You are on page 1of 58

PENGENDALIAN PROYEK

Pengendalian proyek
dilakukan agar proyek
tetap berjalan dalam
batas waktu, biaya dan
performansi sesuai
dengan rencana

1

Perbedaan Fokus antara
Perencanaan dan Pengendalian

PERENCANAAN PENGENDALIAN
1. Penetapan arah dan 1. Pengendalian pek.
tujuan Kearah tujuan

2. Pengalokasian 2. Penggunaan
Sumberdaya sumberdaya secara efektif

3. Pengantisipasian 3. Perbaikan/koreksi
masalah masalah

4. Memotivasi u/ mencapai 4. Memberi imbalan atas
tujuan pencapaian tujuan
2

LANGKAH-LANGKAH
PENGENDALIAN
Secara umum ada tiga langkah pokok dalam proses
pengendalian yaitu :
1.Menentukan standar performansi sesuatu yang
akan dikendaliakan. Standar ini bisa berupa
spesifikasi teknis, biaya yang dianggarkan, jadwal
dan kebutuhan sumber daya.
2.Membandingkan antara performansi aktual dan
performansi standar hasil pekerjaan dan
pengeluaran yang sudah terjadi dibandingkan
dengan jadwal, biaya dan spesifikasi performansi
yang direncanakan.
3.Melakukan tindakan koreksi, bila performansi
aktual secara signifikan menyimpang dari yang
direncanakan tindakan koreksi perlu dilakukan.

3

Tetapi untuk lebih jelas bertolak dari defenisi
pengendalian diatas maka langkah-langkah
pengendalian dapat diuraikan sebagai berikut:
1.Menentukan sasaran
2.Menentukan standar dan kriteria sebagai patokan
dalam rangka mencapai sasaran.
3.Merancang /menyusun sistem informasi
pemantauan dan laporan hasil pelaksanaan
pekerjaan.
4.Mengumpulkan data info hasil implementasi
5.Mengkaji dan menganalisis hasil pekerjaan
terhadap standar, kriteria, dan sasaran yang
ditentukan.
6.Mengadakan tindakan pembetulan

4

STANDAR &
SASARAN PROYEK LINGKUP KERJA KRITERIA
Membuat produk/instalasi -anggaran / paket
dgn ; -per hirarki -jadwal/paket
-anggaran -paket kerja -standar mutu
-jadwal -kode biaya -kinerja
-mutu tertentu -produktivitas
PERENCANAAN

MENGKAJI DAN MEMANTAU PRESTASI
TINDAKAN PEMBETULAN MENYIMPULKAN PEKERJAAN
-relokasi sumber daya -interpretasi masukan -mengukur hasil pekerjaan
-jadwal alternatif -biaya dan jadwal -mencatat pemakaian
-prosedur dan metode penyelesaian sumber daya
-rework -kualitas -memeriksa kualitas
(pengerjaan kembali) -laporan kesimpulan -mencatat kinerja

PENGENDALIAN
5

MONITORING INFORMASI Kegiatan mengumpulkan data dan melaporkan informasi untuk proses pengendalian dimulai ketika standar performansi ditetapkan. Kemudian hasil dari pengumpulan data diolah untuk dilaporkan kepada semua tingkat manajemen dalam frekuensi kedetailan yang cukup. dan lain-lain. 6 . hasil pengujian. kartu absensi. Data data yang dikumpulkan bisa berasal dari faktur pembelian material.

Sistem Informasi Manajemen Satu hal yang perlu ditekankan dalam proses pengendalian proyek adalah perlunya suatu sistem informasi dan pengumpulan data yang mampu memberikan keterangan yang tepat. tenaga kerja dan informasi jadwal untuk menghasilkan perencanaan. Mengintegrasikan pekerjaan. c.Menyediakan informasi yang perlu untuk melakuakan perencanaan pengendalian dan ringakasan – ringkasan dokumen. Secara umum SIMP diharapkan mampu : a. cepat. b. pengendalian dan laporan ringkas untuk manajer proyek. biaya. orang-orang fungsional dan pihak manajemen yang lebih tinggi. 7 . dan akurat.Memindahkan data dari sistem informasi komputer yang lain ke dalam data base proyek.

