You are on page 1of 35

LEADERSHIP

Top 50 cele mai bune


companii pentru care s
lucrezi,
Capital, sept. 2005
Criterii i grupe de criterii pentru evaluarea
atractivitii unei companii
Condiiile de munc (12 Pachetul salarial (10 criterii)
criterii) - 276 puncte - 243 puncte
Amplasarea sediului Nivelul salariului
Atmosfera din sediu Sistemul de bonusuri / prime pentru
Suportul IT recunoaterea meritelor
Spaiile de recreere Faciliti medicale
Posibilitile de transport

Calitatea colaborrii (10 Condiiile de recreere i


criterii) - 263 puncte dezvoltare profesional (9
criterii) - 218 puncte
Respectul cu care este tratat angajatul Condiiile de recreere fizic periodic
Feedback-ul din partea efului direct Oportunitile interne de dezv. a
Calitatea colaborrii cu top carierei
managementul Sistemul de avansare n companie
Atmosfera de lucru
Gradul de implicare a managementului
Calitatea colaborrii cu celelalte
departamente
Cele mai importante criterii pentru
evaluarea atractivitii unei companii
1. Respectul cu care este tratat angajatul
2. Nivelul salariului
3. Calitatea colaborrii cu top managementul
4. Atmosfera de lucru
5. Feedback-ul din partea efului direct
6. Oportunitile interne de dezvoltare a
carierei
7. Calitatea colaborrii cu celelalte
departamente
8. Atmosfera din sediu
9. Sistemul de bonusuri / prime pentru
recunoaterea meritelor
10. Suportul IT
Sursa: Top 50 cele mai bune companii pentru care s lucrezi, Capital, sept. 2005
Top 10 companii n Romnia

1. Pfizer Romnia - 834


2. Policolor (1965) - 811
3. Cosmetics Oriflame Romnia - 810
4. Quadrant Amroq Beverages - 809
5. TNT Romnia - 802
6. Sensiblu - 800
7. Kentuky Fried Chicken (KFC) - 800
8. Atlassib - 798
9. Siveco Romania - 791
10. KPMG Romania - 789
Conceptul de leadership i
factorii de influen
Leadership-ul reprezint procesul de
influenare, ntr-un context organizaional dat,
a comportamentului altor persoane i de
determinare a acestora s acioneze ntr-un
anumit mod sau s urmeze un curs al aciunii,
astfel nct s fie posibil ndeplinirea
anumitor obiective.
Leadership-ul vizeaz una dintre funciile
managementului, cea de antrenare i coordonare,
punnd accentul pe problemele comportamentale.
Conceptul de leadership i
factorii de influen

Liderii sunt persoane capabile s se


exprime cu claritate. Ei tiu ce doresc,
de ce doresc ceva i cum s comunice
altora ceea ce ei doresc pentru a
obine cooperarea i susinerea
acestora

(Waren Bennis - On Becoming a Leader, London: Arrow, 1998)


Manageri i lideri
Grupuri
Grupuri formale,
formale, Grupuri
Grupuri
organizaie
organizaie informale
informale

MANAGERI LIDERI
(numii, cu autoritate formal de a (pot influena comportamentul i aciunile
planifica, organiza i controla; pot persoanelor din grupuri informale, fr a
recompensa i penaliza) avea autoritate n a planifica, organiza i
controla activitatea organizaiei)

