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Logistique: Enjeux et

dmarche
Ahmed ADMANT
Enseignant et Consultant en Management Industriel & Logistique
Intervention du 04, 05 & 06/12 Ver 01
Plan

Introduction

Premire partie : concept et volution de


la logistique
I. Historique
II. Dfinitions
III. Paradigme de la Supply Chane Management
IV. 5 Questions cls de la stratgie de la chane logistique
V. Logistique: champs dapplication
VI. La dmarche logistique

Deuxime partie : logistique des flux et des stock


VII.Pilotage de stock
VIII.Pilotage de flux
IX. Entrept et manutention
IV. transport
1. Transport routier
2. Transport ferroviaire
3. Transports internationaux

V. Flux et stock de production


1. Objectifs
2. Les diffrentes approches de la gestion de production

VI. Flux et stock de la grande distribution


1. Le cross docking
2. LECR
3. Cas pratique: Auchan
VII. Processus et tableau de bord logistique
1. Processus
2. Processus ISO
3. Macro processus
4. SCOR
Logistique
Logistique ou Chane logistique?

10 mn

Par groupes de 2

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Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Logistique Industrielle

Contexte
Depuis le dbut des annes 80, lenvironnement conomique
dans lequel volue l'entreprise a connu des changements
majeurs qui imposent une redfinition globale de la stratgie
industrielle long terme. Ainsi, parmi toutes ces
modifications, nous retiendrons notamment lmergence de
quatre contraintes :

Mondialisation de loffre
Logistique
March de renouvellement
industrielle

Mondialisation de la
demande Cycle de vie plus court
Cest ainsi que les entreprises se trouvent de plus
contraintes de minimiser les cots, en ayant un stock
minimal (objectif qualit zro stock ) et en
optimisant les transports (objectif qualit zro
dlai , ou juste temps ), tout en maximisant la
disponibilit des produits, afin d'viter les ruptures de
stock, dailleurs cest lobjectif de toute logistique.
I. Historique

Une dfinition de la logistique nest pas suffisante. cest


seulement en refaisant lhistoire du concept que lon
peut mesurer le chemins tortueux du dveloppement de
la logistique jusqu la supply chain et mieux
comprendre son avenir.
Les origines militaires de la logistique
Le vocable est apparu dans le domaine militaire au
moment o lon a tent de rationaliser lexprience
acquise au cours des campagnes napoloniennes: il
fallait dplacer des effectifs importants dhommes et
de chevaux et de tout ce qui leur tait ncessaire.

Depuis lantiquit, il avait fallu rsoudre ce


problme de dplacements en trouvant sur le pays
travers ce qui tait ncessaire pour nourrir les
hommes et les chevaux.
Il faut penser aux quantits de nourriture et de
fourrage ncessaires des arms de dizaines de
milliers dhommes et de chevaux.

Il y aurait toute une histoire militaire de rcrire pour


tenir compte de ce dont les livres dhistoire parlent
peu, des contraintes logistiques, des recouvrements
de zones de dploiement logistiques entre armes
ennemies, de la destruction des chelons logistiques
par les corps de bataille, etc.
Informatique et recherche oprationnelle

IL sagissait de faire appel des quipes de


chercheurs scientifiques de diffrentes
origine pour rsoudre des problmes
oprationnels:
O placer un entrept pour optimiser la

desserte de diffrents points de distribution


en tenant compte des voies de circulation,
des dlais et des cots de transports?
Comment optimiser le renouvellement dune

flotte de transport en tenant compte de tous


les lments du cot dexploitation?
Historique suite

Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Lvolution du management de la logistique:
Les caractristiques des trois priodes du march

Avant 75 75 - 90 Anne 90
Rapport Demande > offre Demande = offre Demande < offre

offre / demande
Connaissance de la Quantit produire Prvisible avec erreur Incertaine
dtermine acceptable
demande
Priorit du quantit Qualit et flexibilit Vitesse de rponse
producteur
Cycle de vie du long moyen Court
produit
Choix du client limit diversifi personnalis

Domaine du march national continental mondial

Relation entre Le producteur est roi Le client est roi Coopration forte entre
donneur dordre et
producteur et client fournisseur

Philosophie de - Production de masse - Zro dfaut -zro temps de rponse


management - zro temps -Zro stocks -ingnierie simultane
dinoccupation -. chane logistique
Cartographie Logistique:
www.logistique-systemique.net/FR/Carte_SCM.awp

Ahmed ADMANT ENSIT TANGER 5/17/17 15


Grer la complexit

Exigences de Exigences de
profitabilit, rentabilit des services diffrencis
actifs, dlais courts,

Comment les entreprises les plus performantes


parviennent elles accrotre leurs services tout en
amliorant leurs rsultats ? ...