Pembuatan anggaran yang meliputi pengangaran variabel. Pembuatan jadwal dan jaringan kerja. Melakukan pengendalian biaya serta analisis performansi 5.Maka suatu SIMP sebaiknya mempunyai kemampuan untuk membantu pelaksanaan proyek secara keseluruhan yang meliputi : 1. Menyajikan laporan grafik yang cukup mudah untuk dibaca 8 . 2. Melakukan alokasi sumber daya 3. biaya tetap dan overhead. 4.

Informasi harus bermutu 2.Tepat Waktu 3.Penyajiannya Singkat 9 .SIMP yang Efektif itu harus memenuhi beberapa syarat diantaranya 1.

Sedangkan pengendalian eksternal didasarkan kepada prosedur tambahan yang ditetapkan oleh pihak klien atau user . eksternal Pengendalian internal mengacu pada tindakan pengendalian yang didasarkan kepada standar yang berasal dari sistem kontraktornya. pengendalian internal dan eksternal.PENGENDALIAN BIAYA INTERNAL DAN EKSTERNAL Ada dua macam pengendalian dalam proyek ditinjau dari tempat asalnya . 10 .

Ilustrasi mengenai variansi ini bisa diberikan dalam contoh dibawah ini : 11 .PENGENDALIAN BIAYA TRADISIONAL Dalam pengendalian biaya tradisional. Pembanding ini lebih populer dengan istilah analisis variansi. Analisis ini bertujuan melihat seberapa besar biaya aktual melebihi biaya yang dianggarkan atau sebaliknya. pengukuran perrformansi pekerjaan didasarkan kepada perbandingan biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual.

000) Biaya yang dianggarkan 720 Biaya Aktual 800 Perbedaan (Variansi) (80) Akumulasi anggaran s/d bln ini 30.000 Perbedaan (Variansi) (1. Contoh Laporan Bulanan URAIAN NILAI KETERANGAN (Rp.000 Akumulasi biaya aktual s/d bln ini 31.000) 12 .

Tetapi ada informasi yang belum diketahui yakni seberapa jauh paket pekerjaan yang sudah diselesaikan. perlu pendekatan baru yang memadukan informasi mengenai kemajuan pekerjaan (Work Progress) 13 . Jika ternyata selesai 80 % maka pembengkakan biaya Rp 1.000. Misalkan biaya yang dianggarkan kumulatif yang tercantum diatas adalah biaya untuk menyelesaikan 75 % paket pekerjaan yang bersangkutan. ini juga tidak bisa dianggap sebagai penghematan.000 itu tidak bisa dianggap sebagai pemborosan. Dari informasi ini mungkin kita berpikir telah terjadi pemborosan atau kegagalan mempergunakan uang. Atau seandainya biaya kumulatif aktual lebih kecil dari 30 juta rupiah.Dari laporan diatas bisa diketahui bahwa baik untuk bulan ini maupun total biaya sampai bulan ini telah terjadi pembengkakan biaya. Hal ini menunjukkan bahwa informasi biaya saja tidak cukup.

maka konsep ini mengukur besarnya unit pekerjaan yang telah diselesaikan pada waktu tertentu dengan disesuaikan jumlah anggaran yang disediakan untuk pekerjaan tersebut. KONSEP NILAI HASIL Konsep nilai hasil adalah konsep menghitung besarnya biaya yang sesuai dengan pekerjaan yang telah diselesaikan atau dilaksanakan (budgeted cost of works performed). Dengan perhitungan ini akan diketahui hubungan yang telah tercapai secara fisik terhadap jumlah anggaran yang telah dikeluarkan. Bila ditinjau dari jumlah pekerjaan yang telah diselesaikan. Nilai hasil dapat dirumuskan sebagai berikut : Nilai hasil = (% penyelesaian) × (anggaran) 14 .

ACWP merupakan jumlah aktual dari pegeluaran atau dana yang digunakan untuk melaksanakan pekerjaan pada kurun waktu tertentu. BCWP (budgeted cost of work performed). Jadi. 15 . dan BCWS (budgeted cost of work scheduled). Biaya ini diperoleh dari data-data akutansi atau keuangan proyek pada tanggal pelaporan (misalnya akhir bulan). ACWP adalah jumlah biaya aktual dari pekerjaan yang telah dilaksanakan. yaitu. yaitu catatan segala pengeluaran biaya aktual dari paket kerja atau kode akuntansi termasuk perhitungan overhead dan lain-lain. Untuk itu digunakan 3 indikator. ACWP (actual cost of work performed).Konsep dasar nilai hasil dapat digunakan untuk menganalisis kinerja dan memuat prakiraan pencapaian sasaran.