Caliti, trsturi i Caliti, trsturi i


modaliti de aciune modaliti de aciune ale
ale managerilor liderilor

Manageri care nu sunt Manageri care sunt Lideri care nu sunt


manageri
lideri i lideri
(lideri desemnai, numii)
Manageri i lideri
Preocuparea principal a managerului
este ca sarcinile s fie ndeplinite,
Liderul i focalizeaz atenia asupra
oamenilor care ndeplinesc aceste sarcini.
Pentru a avea succes n afaceri, managerii
trebuie s-i distribuie n mod raional atenia
att asupra proceselor din cadrul organizaiei,
ct i asupra oamenilor cu care se vor
desfura aceste procese.
Liderul i influeneaz pe alii;
Unde sunt lideri sunt i adepi ai liderilor;
Liderul devine vizibil atunci cnd apare o criz
sau o problem special;
Liderul este o persoan care are o idee clar
despre ceea ce vrea s obin i de ce vrea acest
lucru;
Liderul este capabil s gndeasc i s acioneze
n situaii neobinuite, avnd capacitatea de a
influena aciunile, gndirea i sentimentele altor
persoane.
M. E. Doyle, M. K. Smith - Classical leadership,
http://www.infed.org/leadership
Cum s promovezi un leadership eficient
Planific: cere toate informaiile disponibile; definete obiectivele
i sarcinile grupului; elaboreaz un plan lucrativ fezabil.
Iniiaz: fii n permanen n contact cu grupul condus; transmite
sarcini; elaboreaz standarde de performan pentru membrii
grupului.
Sprijin: ncurajeaz iniiativa; creeaz spiritul de echip; elimin
tensiunea dintre membrii grupului; ajut-i pe cei care au nevoie de
sprijin pentru a progresa.
Informeaz-te: solicit informaii de la membrii grupului;
analizeaz ideile i sugestiile; informeaz grupul.
Controleaz: verific dac standardele sunt ndeplinite;
msoar progresul nregistrat; stabilete aciuni i ia decizii.
Evalueaz: verific fezabilitatea ideilor, deciziilor i planurilor;
ajut grupul s se autoevalueze.

Sursa: John Adair, Understanding Motivation, Guildford, London, 1990, pp. 78-92.
Factori de influen
cultura organizaional
calitile i caracteristicile liderilor
instrumentele de motivare
poziia ierarhic
autonomia funcional i psihologic
grupurile de manageri i de subordonai
sistemul informaional
Poziionarea liderului n raport
cu grupul i membrii grupului
Nivelul 1: Plasarea liderului n poziia de
comand;
Nivelul 2: Plasarea liderului n poziia
central;
Nivelul 3: Plasarea liderului n poziia central
i tranziia spre parteneriat;
Nivelul 4: Parteneriatul;
Nivelul 5: Transferul puterii decizionale ctre
componenii grupului.
Nivelul 1: Plasarea liderului
n poziia de comand

Rolul liderului Rolul subordonailor


Se situeaz ntre grup i Subordonaii ndeplinesc
posturile superioare de ntocmai dispoziiile primite;
management, n acord cu
liniile ierarhice; Lucreaz mai mult pentru
lider dect colaboreaz ntre
Are autoritate unic n ei;
adoptarea deciziilor;
Au acces limitat la nivelurile
Se identific cu titlul i superioare de management;
poziia pe care o deine n
structura organizaiei. Comunicaii limitate cu liderul
datorit posibilelor implicaii
ale transmiterii unor mesaje
nedorite de lider
Nivelul 2: Plasarea liderului
n poziia central

Este n poziia central din Subordonaii depind de lider


punct de vedere al pentru obinerea informaiilor;
comunicaiilor i al
adoptrii deciziilor;
Canalele de comunicaii cu
managerii superiori trec pe la
Direcioneaz activitatea lider;
fiecrui component al
grupului;
Merg la lider pentru ca acesta
s ia decizii.
Adopt o politic a uilor
deschise, fiind uor
Se menine distincia clar ntre
accesibil pentru membrii lider, care ia deciziile i
grupului. subordonai, care pun n
practic deciziile.
Nivelul 3: Plasarea liderului n
poziia central i tranziia spre
parteneriat
Liderul transmite unele Subordonaii primesc unele
competene decizionale competene decizionale n ceea
particulare (n special cele viznd ce privete ndeplinirea sarcinilor
modul n care trebuie s proprii;
acioneze) ctre membrii
Are loc redefinirea sarcinilor
grupului;
posturilor ocupate de
Liderul ncurajeaz aciunile subordonai;
independente ale membrilor
Unii membri ai grupului ncep s
grupului;
primeasc i responsabiliti
Promoveaz munca n echip, care, n mod tradiional, au
comunicarea i cooperarea ntre aparinut liderului;
membrii grupului. Crete gradul de colaborare ntre
membrii grupului.
Nivelul 4: Parteneriatul

