modelos matemticos, etc., y nunca en opiniones subjetivas,
especulaciones o clculos arbitrarios, con el objeto de reducir
al mnimo los riesgos.

La planeacin ser ms
confiable en tanto que pueda
ser cuantificada, es decir
expresada en tiempo, dinero,
cantidades y especificaciones
(porcentajes, unidades,
volumen, etc.). La
cuantificacin facilita la
ejecucin y la evaluacin del
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progreso de los planes.
Cuando elaboramos un plan es importante establecer
mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones
imprevistas y que proporciones nuevos cursos de accin que
se ajusten fcilmente a las condiciones, de lo contrario
puede obtenerse resultados desastrosos.

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Todos los planes especficos de una empresa deben
integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los
propsitos y objetivos generales, de tal manera que sean
consistentes en cuento a su enfoque, y armnicos en cuanto
al equilibrio e interrelacin que debe existir entre stos.

En una empresa, el plan de trabajo de los


trabajadores operativos en su nivel, debe
apoyar el logro del objetivo del nivel
inmediato superior y del personal de
mayor nivel. Todos los planes de la
empresa deben tener un slo objetivo
manejado desde cada uno de los niveles.

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Cuando un plan se extiende con relacin al
tiempo (largo plazo), ser necesario rehacerlo
completamente, modificando los cursos de accin
(estrategias), y consecuentemente las polticas,
programas , procedimientos y presupuestos para
lograrlo.

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Un plan es un esquema detallado de lo que habr de
hacerse en el futuro y las especificaciones necesarias para
realizarlo. Los planes se de acuerdo al periodo establecido
para realizarlos clasifican en:

a). Corto Plazo : deben realizarse en un ao


-Inmediatos: hasta 6 meses
-Mediatos: mayor de 6 meses y menor de un ao.

b). Mediano Plazo: perodo de uno a tres aos.

c) Largo Plazo: en un tiempo mayor de tres aos.

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Otra clasificacin que incluye a todos los
integrantes de la empresa es:
Estratgica: es diseada por los miembros de
mayor jerarqua de la empresa para establecer
lineamientos generales de la planeacin, su
funcin es la obtencin, uso y disposicin de los
medios necesarios para alcanzar los objetivos de
la organizacin. Es a largo plazo y comprende a
toda la empresa.

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b). Tctica o funcional: establecida y coordinada por
los directivos de nivel medio para establecer
planes ms especficos que corresponden a cada
departamento de la empresa con el fin de poner
en prctica los recursos de la misma. Se dan a
mediano y corto plazo y abarcan slo las reas
especficas.

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c). Operativa: se rige por los lineamientos de la
tctica y consiste en la formulacin y asignacin
de actividades ms detalladas que deben ejecutar
los ltimos niveles jerrquicos. Son a corto plazo y
abarcan las sub-reas de los departamentos.

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Los planes son esquemas resultantes de la
planeacin que constan de todas las etapas
de la planeacin, vertidas por escrito en un
formato, cuyos elementos son:
Autorizado:
por los Objetivo:
funcionarios debe
de la fundamentar
empresa se en datos y
para iniciar elementos
el estudio cientficos.
del plan,
prepararlo,
ejecutarlo y
Actualizado: la aplicacin de los planes
controlarlo.
debe adaptarse a los constantes cambios
de la a los constantes cambios de la
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empresa.
De naturaleza confidencial: cierto contenido del plan no tiene
por que ser conocido por todos los integrantes de la empresa.

Sencillo: de Adecuado:
fcil debe
comprensin adaptarse a
para todo el las
personal. necesidades
de quienes
lo pondrn
Ventajoso: que en prctica.
proporcione
ventajas
visibles a cada
uno de los Completo: que abarque todas las
participantes actividades necesarias para el
en su logro de los objetivos.
realizacin. 17
Propsitos
Objetivos
Estrategias
Polticas
Programas
Presupuestos
Procedimientos

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Las aspiraciones fundamentales o
finalidades de tipo cualitativo que persigue
en forma permanente o semipermanente un
grupo social.
Cualquier tipo de operacin de un grupo organizado tiene
que tener un propsito que se encuentra relacionado
ntimamente a su funcin o tarea bsica y que la mayora de
las veces se encuentra expresada en su misin.

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Son bsicos, porque constituyen el fundamento de los
dems elementos.
Son cualitativos, porque no se expresan en trminos
numricos.
Son permanentes, porque son vigentes durante toda la vida
de la organizacin.
Son semipermanentes, cuando abarcan slo un perodo
determinado.

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Son el cimiento para los dems elementos de la planeacin,
as como para los dems tipos de planes.

Orientan a los responsables de la planeacin sobre el curso


de accin que deben seguir al formular los planes.

Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con


una imagen de responsabilidad social.

Son la razn de existencia del grupo social, tanto en el


presente como en su proyeccin hacia el futuro.

Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que


proporcionan las directrices generales de los mismos.