di mana pada setiap elemen pekerjaan telah diberi alokasi biaya dan jadwal yang dapat menjadi tolak ukur dalam pelaksanaan pekerjaaan. akan terlihat perbandingan antara biaya yang telah dikeluarkan untuk pekerjaan yang telah terlaksana terhadap biaya yang seharusnya dikeluarkan untuk maksud tersebut. dan lingkup kerja.BCWP menunjukan nilai hasil dari sudut pandang nilai pekerjaan yang telah diselesaikan terhadap anggaran yang disediakan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. BCWS merupakan anggaran untuk suatu paket pekerjaan. jadwal. Jadi di sini terjadi perpaduan antara biaya. tetapi disusun dan dikaitkan dengan jadwal pelaksanaan. Bila angka ACWP dibandingkan dengan BCWP. 16 .

dapat dihitung berbagai faktor yang menunjukkan kemajuan dan kinerja pelaksanaan proyek seperti: varians biaya (CV) dan varian jadwal (SV).Dengan menggunakan 3 indikator di atas. memantau perubahan varians terhadap angka standar. indeks produktivitas dan kinerja. 17 . prakiraan biaya penyelesaian proyek.

dan BCWP telah diketahui.Varians Biaya dan Jadwal Jika indikator BCWS. (CV) = BCWP – ACWP Varians jadwal. Rumus varians biaya dan varians jadwal adalah sebagai berikut : Varians biaya. ACWP. maka varians biaya (CV) dan varians jadwal (SV) dapat ditentukan. (SV) = BCWP – BCWS 18 .

Sementara angka positif berarti pekerjaan terlaksana dengan biaya kurang dari anggaran. 19 . Angka nol menunjukkan pekerjaan terlaksana sesuai dengan rencana. angka negatif berarti terlambat. disebut cost overrun. angka nol berarti tepat.Angka negatif varian biaya terpadu yang menunjukkan bahwa biaya lebih tinggi dari anggaran. dan angka positif berarti lebih cepat dari rencana. Demikian juga halnya dengan jadwal.

Positif Nol Pekerjaan terlaksana sesuai anggaran dan selesai lebih cepat daripada jadwal. Nol Negatif Pekerjaan terlaksana sesuai jadwal dengan mengeluarkan biaya lebih besar daripada anggaran. Varians jadwal Varians biaya Keterangan SV = BCWP – BCWS CV = BCWP – ACWP Positif Positif Pekerjaan terlaksana lebih cepat daripada jadwal dengan biaya lebih kecil daripada anggaran. Negatif Nol Pekerjaan selesai terlambat dan mengeluarkan biaya sesuai anggaran. Nol Positif Pekerjaan terlaksana tepat sesuai jadwal dengan biaya lebih rendah daripada anggaran. Negatif Negatif Pekerjaan selesai terlambat dan mengeluarkan biaya lebih tinggi daripada anggaran. Nol Nol Pekerjaan terlaksana sesuai jadwal dan anggaran. Positif Negatif Pekerjaan selesai lebih cepat dari pada rencana dan mengeluarkan biaya lebih20besar .

21 .

Indeks ini merupakan perbandingan biaya dari pekerjaan yang telah dilaksanakan dengan biaya dari pekerjaan yang dijadwalkan Bila angka indeks kinerja ditinjau lebih lanjut. Indeks ini merupakan perbandingan antara biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual (SPI) = BCWP / BCWS. Ini dinyatakan sebagai indeks produktivitas atau indeks kinerja. Adapun rumus-rumusnya sebagai berikut : (CPI) = BCWP / ACWP. Indeks Produktivitas dan Kinerja Pengelola proyek sering kali ingin mengetahui efisiensi penggunaan sumber daya. akan terlihat hal-hal sebagai berikut: 22 .

yang berarti prestasi pelaksanaan pekerjaan baik. Sejalan dengan pemikiran demikian diatas. maka berarti ada sesuatu yang tidak benar dalam pelaksanaan pekerjaan. Makin besar perbedaan dari angka 1 maka makin besar penyimpangannya dari perencanaan dasar atau anggaran. perlu diadakan pengkajian apakah mungkin perencanaannya atau anggarannya justru yang tidak realistis. maka kinerja penyelenggaraan proyek lebih baik dari perencanaan. bila angka indeks kinerja lebih dari 1. Bila anggaran dan jadwal sudah dibuat secara realistis. dalam arti pengeluaran lebih kecil dari anggaran atau jadwal lebih cepat dari rencana. Bahkan bila didapat angka yang terlalu tinggi.Angka indeks kinerja kurang dari 1 berarti pengeluaran lebih besar dari anggaran atau waktu pelaksanaan lebih lama dari jadwal yang telah direncanakan. 23 .