Lideruldevine partener cu Legturiledintre membrii


membrii grupului; grupului devin tot mai puternice;
Acioneaz mpreun cu Informaiile
se obin n egal
membrii grupului pentru msur de la lider i de la ceilali
asumarea de responsa-biliti ct membri ai grupului;
mai nalte;
nceps lucreze i cu alii din
Coordoneaz eforturile grupului, afara grupului;
transformndu-se dintr-un
i asum tot mai multe
decident ntr-un suporter sau
antrenor responsabiliti formale, care n
mod tradiional, aparineau
liderului.
Nivelul 5: Transferul puterii
decizionale ctre
componenii grupului

Liderul sprijin membrii Membrii grupului se auto-


grupului, transformndu-se ntr- conduc, devenind proprii
un antrenor; stpni pentru cea mai mare
parte a activitilor pe care
i orienteaz atenia asupra
trebuie s le desfoare n
activitilor i rezultatelor de
acord cu posturile deinute n
ansamblu ale grupului;
cadrul organizaiei;
Este preocupat de
Membrii grupului devin mai
valorificarea unor noi
motivai n obinerea unor
oportuniti care s duc la
rezultate superioare.
creterea gradului de implicare
a membrilor grupului.
Modele de leadership

Teorii de leadership bazate pe trsturile


liderilor;
Modelede leadership bazate pe
comportament;
Modele de leadership participativ, bazate
pe modul de participare a subordonailor la
adoptarea deciziilor;
Modele situaionale, numite i contextuale
sau contingeniale.
Teorii de leadership bazate pe
trsturile liderilor
Disponibilitatea. Au o mare capacitate de
efort, o nalt dorin de realizare, sunt
ambiioi, energici i manifest iniiativ.
Dorina. Au o mare dorin de a influena i a
conduce pe alii, manifestnd capacitate de
asumare a responsabilitii.
Onestitatea i integritatea. Sunt preocupai
de dezvoltarea unor relaii, bazate pe ncredere,
adevr, corectitudine.
Teorii de leadership bazate pe
trsturile liderilor
Sunt demni de ncredere. Sunt capabili s
ctige ncrederea adepilor, convingndu-i de
corectitudinea elurilor i a deciziilor.
Inteligena. Pentru a culege, sintetiza i interpreta
un mare volum de informaii; n baza acestora i
pot forma o imagine despre modul de soluionare a
problemelor, putnd lua astfel cele mai bune decizii.
Cunotine profesionale relevante. Au bune
cunotine despre companie, despre economie i
ntr-o serie de domenii profesionale specifice.
Stiluri de leadership
bazate pe
comportament
stiluri de leadership n funcie de modul de
exercitare a autoritii (University of Iowa);
stiluri de leadership n funcie de
comportamentul structural i consideraie
(Ohio State University);
stiluri de leadership n funcie de
comportamentul orientat spre sarcini sau
spre salariai / oameni (University of
Michigan).
Stiluri de leadership n
funcie de modul de
exercitare a autoritii
Autoritarul absolut
E
U Autoritar Autoritarul incompetent

Autoritarul binevoitor

Paternalist Majoritar

Democrat -
consultativ

Democrat -
Permisiv Permisiv cu Democrat participativ
(laisser faire) discuii
Stiluri de leadership n funcie de
comportamentul orientat spre rezultate sau spre
salariai/oameni (Robert Blake i Jane Mouton)

9.1 9.9

5.5

Interesul pentru rezultate

1.1 1.9

Interesul pentru oameni


Stiluri de leadership n funcie de
comportamentul orientat spre rezultate, oameni
i eficien
Interesul pentru
eficien
5 8
Interesul pentru oameni