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Evitar que la direccin pierda el tiempo en aspiraciones
desatinadas o errneas.
Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo
social.
No deben utilizarse para intereses personales, sino para el
bienestar de la organizacin.
No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el
autoengao no ayuda a la implantacin de los planes.
No deben implantarse, si no es que se han considerado.
Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
Evitar dogmatizarlos.

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Definicin
Los resultados que la empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

Caractersticas
Se establecen a un tiempo especfico.
Se determinan cuantitativamente.
Ejemplo:
lograr una utilidad neta de 15 millones de pesos durante
los dos prximos aos

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Estratgicos o generales: comprenden logros de toda la
empresa y se establecen a largo plazo.

Ejemplo: obtener una utilidad neta de 100 millones de


pesos en los prximos cinco aos.

Tcticos o departamentales: comprenden a un rea o


departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos
generales, y se establecen a corto o mediano plazo.

Ejemplo: incrementar las ventas totales a tres millones de


pesos mensuales, en el presente ao.

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Operacionales o especficos: se establece a niveles o secciones
ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms
detalladas e invariablemente son a corto plazo, derivndose de los
objetivos departamentales y obviamente de los generales.

Los objetivos operacionales pueden ser:


Seccionales: cuando se refieren a una seccin o grupo de la
empresa.
Ejemplo: vender medio milln de pesos semanales, del producto
X, por medio del grupo de ventas de la zona centro.

Individuales: son objetivos personales.


Ejemplo: cada vendedor adscrito a la seccin Y, vender
diariamente cien cajas de las vlvulas JGM

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Asentarlos por escrito.
No confundirlos con los medios o estrategias para
alcanzarlos.
Al disearlos recordar las seis preguntas clave de la
administracin: Qu, cmo, dnde, cundo, cunto y
porqu?
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y
entendidos por todos los miembros de la organizacin.
Deben ser estables; los cambios continuos de los objetivos
originan conflictos y confusiones.

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Son cursos de accin general o alternativas, que muestran
la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos,
para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.

Ejemplo: en los aos de 1950 y con posterioridad, la


compaa Volkswagen seleccion la estrategia de ofrecer en
el mercado estadounidense, altamente competitivo, un
automvil con precio bajo y de tamao pequeo,
econmico, fcil de manejar en reas congestionadas, y
fcil de estacionar, con el fin de satisfacer la demanda de
consumidores que no haba sido satisfecha en estos
aspectos por los fabricantes nacionales.

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Determinar los cursos de accin o alternativas:
consiste en buscar el mayor nmero posible de
alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

Evaluar: analizar y evaluar cada una de las alternativas,


tomando en consideracin las ventajas y desventajas
de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y
de algunas tcnicas como rboles de decisin, entre
otras.
Seleccin de las alternativas: considerar las alternativas
ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas,
seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor
eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.

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La falta de estrategias puede originar que no se logren los
objetivos.
Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de
la empresa, al establecer varios caminos para llegar a un
determinado objetivo.
Sirven como base para lograr los objetivos, y ejecutar la
decisin.
Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas,
eligiendo aquella de la que se esperan mejores resultados.
Establecen otras alternativas, como previsin para caso de
posibles fallas en la estrategia decidida.
Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.

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Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas
que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.

Muchas veces se confunden con las reglas, sin embargo en los


ejemplos siguientes se hace la diferencia.
Ejemplo de regla.
Las operaciones de ventas se realizarn nicamente de contado.
Ejemplo de poltica.
Las comisiones de los vendedores se pagarn de acuerdo con el
volumen de ventas que estos efecten.

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Estratgicas o generales: se formulan a nivel de la alta
gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos
que guen a la empresa como una unidad integrada.
Ejemplo: los empleados que laboran en la empresa
tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo
con su eficiencia y antigedad.

Tcticas o departamentales: son lineamientos especficos


que se refieren a cada departamento.
Ejemplo: el departamento de produccin, determinar los
turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las
disposiciones legales.

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Operativas o especficas: se aplican en las decisiones que
tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las
que consta un departamento. Por lo general se asignan a los
niveles inferiores.

Ejemplo: en la seccin de tornos, de ocurrir una falla en el


equipo es conveniente reportarla al supervisor en turno, o
en su caso, al servicio de mantenimiento.

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Facilitan la delegacin de autoridad.
Motivan y estimulan al personal.
Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las
consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados.
Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en
determinadas actividades.
Contribuyen el logro de los objetivos de la empresa.
Proporcionan uniformidad y estabilidad en las acciones.
Indican al personal como deben actuar en sus operaciones.
Facilitan la induccin del nuevo personal.

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Establecerse por escrito y darle validez.
Redactarse en forma clara y precisa.
Dar a conocer a todos los niveles donde se va a
implementar y aplicar.
Coordinarlas con las dems polticas.
Revisarlas peridicamente.
Ser razonable y aplicable a la prctica.
Estar acorde con los objetivos de la empresa
Debe ser estable en su formulacin
Ser flexible.