CPI Jadwal terlambat dan di bawah anggaran: Jadwal lebih cepat dan di bawah anggaran: •Tidak mencapai produktivitas yang •Produktivitas lebih baik dari yang diperkirakan diperkirakan •Awal kegiatan tertunda •Waktu pelaksanaan cepat dari jadwal •Produktivitas lebih kecil dari yang •Secara kuantitas lebih sedikit dari perkiraan direncanakan •Kondisi kerja sangat baik •Kondisi kerja kurang baik 1 SPI Jadwal terlambat dan di atas anggaran: Jadwal lebih cepat dan di atas anggaran: •Banyak penyebab yang memungkinkan. •Rencana kerja yang optimis termasuk yang tidak akurat •Kelebihan staf kerja •Kemungkinan keterlambatan musim •Aktivitas yang dilakukan lebih awal dari •Lebih rendah dari rencana produktivitas rencana •Kesusahan atau kesulitan kerja yang tidak •Keahlian dan upah kerja lebih tinggi teroganisir daripada yang sebenarnya 24 .

644. 90.970.100 Jadwal dan laporan kemajuan proyek adalah sebagaimana berikut: Tentukan performa proyek pada bulan pertama 25 .945.71. 594.802 Biaya overhead sebesar Rp. Biaya untuk pembelian material sebesar Rp.000 Upah pekerja sebesar Rp. CONTOH SOAL Sebuah proyek pada bulan pertama telah menghabiskan biaya sebagai berikut.

0 5 kg/cm2 penyediaan 0   29.00 18.66   1. Leleh 2500 5 kg/cm2 penyediaan dan 1 pemasangan 46.00 0.20   5.93   12.920.50 1.800.451.15   Pemasangan jembatan rangka 7 2 baja 42. Struktur ttk.616.24   1. Struktur ttk.612.48   1 6 Mobilisasi 18.325.590.000.65   Bj.37   .85 1 2 Timbunan Biasa 71.34   3 2 Beton K 125 3. Leleh 3500 1.616.306.697.430.35   1.09   Pengangkutan material 26 5 8 jembatan 53.192.09   4 10 Baja tulangan U 24 Polos 490.48   II   PEKERJAAN TANAH       1.11   0.798.21   1.50 71.800.85   III   STRUKTUR       97.277.311.130.563.541.613.67 1 2 Beton K 350 71.85   2 7 Beton K 250 206. Bobot / Waktu Anggaran / Anggaran / Bobot No Uraian Pekerjaan Paket (Mingg Unit (Rp) Paket (Rp) (%) (%) u) I UMUM       0.590.20   6 Bj.000.400.481.

.

Contoh Pembahasan dan Perhitungan Proyeksi Biaya Bulan I ACWP = Biaya Langsung + Biaya Overhead Biaya langsung adalah biaya material. Total ACWP = Rp.557.802 BAC (Budgeted At Completion) = Anggaran keseluruhan yaitu Rp. 90.100 = Rp.500. 3. 757.970.587.Perhitungan tabel di atas disebut dengan BCWS.702 + Rp.077. Biaya overhead adalah biaya administrasi kantor. alat dan upah kerja. gaji direksi serta biaya lain- lain.666.877.28 28 .

697.37   9   Pond.50 3.93 12.000.612.251.90 44.391.798.85   2   Beton K 250 m3 248.150.226.000.30 46.00 71.66 1.35 1.69 490.00 0.251.65   Bj.00 53. Struktur ttk.616.00 18.277.280.00 . 29 16.933.500.207. Leleh 2500 5 kg/cm2 penyediaan dan   pemasangan kg 1.24 1.563.613.37 71.306.50 1.20 5.90 206.130.341.400.325. Struktur ttk.77   10 Penyediaan tiang pancang 1.430.00 30.481.00 42.   kg/cm2 penyediaan kg 41.541.000.451.20   6 Bj.15   Pemasangan jembatan 7   rangka baja kg 41.192.34   3   Beton K 125 m3 5.Perhitungan Kemajuan Proyek Bulan ke 1 Kemajuan Fisik Anggaran(R Bobo No Uraian Pekerjaan Sat Volume Bobot p) t (%) Volume (%) I UMUM             1 Mobilisasi ls 1.09   4   Baja tulangan U 24 Polos kg 30.251.311.70 0.09   Pengangkutan material 8   jembatan kg 41. Cerucuk m' 1. Leleh 3500 1.00 00 29.907.800.920.85   III STRUKTUR             1   Beton K 350 m3 70.21 1.11 0.00 0.00 60 35.16 baja kg 98.34 II PEKERJAAN TANAH             1   Timbunan Biasa m3 1.48 0.590.