16
Gnralisation des implantations hors Home Country

Proximit des
marchs
100
80
60
40 Facilits
Cots logistiques
20 d'exportation
0
Motivations dimplantation
ltranger :

Cots de main
La solution logistique est
Risques de change devenue plus importante
d'uvre
que le cot de la main
duvre

17
Le mode dorganisation volue:

Produire Analyser
et vendre Planifier et adapter
Organisation Dcider Organisation
Faire
Apprendre
Faire en rseaux
Organisation Ragir
locale et cadre de
fonctionnement
global

Organisation
hirarchique

Infrastructures Capacits
fixes flexibles Temps
Focalisation Focalisation
sur les sur les
infrastructures sorties

18
Lenvironnement extrieur

Mondialisation
Qualit
Attentes du client

Ahmed ADMANT ENSIT TANGER 5/17/17 19


Avantages concurrentiels Comptences
distinctives

Caractristiques produits ou services qui


diffrencient lentreprise de ces concurrents vis
vis des clients
Comptences distinctives

Ahmed ADMANT ENSIT TANGER 5/17/17 20


Changer dattitude

Offrir le meilleur produit au meilleur


prix nest plus un objectif
Rpondre aux attentes des clients plus

vite et mieux que ses concurrents est la


nouvelle cl du succs

Ahmed ADMANT ENSIT TANGER 5/17/17 21


Avantages concurrentiels
Prix
Qualit

Rapidit de Livraison

Fiabilit des dlais

Flexibilit

Conception produit

Service

...
Ahmed ADMANT ENSIT TANGER 5/17/17 22
On nest pas performant :
Les conflits dans le systme traditionnel

Tout le monde se plaint mais personne ne se parle.


Conflits entre diffrents dpartements

Approvisionnement Usine Entrept Planning Client

Nest pas inform des Ne reoit pas de


modifications des dlais prvisions ou prvisions Travaille souvent dans Na pas de
Na pas de
fournisseurs par les fausses lurgence remonte
achats remonte
Nest pas informe Est inform trop tard des dinformation
Pas de visibilit dinformations sur
lavance des promotions changements sur le sur les retards
suffisante sur les les retards de
Nest pas informe des planning dexpditions de livraison
production
besoins modifications des dates
de commandes

Ahmed ADMANT ENSIT TANGER 5/17/17 23


Le domaine de la logistique
La logistique cest la gestion des flux physiques et des
flux dinformations du client du client au fournisseur du
fournisseur

s
ati o n
f o rm
d in
x
Flu
u i ts
prod
de s
i que
hy s
l u xP
F

Pour mettre disposition de nos clients le bon produit au


bon moment dans la bonne quantit

24
Les tapes du processus
logistique :
I. Les approvisionnements en matires premires et
composants,
II. La production des biens ou transformation des matires,
III. La distribution physique des produits finis aux clients.

- La comptitivit de lentreprise va trouver sa source, pour la


plus grande partie, lintrieur de ce processus logistique.
Cest ce niveau que se dterminent:
Le cot de revient des produits fabriqus,
La qualit des produits livrs,
La qualit de service aux clients, en
particulier le dlai de livraison et laptitude
traiter des commandes urgentes, des
commandes diffrencies,
Une grande partie du BFR de lentreprise
(dure du cycle + niveau des stocks MP, SP,
PF, Consommables,)
25
Les domaines de la
logistique
Flux dinformations

Mesurer
Acheter Expdier Servir
Prvoir Produire La
Appro- Trans- Les
Planifier Stocker Perfor-
visionner porter magasins
mance

vente
FOURNISSEURS

devente
FOURNISSEURS

Pointsde
Flux
Fluxphysiques
physiques

Points
Flux
Fluxfinanciers
financiers

26
Les champs dactions de la logistique

27
Les interventions du
logisticien
Scuriser les processus, piloter les oprations et grer la
circulation des flux physiques,
Collecter les donnes lies aux flux, les traiter, et les rendre
accessibles aux diffrents acteurs,
Tracer les flux physiques, faciliter laccs aux informations
et automatiser les traitements,
Administrer la circulation des flux financier,
Connatre les cots logistiques et comprendre les facteurs
qui agissent sur les cots,
Simuler les scnarios oprationnels et optimiser les cots,
Prvoir et anticiper les tendances,
Ragir rapidement aux alas.

28
Chapitre A : La logistique : dfinition
La logistique : dfinition et objectifs
et objectifs
Chapitre A :
Le logisticien prend le produit en charge...

30
Lamne dans un de ses
entrepts...

31
reoit la commande...

32
la traite et la
personnalise...

33
organise les transports et
livre juste temps...

34
Une bonne logistique et tout le monde est gagnant .

35
Position de la logistique
La gestion de la chane logistique comprend trois
niveaux de dcision :

Stratgique
Tactique
Oprationnel

Ces trois niveaux se succdent dans le temps.

36
Position de la logistique

Niveau stratgique :

A ce niveau lentreprise cherche rpondre aux questions


suivantes :
Quelle part de march ?
Comment sy installer ?
Avec quels produits ?
Suivant quel(s) circuit(s) de distribution ?
A partir de quelle(s) usine(s) ?

Cette planification stratgique implique des dcisions relatives


linfrastructure (construction dusines, capacit de production,
rseau de distribution, entrepts, plates-formes,)

37
Position de la logistique

Niveau tactique :

A ce niveau les questions sont plus cernes :


Vendre quoi qui ?
A partir de quel point ?
Quelles sont les ressources requises ?
Ce niveau vise la planification sur les moyen et court termes.

Il implique des dcisions concernant :


laffectation des sources dapprovisionnement
le choix des usines qui devront fabriquer les produits
les volumes de stock
lquilibrage de la charge
pour rpondre la demande et viter les surproductions.

38
Position de la logistique
Niveau oprationnel :

Ce dernier niveau apporte la dimension temps rel et ractivit.