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Los procedimientos establecen el orden cronolgico y la
secuencia de actividades que deben seguirse en la
realizacin de un trabajo repetitivo.
El procedimiento determina el orden en que deben
realizarse un conjunto de actividades; no indica la manera
en que deben realizarse, pues de eso se encargan los
mtodos, mismos que van implcitos en el procedimiento.
Un mtodo detalla la forma exacta de cmo ejecutar una
actividad previamente establecida.
Los mtodos son ms detallados que los procedimientos y
se establecen en las actividades rutinarias y repetitivas.

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Determinan el orden lgico que deben seguir las
actividades.

Promueven la eficiencia y la especializacin.

Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades.

Determinan cmo deben ejecutarse las actividades, y


tambin cundo y quin debe realizarlas.

Son aplicables en actividades que se presentan


repetitivamente

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Es necesario que se capacite al personal antes de su
aplicacin.
Sean accesibles y fciles de interpretar.
Se representen grficamente.
Que se evite la automatizacin del personal.
Al implantarlos se adecuen a las situaciones reales y factibles.
Se revisen peridicamente.
Deben adecuarse a las necesidades y caractersticas de cada
departamento o seccin.
No deben ser demasiado rgidos.
Deben ser estables, los cambios continuos confunden al
personal.
La supervisin no debe ser muy rigorista.

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Un programa es un complejo de metas, polticas,
procedimientos, reglas, asignacin de tareas, pasos a seguir
recursos que se deben emplear, y otros elementos necesarios
pera seguir un curso de accin determinado y se definen
como:
Un esquema en donde se establecen: la
secuencia de actividades especficas que
habr de realizarse para alcanzar los
objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de
sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecucin.
Cada programa tiene su propia estructura y puede ser un fin
en s mismo, o puede ser parte de una serie de actividades
dentro de un programa ms general.

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Identificar y determinar las actividades comprendidas.
Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
Interrelacionar las actividades, es decir determinar que
actividades van antes que otras, cuales se dan
simultneamente, y cuales en tiempo posterior.
Asignara a cada actividad la unidad de tiempo de su
duracin, as como los recursos necesarios.

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Tcticos: son los que se establecen nicamente para un rea
de actividad.

Ejemplo: un programa establecido para el rea de


produccin para la fabricacin de tractores.

Operativos: son los que se establecen en cada una de las


unidades o secciones de las que consta un rea de
actividad.

Ejemplo: el programa del rea de fabricacin de motores del


rea de produccin de tractores.

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Proporcionan informacin e indican el estado de avance de
las actividades.
Sirven como herramientas de control ya que mantienen en
orden las actividades.
Permiten identificar a las personas responsables de
realizarlos
Determinan los recursos que se necesitan.
Disminuyen los costos
Orientan a los trabajadores sobre las actividades que
deben realizar especficamente
Indican el tiempo de inicio y trmino de las actividades.
Constan nicamente de las actividades que son necesarias.
Evitan que se dupliquen los esfuerzos
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Involucre en la formulacin del programa tanto al
responsable como a todos los que intervendrn en su
ejecucin.
Los recursos y el tiempo deben estar de acuerdo con las
posibilidades de la organizacin.
Todos los involucrados deben estar informados de la
aprobacin y ejecucin del programa.
Deben ser factibles.
Debe evitarse que se contrapongan entre s.
Deben establecerse por escrito, graficarse, ser precisos y de
fcil comprensin.
Debe adaptarse a los cambios que se presenten y
considerar situaciones que operarn en el futuro.

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Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general o especfico,
que determina por anticipado, en trminos cuantitativos
(monetarios o no monetarios) el origen y asignacin de los
recursos de la organizacin, para un periodo especfico.

Se clasifican en :

Estratgicos o corporativos: se establecen en el ms alto nivel


jerrquico de la organizacin y determinan la asignacin de recursos
de toda la organizacin.

Ejemplo: el presupuesto de resultados

Tcticos o departamentales: son formulados para cada una de las


reas de actividad de la empresa. Ejemplo: el presupuesto de ventas.

Operativos: se calculan para secciones de los departamentos.


Ejemplo: el presupuesto para la seccin de mantenimiento

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Importancia:
Es un medio de control que permite manejar las operaciones
Delimita el lmite y alcance de las erogaciones.
Establece una base para la accin correcta, ya que las
desviaciones son fcilmente identificadas.
Presenta por anticipado los gastos en que incurrirn las
actividades.
Reduce al mnimo los costos evitando compras innecesarias,
despilfarros en materiales, tiempo, etc.
Para elaborar un presupuesto es necesario:
Mantener una revisin constante de las cifras fijadas.
Proporcionar libertad de accin a los dirigentes, por lo tanto no
deben ser muy rgidos.
Deben manifestar lmite y alcance de las cifras establecidas .
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