Rp 118.079.500.Rp.80 / Rp.BCWP yaitu anggaran terhadap kemajuan fisik untuk pekerjaan yang telah terlaksana pada bulan ke I sebesar 16.079. 639.330.49% dari Rp. 639.802 CPI = 0. 757. 639.84 Dengan nilai CPI di atas kita dapat memperkirakan biaya untuk menyelesaikan sisa pekerjaan dan biaya total pekerjaan BETC = Budgeted Estimate To Complete = (BAC – BCWP) / CPI BEAC = Budgeted Estimate At Complation = ACWP + BETC 30 .722.80 CV = BCWP – ACWP CV = Rp.330.802 CV = .079.3.077.877.227.330.557.80 .557. 757.20 CPI = BCWP / ACWP CPI = Rp.28 = Rp.

612.BETC = (Rp.877. 3.86 BEAC = 4.557.500.86 > Rp. Ini didapat dari time schedule bulan ke-1 sebesar 9.218.28 BCWS = 361.802 + Rp. 757. 3.86 BEAC = Rp.877. 639.461.019. 3.84 BETC = Rp. tBCWP (time Budgeted Cost of Work Performed) = 1 bulan (4 minggu) BCWS yaitu jumlah biaya yang disiapkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dalam kurun waktu tertentu (dalam hal ini per bulan). 3.854.315% x 3.877.079.330.28  Biaya proyek lebih besar dari anggaran Proyeksi Jadwal SAC (Schedule At Completion) = Jadwal proyek keseluruhan selama 5 bulan (20 minggu kalender).15 31 .218.500.016.Rp.077.077.854.769.80) / 0.28 .315% x BAC BCWS = 9.500.461.149.077.

80 / 361.BCWS SV = Rp.Rp.77 Dari angka-angka di atas kita bisa memprediksi jangka waktu penyelesaian pekerjaan. tSV (time Schedule Varians) = waktu yang didapat dari perhitungan schedule varians dibagi jumlah biaya yang disiapkan untuk menyelesaikan pekerjaan per n bulan.SV = BCWP . 639.65 SPI = BCWP / BCWS SPI = Rp.330.180.80 . 361.149.15 SV = Rp. 639.310.149. 32 . 278.079.330.15 SPI = 1.079.769.769.

23) / 1.tSV = 1 – (SV/BCWS) tSV = 1 – (Rp.77 = 2. 278.69 Bulan SEAC (Schedule Estimate At Completion) = jadwal penyelesaian akhir SEAC = tBCWP + SETC SEAC = 1 + 2. 361.310.769.23 Bulan SETC (Schedule Estimate To Complete) = jadwal pekerjaan yang tersisa SETC = (SAC – tSV)/SPI SETC = (5 – 0.69 = 3.149.69 Bulan 33 .15) tSV = 1 – 0.77 tSV = 0.180.77 / 1.77 SETC = 4.65 / Rp.

maupaun performansi. dan merubah jadwal. Tindakan Perbaikan dan Pengendalian Perubahan Jika hasil pelaksanaan proyek menyimpang jauh dari rencana. 34 . Perubahan rencana bisa berupa pengubahan pekerjaan. menambah personil. Perubahan performansi bisa meliputi perubahan spesifikasi kalau perlu mengorbankan performansi untuk memenuhi batasan biaya dan jadwal yang tersisa. baik dalam hal biaya maupun jadwal maka rencana harus diubha untuk menyelesaikan pekerjaan proyek yang tersisa. biaya.

manajer proyek dan klien. 35 . dan hubungan yang kurang baik antara manajer fungsional. Logika yang berbalikan juga bisa terjadi bahwa perubahan akan juga menimbulkan masalah. semangat kerja menurun. Masalah bisa berupa pembengakakan biaya. Masalah- masalah yang terjadi menyebabkan harus dilakukan perubahan. Akibat dari Perubahan Semakin besar dan semakin tinggi kompleksitas proyek akan semakin besar terjadi kemungkinan penyimpangan biaya aktual dan jadwalnya terhadap rencana aslinya.