La planification oprationnelle, portant sur une dure infrieure


la semaine, seffectue un niveau trs dtaill car elle doit
garantir la faisabilit des plans :

Comment prendre la commande ?


Avec quelles ressources ?
Dans quels dlais ?

39
Homme cl, le logisticien prend en charge toute la logistique.

40
Lusine, les achats et le commercial se concentrent sur leurs
mtiers

41
Pour amliorer productivit et
qualit.

42
Le logisticien rduit les
cots

43
Le logisticien gre les
fluctuations saisonnires

44
Le logisticien traite les
variations dactivit.

45
Pour viter les retombes dune logistique improvise...

46
et de mauvaises surprises aux
clients.

47
sans les perdre de vue.

48
Il limite les galres lies aux contraintes dexploitation...

49
Il ne confond pas entreprise et
entrept.

50
Il sarrange pour avoir des surfaces gomtrie
variable

51
. et agit en parfaite transparence entre la
production et le commercial

52
Lalogistique : le
champs dapplication
La logistique : le champs dapplication La logistique : le champs dapplication
La logistique : le champs dapplication La logistique : le champs dapplication
Chapitre B :
La logistique : le champs dapplication
La logistique : le champs dapplication
La logistique : le champs dapplication

La logistique amont
Cest l'interface entre l'entreprise et ses fournisseurs.
Elle dfinit les flux oprationnels de matire ainsi que
leurs informations.
Les flux oprationnels et les flux d'informations
recouvrent :
-le passage en rception physique (dchargement)
-l'acheminement vers l'emplacement de production
-le stockage (flux indirect)
-les expressions de besoin aux fournisseurs ainsi que
toutes les oprations administratives.
Il est indispensable de prvoir dans cette logistique
tous les dlais physiques et administratifs.
La logistique : le champs dapplication
La logistique interne
Elle englobe les flux internes de production entre
les magasins de stockage et les lieux de production.
Elle dfinit les flux oprationnels de produit fini
ainsi que leurs informations.
Les flux oprationnels couvrent :
-le conditionnement des produits finis
-l'approvisionnement des emballages ou des modes
de conditionnement
Les flux d'informations comportent l'expression
des besoins internes. C'est dire, l'laboration des
programmes de production en fonction de
programmes d'expdition, L'ordonnancement de la
production.
Chapitre B : La logistique : le champs
dapplication
ERP: Entreprise Ressource
Planning
La logistique : le champs dapplication
La logistique : le champs dapplication
La logistique : le champs dapplication
La logistique : le champs dapplication
La logistique : le champs dapplication

Le processus le plus rapide ? quel cot ?


E
0 0

A G
0 0 0 0

Dbut C D F I FIN
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0

B H J
0 0 0 0 0 0
La logistique : le champs dapplication

Le processus le plus conomique ? quel dlai ?


E
186 236

A G
20 60 206 220

Dbut C D F I FIN
0 0 110 110 126 126 146 160 236 236
222 236

B H J
60 60 176 176 236 236
La logistique : le champs dapplication
La logistique aval
La chane de distribution est
l'ensemble des activits de suivi des
commandes, de gestion des stocks et
de transport qui assurent
l'acheminement des produits finis aux
acheteurs.
La logistique : le champs dapplication
Les moyens de la logistique
aval
La logistique : le champs dapplication
La logistique des retours
La logistique des retours concerne la gestion des flux du
consommateur vers le producteur. Ces flux peuvent
avoir pour objet la gestion du Service Aprs Vente
(SAV), le recyclage des dchets ou la gestion des
invendus (en particulier dans la distribution de la presse
par exemple).
Activit cl pour des secteurs comme la presse, le
commerce lectronique ou la vente par correspondance,
les problmatiques de protection de lenvironnement
exigent galement une logistique inverse performante.
Il est ncessaire de distinguer deux types de retour :
-Le retour des produits
- Le retour des emballages
A ces deux types de retours correspondant des
traitements bien distincts :
LA LOGISTIQUE :
(Dfinition du Larousse)

Relatif l'art du raisonnement et du calcul.

Qui a trait aux mthodes et aux moyens


d'organisation

Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Approvisionnement
et gestion des stocks

Gestion
de l'information

es
x, conomiqu

inter

Productio
Asp onaux
ort

es

nati
ects
et gopolitiqu
Relations d'afffaires

Transp

n
Clientle, personnel,

Aspects lgau
fournisseurs, actionnaires

n t rle s
Co cot
des
Entreposage et
Distribution

La logistique est le processus de planification, dexcution et de contrle efficient


des flux de biens, de services et de linformation qui y est associe, partir de
lacquisition des matires premires jusqu leur point de consommation final et du
service aprs vente.
Dfinition de Jean Franois Pelletier

La technicienne ou le technicien en logistique doit ordonnancer les activits


logistiques de faon optimale pour satisfaire les besoins de la clientle.
Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Dfinition de lentreprise
Lentreprise est une organisation qui
met en uvre diffrents facteurs de
productions: (machines, matires
premires, hommes) et les combine de
faon optimale pour produire des biens
ou des services rpondant au besoin
dun march.

Ahmed ADMANT 72
Types d'activit des entreprises

- Fabricant
- Producteur
Entreprise - Reprsentant
- Dtaillant
- Exploitant - Grossiste
- ..etc. - ..etc.