1. Altruistul
2. Delstorul (evazivul)
3. Autocratul
4. Ezitantul
1 4
5. Promotorul

7 6. Birocratul
7. Autocratul consecvent

resul pentru rezultate


8. Realizatorul
2
3
Stiluri de leadership n funcie de orientarea spre
rezultate, oameni i eficien

Altruistul manifest interes pentru V rog s nu v


meninerea unor relaii cordiale, neglijnd suprai, dar ai
rezultatele i eficiena. Este nclinat accepta s
pentru a menine o atmosfer de
colaborare, nu este exigent cu subalternii.
Nu caut s rezolve conflictele, lsnd ca
aspectele critice s fie rezolvate prin
trecerea timpului. Este ineficient.

Delstorul (evazivul) este tipul de


lider cel mai slab. Nu manifest interes
pentru nici una din variabilele eseniale. Pe mine s
Este neeficient i influeneaz negativ nu v bazai!
grupul. Evaziv n asumarea
responsabilitilor, reduce randamentul
celorlali att prin interveniile, ct i prin
neinterveniile sale. Din comoditate, tinde
spre atingerea unor rezultate minim
acceptabile, att ct s nu aib neplceri.
Autocratul acord importan ndeplinirii Ascult
sarcinilor, neglijnd relaiile umane i comanda la
preocuparea pentru eficien. Are ncredere mine!
redus n oameni, considernd c acetia au un
dezinteres nnscut pentru munc i caut s-o
evite. Consider c subalternii trebuie s asculte
ordinele efului, fiind mpotriva iniiativelor
personale; nbu conflictele;

Ezitantul recunoate necesitatea


preocuprilor pentru ndeplinirea
responsabilitilor i a celor privind relaiile S ne mai
gndim, apoi
umane din cadrul organizaiei. Ia decizii numai vom mai
pe baza unor evenimente recente sau sub vedea noi.
presiunea faptelor, evitnd soluionarea
problemelor pe termen lung. Partizan al
compromisurilor, ncearc s dea satisfacie
celor care i-ar putea influena cariera, crend un
climat de incertitudine.
Promotorul are ncredere maxim n
toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaiile
Fii
umane, precum i calitile personale ale inventivi!
subordonailor. Este eficient. Nu i se observ
talentele personale, dar tie s-i fac pe salariaii
medii s obin rezultate peste posibilitile lor.
Accept adevrul c inteligena, imaginaia,
creativitatea i alte caliti personale se ntlnesc
i la subordonai nu numai la lider.

Birocratul nu este interesat de munca sa


i nici de relaiile cu cei din jur. Este eficient
Aa scrie la
deoarece respect ordinile, regulamentele i REGULAMENT,
normele, pe care le consider ca dogme. Dei aa facem!
eficient, nu are idei, nu influeneaz suficient
maniera de aplicare a deciziilor i nu urmrete
dezvoltarea relaiilor umane n cadrul grupului.
Subordonat regulamentelor i practicilor din
perioadele trecute, nu are ncredere n proiectele
pe termen lung
Autocratul consecvent are
ncredere numai n propriile posibiliti i
metode. Este preocupat de ndeplinirea S v spun
sarcinilor i de realizarea unei eficiene EU cum stau
maxime. i face pe oameni s-l asculte i lucrurile!
obine ceea ce vrea. Are ambiie, cunoate
bine metodele aplicate n cadrul firmei i
este la curent cu toate noutile n domeniu.
Realizeaz un randament personal ridicat,
ns nu tie s obin performane maxime
de la subordonai.