Informasi yang disampaikan bisa jadi terpotong- potong. Ini bisa bila prosedur pengendalian hanya dibuat oleh satu bagian fungsional tertentu saja. misalkan bagian keuangan. Informasi yang kurang akurat bisa disebabkan orang yang seharusnya menangani pekerjaan kurang tahu permasalahan atau kadang-kadang mereka tidak mau mengungkap adanya masalah. Prosedur pengendalian tidak bisa diterima. 3. 36 . Terjadinya pelaporan informasi yang kurang akurat. Masalah-Masalah Yang Dihadapi Dalam Pengendalian 1. Sering kali orang-orang yang kurang memahami pentingnya fungsi dan peran kontrol dalam manajemen akan menolak usaha-usaha untuk mengevaluasi dan mengendalikan pekerjaan yang mereka tangani. 2. Hanya menekankan satu faktor sementara faktor yang lain diabaikan. Sebagai contoh pengendalian yang hanya memperhatikan faktor jadwal dan performansi.

37 . ukuran-ukuraan subjektif seperti earned value untuk paket kerja yang belum selesai seringkali mengesankan pekerjaan sudah selesai lebih dari sebenarnya. percaya bahwa masalah-masalah yang akan terselesaikan dengan berjalannya waktu. Manajer tidak tegas terhadap isu-isu kotroversial.4. Para manajer yang terlibat dalam beberapa proyek tertutup oleh bagusnya performansi pada proyek lain. Sebagai contoh. Demikian juga dengan mengubah prosedur akuntansi yang buruk bisa dibuat agar kelihatan bagus. Kesalahan pelaporan dan mekanisme akuntansi. 5. Ini mengesankan bagi pekerja bahwa manajemen kurang peduli akan masalah kontrol. 6.

38 . yaitu sesuai dengan anggaran dan jadwal induk. Suasana yang Mendukung Di atas telah disebutkan bahwa pengendalian biaya dan jadwal bertujuan agar pelaksanaan kegiatan sesuai dengan apa yang telah direncanakan. Hal ini antara lain diusahakan dengan jalan menumbuhkan suasana yang mendukung sebagai syarat tercapainya maksud pengendalian lingkungan proyek dengan cara-cara berikut. PENGENDALIAN BIAYA DAN JADWAL PROYEK A.

3. perihal kinerja pemakaian dana dan menekankan potensi adanya area-area yang rawan guna tindakan koreksi.Mengkomunikasikan ke semua pihak. Selain itu juga mengusahakan penggunaan atau pemilihan waktu (jadwal) yang paling efisien dan ekonomis bagi penyelesaian setiap pekerjaan. pimpinan maupun pelaksanaan.Menciptakan sikap sadar akan anggaran dan jadwal. 39 .Meminimalkan biaya proyek dengan melihat kegiatan-kegiatan apa saja yang biayanya bisa dihemat. Ini berarti meminta semua pihak penyelenggara proyek menyadari bagaimana dampak kegiatan yang dilakukan terhadap biaya dan jadwal 2.1.

Rencana tindakan (action plan) 40 .B. Unsur. Tolak ukur yang realistis. Perangkat yang dapat memproses dengan cepat dan tepat. Prakiraan yang akurat.unsur Pengendalian Agar suatu sistem pengendalian dapat bekerja dengan efektif diperlukan unsur-unsur berikut.

Aspek dan Area (Objek) Pengendalian Garis besar aspek dan objek (area) pengendalian proyek amat luas. 1. 41 . dan konstruksi. seperti biaya engineering. biaya pembelian. seperti biaya kantor pusat dan lapangan. diantaranya yang terpenting adalah sebagai berikut : a)Pengendalian Biaya Pengendalian biaya dapat dikelompokkan menjadi biaya per area. atau jenis pekerjaan.