Activit Industrielle Activit Commerciale

Ahmed ADMANT 73
Les objectifs de lentreprise

Satisfaire pleinement les clients


Raliser des bnfices adquats
Utiliser efficacement le capital
Crer davantage de richesse
Rcompenser quitablement les participants
tre correct envers fournisseurs et clients
tre un bon citoyen
Henry Ford en 1926 dans son livre Today and Tomorrow

Ahmed ADMANT - IHEES 74


Satisfaire pleinement les clients
Fabriquer les produits de la meilleure
qualit possible.
Fabriquer les produits dont le client a
rellement besoin.
Fabriquer les produits au moment o le
client en a besoin.
Livrer l'endroit souhait par le client.
Fabriquer des produits au meilleur cot
possible.
Ragir vite et s'adapter l'volution
des besoins.
Ahmed ADMANT 75
Raliser des bnfices adquats

Les entreprises bien gres,


ralisent les bnfices adquats.

Les entreprises dont le profit est


le souci majeur, ont des difficults
survivre.

Ahmed ADMANT - IHEES 76


Utiliser efficacement le capital

Les ressources
Humaines,
Matrielles,
Financires,
Temps.
Les actifs
Budget de stock respect.
Taux d'utilisation des immobilisations
(Machines, matriel)
etc.

Personnel dynamique et motiv

Ahmed ADMANT 77
Crer davantage de richesse

Crer une richesse qui dure, en


ajoutant de la valeur des matires
premires qui en ont peu, une richesse
pour les socits et le pays o
l'entreprise opre. Seulement apporter
de valeur ajoute n'est pas vraiment
crer de la richesse. Il faut que les
produits soient vendable, et donc
apporter aux clients une valeur au
moins gale leur cot.
Ahmed ADMANT 78
Que vend un ouvrier sa socit ?

Son savoir faire =


Son temps de prsence =
Comptence
Disponibilit
Pour Produire ou Transformer?

Temps
Time is Money
Dans les industries manufacturires le temps est encore
plus important :
Les ouvriers sont pays lHeure.
La production se dtermine par Heure.
le TEMPS douverture de lusine cote de lARGENT
mme si on produit Rien.
Quand une commande met moins de Temps en
production: cest un indicateur de productivit
En industrie de lhabillement on utilise la notion du :
cot-minute
La plus prcieuse des ressources

En production, perdre du temps est le pire des crimes.


De toutes les ressources utilises, le temps est en effet la seule qui
ne peut-tre ni stocke ni remplace.
Il scoule inexorablement. Il est irrcuprable. Il est a tout le
monde mais nappartient personne.
Lgalit du temps dont ils disposent est la seule galit des
hommes.
Heureusement, les pertes passes ne grvent pas les efforts pour
rduire les gaspillages futurs.
La nouvelle donne de la gestion de production W.George PLOSSL
Collection Afnor gestion

Ahmed ADMANT 82
Vision systmique
Dans son livre "Le But" E.Goldratt pose la
question :
"Pourquoi une entreprise possdant des machines
modernes, des ouvriers de valeur, n'ayant pas de
problme d'approvisionnement de bruts et dont les
produits sont potentiellement vendus peut faire
faillite ?"

Et donne une rponse trs simple :


"Parce qu'elle est mal gre !"

Ahmed ADMANT 83
Analyse systmique
Le mauvais emploi des ratios (taux d'efficacit,
rentabilit, ) est une des bases des problmes de
gestion d'une entreprise. Seule une analyse de
son ensemble permet de vrifier si les ratios
utiliss sont de bons indicateurs.
Il faut donc avoir recours une analyse
systmique de l'entreprise afin de voir si son but
macro-conomique est bien poursuivi.

Ahmed ADMANT - 84
Entreprise & Environnement

Entreprise

Environnement Concurrentiel
Environnement conomique
Environnement cologique
Environnement Social
Environnement ...

Ahmed ADMANT - IHEES 85


Flux dentre Flux de sortie
FLUX SORTIE FLUX ENTREE
tat
Impts-Taxes Rglementation

Banques
Remboursement Prts

Actionnaires
Dividendes Capital

Entreprise

Salaire Valeur ajoute


Personnel

Paiement fournisseurs Autres Matire


Entreprises
Livraison Produit Encaissement
Clients

ENVIRONNEMENT ENTREPRISEAhmed ADMANT 86


Lvolution du management de la
logistique
Lvolution du march sur la logistique fait
ressortir trois grandes priodes appeles
priode :
Logistique spare
Logistique intgre
Logistique coopre

Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Priode de logistique
spare
Cest la priode o la demande tait
suprieure loffre. Les clients avaient donc
peu dinfluence sur les producteurs. Le souci
principal du producteur tait la production. Les
produits tant attendus par les clients, le
producteur navait pas de motif pour
raccourcir ses dlais de livraison, amliorer la
qualit ou aller au devant des nouveaux besoins.
Chaque service (conception, production,
distribution, etc.) de lentreprise travaillait
indpendamment des autres

Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Priode de logistique
spare suite
Pour augmenter le profit, le responsable
de chaque sous partie de la chane
logistique (approvisionnement, production,
distribution) essayait de diminuer les
cots de son service, sans soccuper des
rpercussions de ses dcisions sur
lensemble des activits de
lentreprise. On avait donc une suite
doptimisations locales, et non une
recherche doptimisation globale.

Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Priode de logistique
intgr
Dans cette priode, lapparition de nombreuses
entreprises pour un mme segment de march,
accrot loffre et exacerbe la concurrence et la
comptition entre elles. Pour garder les clients, il
faut augmenter la qualit des produits (prsence
de la philosophie T.Q.M.), arriver produire en
petites sries, mais avec une grande
diversit, tout en gardant des cots comptitifs.
Un des moyens pour diminuer le cot global des
produits tait de diminuer les cots de
stockage (une des raisons de la philosophie du
J.A.T.. )

Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Priode de logistique
intgr
Tous les services (conception, production,
distribution, etc.) doivent collaborer et
changer des donnes techniques. Pour
diminuer les cots logistiques (afin de
satisfaire le client),
les responsables des services logistiques
essayaient de profiter de cet
environnement dintgration des donnes
pour diminuer au maximum les cots
logistiques

Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Priode de logistique
intgr
On avait donc une optimisation globale
dans le cadre de l'entreprise et non une
suite doptimisations locales.

Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Priode de logistique
coopre
Nous entrons dans la priode o la
capacit globale de production (l'offre
potentielle) est suprieure la demande,
do une comptition plus forte quavant.
De leur ct, les clients adoptent des
comportements de consommation
difficiles prvoir. En consquence,
lincertitude sur la demande est une
caractristique importante du march.

Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Priode de logistique coopre

Selon Cleaves 1996. Pour rester sur le


march il faut que:
1/ Lentreprise trouve de nouveaux
marchs.
2/ La qualit des produits soit plus
leve quavant.
3/ Le cot des produits soit plus faible
quavant.
4/ Le temps de rponse aux volutions
du march soit de plus en plus court

Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
Priode de logistique coopre

A cause de la forte comptition et de la


diminution du cycle de vie des produits,
les entreprises doivent produire en
faible quantit et livrer dans un
dlai gnralement infrieur au
cycle de fabrication.
En fait les deux zros, zro dfaut et
zro stock , sont suivis par un autre
objectif : zro temps de rponse
[Persson 1995].

Ahmed ADMANT
ESITH 5/17/17
La mesure de lefficacit logistique

Qualit

Cot

Ractivit

Dlai

96
Les organisations
logistiques usuelles
Stock+Picking Stock
Usine A Usine N
Usine A Usine N
Picking
PLATE-
FORME

Client Client A Client B


Client
A N
Direct usine Plates-formes picking

Stock+Picking

Usine A Usine N Usine A Usine N

Entrept Stock PLATE-


FORME

Client Client Client A Client B


A B Cross-docking
Entrepts rgionaux

97
Principe du cross-docking
Client
Service Clientle s

Plate-
forme

98
Mobilisation de toute la Supply Chain pour avoir les
bons produits au bon moment au bon endroit ...
Les matires premires ont du L'administration des ventes
Les prvisions de ventes
tre approvisionnes en quantit et renseigne les informations
doivent tre le plus fiables
dlai suffisant pour permettre la de commande transmises
possibles
ralisation des OF par le client

Appro Prvisions ADV

Prod Planification Logistique

Les ordres de fabrication doivent


Les ordres de fabrication ont
tre placs pour assurer Les produits commands
du tre correctement planifis
le renouvellement du stock. doivent tre disponibles au centre
pour assurer la disponibilit de
Et les rejets doivent tre vits de distribution et l'expdition
la capacit industrielle
doit se faire dans
les meilleurs dlais
99
Satisfaction totale des
clients
Traitement
des dfauts Qualit totale du produit
Contrle en
fin de ligne
Garantie de
conformit
Anticipation
des besoins
Satisfaction
Qualit
totale des
totale
clients
Adaptation
du service
Garanties de
livraison

Dpannages

Traitement
Qualit totale de la logistique
des incidents

100
Comment chercher les outils et mthodes
damlioration de la performance ?
La dmarche logistique
5 mots cls pour dfinir une dmarche
globale :

RECENCER
ANALYSER
HIERARCHISER
OPTIMISER
REMETTRE EN CAUSE
Recenser
Analyser
Hirarchiser
Optimiser
Remettre en cause
RECENSER

Les spcificits lies au produit
Les spcificits lies aux marchs
L'environnement rglementaire et normatif
Les lments d'une politique produit
Les lments d'une politique de qualit et de service
Les caractristiques du mode de commercialisation
Le fonctionnement des organisations

Recenser
Analyser
Hirarchiser
Optimiser
Remettre en cause
ANALYSER

Le schma d'approvisionnement
Le schma de circulation des flux amont, interne et

aval des produits


Le flux d'information
Le schma de production
La matrise de la circulation des flux
Les risques lis au march

Recenser
Analyser
Hirarchiser
Optimiser
Remettre en cause

HIERARCHISER

Prendre en compte les besoins
Prendre en compte les objectifs
Prendre en compte les moyens
Prendre en compte les ressources
Prendre en compte les apports

Recenser
Analyser
Hirarchiser
Optimiser
OPTIMISER Remettre en cause


Organiser le stockage et les approvisionnements
Organiser la production
Organiser la distribution et la livraison
Grer tous les flux
Amliorer le niveau de service
Contrler et grer les dysfonctionnements

Recenser
Analyser
Hirarchiser
Optimiser
Remettre en cause

REMETTRE EN CAUSE

Redfinir, mettre jour, l'offre initiale et ses donnes


Repenser le schma, la politique, la stratgie logistique

Poursuivre le progrs
Pourquoi REMETTRE EN CAUSE
Le client nest plus une moyenne statistique et veut se voir
considr comme une entit individuelle.