Realizatorul sau adevratul Performane


manager. Acord atenie laturilor nalte, cu oameni
motivai
principale ale activitii firmei, ndeplinirii
responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor
umane i manifest interes pentru creterea
continu a eficienei activitii economice.
Consider ca fiind normale eventualele
dezacorduri sau preri contrare, pe care le
soluioneaz prin discutarea i analizarea lor.
Realizeaz un climat favorabil, colaboratorii
simindu-se responsabili att pentru succese
ct i pentru eventualele eecuri.
Leadership-ul participativ: implicarea
subordonailor n adoptarea deciziilor
(Modelul Tannenbaum Schmit )
B. Zona de libertate a subordonailor
Leadership centrat pe subordonai

4 5 6 7
1 2 3

AZona de exercitare a autoritii


managerului Leadership centrat pe
manager
Zona A Zona B
1. Managerul ia deciziile i le anun; 4. Managerul prezint problemele i ia deciziile;
2. Managerul ia deciziile i i convinge 5. Managerul culege sugestii i ia deciziile;
colaboratorii de temeinicia lor; 6. Managerul delimiteaz problemele i cere
3. Managerul prezint n proiect deciziile grupului de colaboratori s ia deciziile;
care sunt susceptibile de a fi 7. Managerul permite colaboratorilor s ia decizii
modificate. n cadrul unor limite de competen bine
determinate.
Modele situaionale de leadership
Care sunt cele mai importante aptitudini ale
managerului executiv (CEO) n companiile
Modelul situaiilor care au nregistrat cea mai rapid cretere
tehnologic?
neprevzute a lui
Fiedler;
Modelul drumului
spre obiectiv;
Modelul situaional
de leadership
elaborat de Hersey
i Blanchard. Sursa: North American Technology Fast 500 CEO Survey Results, Deloitte
& Touche, 2002, p. 4.
Liderul carismatic

Carisma putere spiritual sau calitate


personal care i confer unui individ
capacitatea de a influena ori de a-i
exercita autoritatea asupra unui mare
numr de oameni.
(Random House Webster's Unabridged Dictionary)
Liderul carismatic

Trsturi:
un grad extrem de nalt de ncredere n
forele proprii;
capacitate de a domina pe alii;
pasiune i siguran n susinerea propriilor
idei.
Principalele caracteristici prin care
liderul carismatic se deosebete de ceilali lideri

Un mare grad de ncredere n forele proprii, n propriile raionamente


i abilitatea de a aciona;
O viziune clar asupra idealurilor pe care le propune pentru
modificarea situaiei actuale; aceste idealuri vor fi astfel selectate
nct s obin un mare grad de aderen a celorlali;
Capacitate de a-i susine cu viziunea, astfel nct s fie perceput ca
o persoan care este dispus s i asume un mare risc i care se
sacrific pentru punerea n practic a ideilor sale;
Comportament neconvenional, dnd imaginea unei persoane
orientate spre nnoire, atrgndu-i astfel admiraia potenialilor
adepi;
Capacitate de a-i crea imaginea de agent radical al schimbrii
actualei stri de lucruri.
Adaptat dup: J.A.Conger Behavioral Dimensions of Charismatic Lesdership, Jossey-
Bass, San Francisco, 1998, p. 91)
Caracteristicile liderului carismatic
Cu un comportament etic Cu un comportament neetic
i folosete puterea oferit de carism n i folosete puterea oferit de carism n
serviciul celorlali; interesul propriului ctig;
i adapteaz viziunea n acord cu nevoile Consecvent n promovarea propriilor idei,
i aspiraiile celorlali membri ai indiferent de nevoile i aspiraiile
organizaiei; celorlali;
Consider c are de nvat din exprimarea Cenzureaz criticile i punctele de vedere
unor idei contrarii; contrarii;
i stimuleaz pe ceilali s gndeasc n Pretinde ca deciziile sale s fie aplicate
mod independent; ntocmai;
Dezvolt comunicaii n dublu sens; Dezvolt comunicaii n unic sens;
Recunoate meritul celorlali; Consider c tot meritul i aparine;
Dezvolt creativitatea celorlali; Estompeaz creativitatea celorlali;
Ader la standardele morale pentru a Se folosete de principiile morale pentru a-
satisface interesele organizaiei i ale i satisface propriile interese prin
societii. intermediul organizaiei pe care o
conduce.