Pertama-tama perencanaan penyusunan jadwal induk. Seperti pengadaan material. Jumlah milestone tergantung dari jenis proyek dan pertimbangan pengelola proyek. c)Pengendalian Waktu (Jadwal) Hendaknya dipilih jadwal pekerjaan yang bersifat kritis. selanjutnya diperinci menjadi komponen-komponennya yang bersifat kritis yaitu. 42 . dan konstruksi mempunyai kegiatan yang bersifat kritis dan dapat dijadikan Milestone. pengendalian penggunaan jam-orang dapat dikelompokkan menjadi pengendalian penggunaan per area atau per jenis pekerjaan. Masing-masing kegiatan. milestone. b)Pengendalian penggunaan Jam-orang Sama halnya dengan anggaran biaya.

d)Pengendalian Kinerja dan Produktivitas Memantau dan mengendalikan biaya atau jadwal secara terpisah tidak dapat memberikan penjelasan perihal kinerja suatu pekerjaan pada saat pelaporan. sehingga akan berakibat proyek tidak terselesaikan karena kehabisan dana. 43 . Penggunaan biaya yang tidak efisien dan berarti kinerja pekerjaan di bawah standar yang ditentukan. Untuk menghindari terjadinya hal-hal demikian. maka dalam kegiatan pengendalian proyek diperlukan pula pemantauan dan analisis pekerjaan pada saat pelaporan.

Kegiatan ini dikenal sebagai audit. e)Pengendalian Prosedur Pengendalian ini bermasud mengkaji apakah kegiatan yang telah dilaksanakan sesuai dengan prosedur dan peraturan yang ada. 44 . yang dilihat bukan saja pencapaian sasaran proyek tetapi juga diteliti apakah cara-cara mencapainya telah mangikuti prosedur dan peraturan yang berlaku secara efisien. Jadi.

baik dari segi kualitas maupun kuantitas. PP/definisi. Sejauh mungkin menerapkan metode rekayasa nilai 45 . Pengendalian Tahap Konseptual Dari segi intensitas dan potensi keberhasilan pengendalian biaya dan jadwal selama siklus proyek dapat dibagi menjadi tahap konseptual. Usaha-usaha untuk menghemat total biaya proyek dapat berupa : 1. Menghindari adanya rancangan yang berlebihan (overdesign). 2. Memakai pendekatan berdasarkan prinsip optimasi desain 4. Keputusan yang diambil pada tahap konseptual adalah merumuskan gagasan menjadi garis besar perwujudan fisik. dan implementasi. 3. Mengingat kepada para perancang dan pihak yang erat hubungannya dengan kegiatan itu agar selalu terus- menerus memperhatikan aspek biaya bila hendak merancang suatu sistem. 2.

dan Lokasi proyek 46 .Pada proyek yang mendirikan pabrik maka diberikan indikasi mengenai : Kapasitas instalasi Jenis dan spesifikasi produk Proses produksi Keperluan utility.

Konstruksi di lapangan proyek. pemilihan material dan peralatan. Pengadaan termasuk pemesanan peralatan ke pabrik pembuatnya. 47 . seperti pemilihan metode pelaksanaan.Pengandalian Tahap Definisi Pengendalian biaya dan jadwal ini memusatkan perhatian pada hal-hal berikut : Mengkaji (review) hasil kerja engineering. 3. 4. Pengendalian Tahap Implementasi Pada tahap implementasi fisik terjadi kegiatan-kegiatan utama berupa: Desain engineering terinci.

seperti peralatan konstruksi dan lain-lain. dengan memantau dan menganalisa aspek-aspek berikut : Pemakaian biaya dibanding dengan anggaran Pemakaian jam orang dibanding dengan anggaran/perencanaan.Pengendalian biaya dan jadwal pada tahap ini ditujukan kepada ketiga kegiatan utama tersebut. 48 . Kinerja dan produktivitas. Efisiensi penggunaan sumber daya lain. Kemajuan berbagai pekerjaan dibanding dengan jadwal induk perencanaan atau milestone.

Secara keseluruhan aktivitas pengendalian biaya dan jadwal sub-kontrak meliputi : a)Pemantauan kemajuan fisik. d)Pemantauan agar pembayaran selalu sesuai kemajuan. f) Forecast biaya dan jadwal pekerjaan tersisa. c)Ini dilakukan dengan mengkaji laporan mingguan maupun bulanan. 5. 49 . e)Pengkajian dampak bila terjadi keterlambatan jadwal terhadap proyek secara keseluruhan. b)Penelitian jumlah keperluan tenaga kerja. Pengendalian Subkontrak.

50 .