Les changements dans ou des produits sont de plus en plus rapides.

La concurrence est de plus en plus vive et de plus en plus


rapidement.

Lvolution des organisations est maintenant lie celle des


systmes d information.

On est dans un Systme


dynamique .
Logistique : nouvelle philosophie
Rvolution du juste -temps- temps et cole
de Toyota
Les premiers effets dune crise sont de
diminur les ventes.donc de remplir les
stocks de produits finis.lune des
premires entreprises ragir lors de la
crise qui suivit le premier choc ptrolier fut
Toyota.
Celui-ci nous explique que lorsque
lentreprise sest retrouve avec ses
parkings pleins de voitures invendues, il a
fallu faire quelque chose qui a pris des
annes pour se constituer en une doctrine
cohrente, on lappelle le juste
temps.
Le juste temps est une mthode dorganisation de la
production consistant viter tout stock inutile,en
recevant les lments ncessaires juste au moment de
leur mise en uvre.

Le juste temps impose un rglage permanent des


flux et une surveillance permanente des transferts
entre usines, entre ateliers et entre postes de travail.
Avec cette technique, la logistique se situe au cur
des processus de productions et tend dborder trs
sensiblement de son rle traditionnel de transports et
magasinage.
II. Dfinitions

Mouvement et manutention de marchandises du


point de production au point de consommation ou
d'utilisation .
American Marketing Association (1948)
Terme dcrivant l'intgration de deux ou plus de deux activits
dans le but de planifier, mettre en uvre et contrler un flux
efficient de matires premires, produits semi-finis et produits
finis, de leur point d'origine au point de consommation. Ces
activits peuvent inclure, sans que la liste ne soit limitative, le
type de service offert aux clients, la prvision de la demande, les
communications lies la distribution, le contrle des stocks, la
manutention des matriaux, le traitement des commandes, le
service aprs-vente et des pices dtaches, le choix des
emplacements d'usines et d'entrepts, les achats, l'emballage, le
traitement des marchandises retournes, la ngociation ou la
rutilisation d'lments rcuprables ou mis la ferraille,
l'organisation des transports et le transport effectif des
marchandises ainsi que l'entreposage et le stockage.

National Council of Physical Distribution Management (1972)


La logistique recouvre toujours des fonctions de transport, stockage et manutention
et, dans les entreprises de production, tend tendre son domaine en amont vers
l'achat et l'approvisionnement, en aval vers la gestion commerciale et la
distribution. On cite souvent la dfinition d'origine militaire : La logistique
consiste apporter ce qu'il faut, l o il faut et quand il faut.
On peut cependant distinguer plusieurs logistiques diffrentes par leur objet et leurs
mthodes :

Une
logistique Une
une logistique
d'approvisionnement
d'approvisionnement
Une
logistique
Une
logistique
de soutien
gnral
Unelogistique
militaire
de production
logistique Une
de distribution logistique
l'envers
Une distinction commode est celle que l'on fait souvent
entre les logistiques de flux, production et distribution d'une
part, et les logistiques de soutien d'autre part.
Ces deux catgories de logistique ont en effet des
caractristiques assez diffrentes, les premires tant plus
lies aux techniques de gestion de la production et aux
techniques de marketing et de ventes, les deuximes tant
plus lies des mthodes de maintenance et de gestion de
rechanges, particulirement dveloppes dans le domaine
militaire ou dans celui de la maintenance des quipements
techniques.
Le concept de la supply chain

un concept relativement rcent


Il dcrit des activits et les fonctions de
management de ces activits.
c'est aussi un concept moteur en ce
sens qu'il vhicule une certaine conception
de l'organisation et du management des
entreprises
Definition

On dfinit assez souvent la supply


chain comme la suite des tapes
de production et distribution d'un
produit depuis les fournisseurs
des fournisseurs du producteur
jusqu'aux clients de ses clients"
(dfinition du Supply Chain Council)
La figure est assez caractristique de ce qu'tait
autrefois la chane des intervenants ncessaires
dans la distribution classique pour amener un
produit jusqu'au consommateur final
Une supply chain est donc la chane de tous les
intervenants de toutes les entreprises qui contribuent
apporter un produit:
A des consommateurs; on parle alors de business to
consumer ou BtoC aussi B2C
A des entreprises utilisatrices pour produire d'autres
biens ou les consommer et l'on parle alors de
business ta business ou BtoB ainsi B2C
Elle se reprsente couramment par le dessin
propos; les flches noires reprsentent les
produits et les flches blanches reprsentent les
informations qui, le plus souvent, remontent la
chane, par exemple des commandes successives
Modularit de la chane

La chane elle-mme peut tre dveloppe autant


qu'on le dsire. Ainsi le maillon qui reprsente le
fabricant du produit peut tre considr lui-mme
comme une chane constitue de diffrents maillons
avec, par exemple:
- le magasin de rception des composants;
- le 1 er atelier de transformation du produit;
- le 2e atelier;
- l'atelier de conditionnement;
- le magasin de produits finis de l'usine;
- les magasins rgionaux du fabricant, etc
Solidarit de toutes les entreprises

si un fabricant de carte lectronique ne reoit plus un


composant qu'il fait fabriquer en Asie, ce fabricant ne
peut plus produire, grossistes et dtaillants ne peuvent
plus vendre;
la rsistance d'une chane est
- si le vendeur final n'assure pas la mise en service et
celledesdeconditions
l'aprs-vente dans son maillon le plus c'est la
convenables,
faible;
marque tout entire qui subit le prjudice;
- s'il y a un retard la fabrication ou en transport entre
deux participants, c'est tout le processus qui prend du
retard et l'on verra que le temps de traverse de la supply
chain en est une caractristique essentielle.
Le management de la supply chain demande de traiter des
informations nombreuses qui pour une part importante d'entre elles
Information et supply chain

remontent la supply chain en sens inverse des produits:


commandes des distributeurs, ordres de fabrication, commandes de
produits de base et composants, prvisions de besoins, etc. D'autres
informations prcdent ou accompagnent les marchandises: avis
d'expdition, bons de livraisons, lettres de voiture, etc.
Ces flux d'informations alimentent des bases de donnes, vritables
stocks d'informations logistiques: fichier produit, historique des ventes,
tat des stocks, etc. La notion de supply chain n'a finalement merg
qu' travers les dveloppements d'une informatique dite de supply
chain qui a permis d'intgrer toutes les applications relatives aux flux
et stocks de produits.
la supply chain et le management

La supply chain n'est pas un concept neutre,


strictement descriptif.
C'est un concept moteur qui
joue le rle d'un paradigme
c'est -dire d'une reprsentation implicite qui
contribue orienter les efforts des
logisticiens.
La vitesse de circulation des produits dans
la supply chain, mesure de son efficacit

On peut remarquer que le concept de


supply chain est n dans le sillage d'un
autre concept qui en est proche: le juste--
temps.
C'est en s'efforant de mesurer les
vitesses de circulation des matires au
sein de l'entreprise de production que l'on
a constat tout d'abord le rle des stocks
et des en-cours.
Le concept de supply chain est porteur
de changements d'organisation au sein
des entreprises
On s'est donc attach progressivement piloter les
flux de matires et de produits au sein de
l'entreprise, et de nouveaux besoins de coordination
entre directions et services en sont rsults.

En ce qui concerne l'organisation de l'entreprise de


production, cela s'est traduit de faon trs diffrente
selon les entreprises, depuis des directions
logistiques en charge du pilotage de l'ensemble des
flux jusqu' des coordinations plus subtiles travers
des organigrammes plusieurs dimensions.
Les facteurs de dveloppement de
l'approche par la supply chain

Dsormais tous les cours de management


industriel en Amrique du Nord consacrent
beaucoup de temps aux problmes du
management de la supply chain

De nouvelles formations la logistique et au


management de la supply chain se crent
chaque anne

On pourrait se demander s'il s'agit l d'une


nouvelle mode managriale comme on en a
dj connue, comme le juste--temps ou la
Qualit.
Lecontexte
Le contextedesdesrelations
relations
leledveloppement
dveloppement
naturellementtendues
tenduesentre
entre
del'intgration
l'intgrationde
de naturellement
de producteursetetdistributeurs
distributeurs
l'informatique producteurs
l'informatique pourleleB2C
B2C
pour
etetdes
destlcommunications
tlcommunications
Lvolutionde
Lvolution delalalogistique
logistique
etproducteurs
producteursetetfournisseurs
fournisseurs
et
l'intrieur
l'intrieurdes desentreprises
entreprises
elle-mme.
elle-mme. pourleleB2B
B2B
pour
Le thorme fondamental de la supply chain Il y a mme un phnomne d'une extrme importance
dans le fonctionnement de n'importe quelle supply
chain, c'est le fait que si chacun des participants
cherche optimiser sa gestion, l'ensemble de la chane
n'est pas optimis, loin de l. On l'appelle souvent le
thorme fondamental de la supply chain ou parfois
l'effet Forrester, du nom de son premier inventeur.

Le thorme fondamental de la
supply veut que plus l'on
s'loigne du consommateur
final (vers l'amont) et plus la
variabilit des commandes
augmente
Dautres principes de
base

Distinction entre flux tirs


et flux pousss
Cette distinction est apparue en gestion
de production avec l'irruption du concept
de juste--temps et l'cole de Toyota 1.
On peut cependant l'tendre l'ensemble
de la supply chain.
1. Technique des flux pousss: le
thorme d'Orlicky

C'est la technique traditionnelle qui


consiste pour chaque entreprise, voire
pour chaque service de l'entreprise,
effectuer ses propres prvisions et
fabriquer ou acqurir les produits
correspondants:
Ainsi :
le service commercial qui gre le magasin de produits
finis ralise des prvisions et passe commande la
production des produits finis qui lui paraissent
ncessaires pour recomplter son stock;

les ateliers de production lancent les programmes de


production correspondants et produisent en tenant
compte galement de la disponibilit des machines et
des hommes

les magasins de produits de base et de composants


lancent des programmes d'achat en tenant compte de
l'tat de leurs stocks et de leurs propres prvisions de
besoin

les sous-traitants lancent de la mme faon leurs


propres programmes de production avec les mmes
mthodes
On reprsente souvent cette situation par
des murs qui sparent les diffrentes
tapes de la supply chain pour montrer
que les diffrentes entreprises ne
communiquent qu' travers des
commandes et s'ignorent les unes les
autres dans la situation traditionnelle
Ce qu'on peut appeler le
thorme d'Orlicky est alors:

les besoins indpendants ne peuvent tre


qu'estims,
les besoins dpendants peuvent et doivent
tre calculs.

N.B : Ce sont les principes de base du MRP et du DRP .


Le kanban

Le kanban, ce systme de gestion de


production popularis par Toyota, repose sur
le mme principe. Auprs de chaque poste
de travail, il y a en permanence un petit
stock d'en-cours rpartis en units
lmentaires, caisses ou palettes, les kanban
.
2. Flux tirs travers des
stocks successifs

A priori la distinction entre les flux pousss


et les flux tirs travers des stocks
successifs n'est pas vidente. Dans les
deux cas, il y a des stocks mais le concept
dit de juste--temps, qui est la base de
ces flux tirs, tablit une diffrence
particulirement dans les processus de
production
3. Flux tirs par les prvisions
de la demande finale

En principe, kanban et juste--temps


rendaient inutiles des prvisions puisque la
coordination des flux pouvait dsormais se
faire au fur et mesure de la production. En
ralit, aucun juste--temps n'est intgral et
mme chez Toyota, on fait des prvisions
pour prparer des plans de production
La technique du Material Requirement
Planning devenue ensuite celle du
Manufaeturing Resourees Planning allait
permettre de remonter des prvisions de
vente de l'usine aux prvisions de
production par atelier et aux prvisions de
besoins de l'usine auprs de ses
fournisseurs.
IV. 5 Questions cls de la stratgie de la chane
logistique
1. De quelle interface client
veut-on se doter ?

Un premier choix consiste dfinir les caractristiques cls de


l'approche client, au travers du niveau de personnalisation des
produits choisis, de la production standardise la conception
la demande , et des modes d'accs aux clients retenus,
notamment les canaux de distribution utiliss

Des approches multiples peuvent tre considres en fonction


de la segmentation du portefeuille produits/clients de l'entreprise.
Chacune de ses approches devra faire l'objet d'une dclinaison en
terme de chane logistique.
2. Quelle orientation sera privilgie en terme de rponse
la demande :
la productivit ou la ractivit ?

Les contraintes lies aux caractristiques des produits/services -


commodit ou innovation - et la prdictibilit de la demande doivent
tre mises en vidence pour valuer les possibilits offertes en terme
de suivi de la demande.
Tous les choix ne sont pas disponibles. Des produits faibles
marges et fortes volatilits ne font pas forcment des entreprises
heureuses.
Cette vidence semble cependant avoir chapp certains Business
Plans de l'Internet, mais peut se trouver au coeur de certaines pratiques
de l'ancienne conomie
3. Quelle est la place des nouveaux produits
dans la stratgie de l'entreprise ?

Le renouvellement plus ou moins frquent et profond de la


gamme produits/services ne rclame pas les mmes
performances, ni la mme agilit.
Les arbitrages cot/performance doivent tre adapts.
La dmarche d'introduction des nouveaux produits doit tre
intgre la configuration de la chane logistique et non traite
de faon subsidiaire.
4. O se situent les conomies d'chelle ?

Les concentrations actuelles en terme industriel vont


parfois l'oppos du credo d'il y a peu sur les bnfices de
la localisation au plus prs du march.
Il appartient chaque entreprise de revisiter pour ses
couples produits/clients et infrastructures les bons niveaux
de localisation. L'impact des nouveaux outils
d'informations (entreprise virtuelle, capacit dcisionnelle)
peut bousculer les ides reues.
5. O se positionne le dcouplage de
la chane logistique ?

Le concept de flux tir , pour aussi attractif qu'il puisse tre,


a ses limites dans la ralit, que ce soit sous la forme de produits
finis sur un parc de stockage disposition de ses clients, ou de
composants dans les magasins de son fournisseur.
Chaque chane doit, un moment donn, grer la contradiction
entre une demande volatile et des capacits plus ou moins
flexibles. Ce point de dcouplage doit tre pilot en fonction de
choix raisonns (niveaux de services, caractristiques produits,
flexibilit industrielle).
La logistique la mise en uvre
Chapitre C : La logistique la mise en
La logistique la mise en oeuvre
oeuvre
Chapitre C :
La logistique la mise en uvre
La logistique la mise en uvre
La logistique la mise en uvre
La logistique la mise en uvre
La logistique la mise en uvre
La logistique la mise en uvre
La logistique la mise en uvre
Deuxime partie:
logistique des flux et des stocks
I. Pilotage des stocks

Pour assurer une bonne gestion des


stocks on distingue trois mthodes:

Rapprovisionnement sur point de commande


Rapprovisionnement en noria
La formule Wilson
Rapprovisionnement sur point de
commande

Il y a deux faon de grer un stock dans le temps:

on peut soit passer des commandes une date prcise :


le 1er du mois par exemple et lon parle alors de
rapprovisionnement priode fixe.
on peut au contraire attendre que le stock tombe en
dessus dun certain niveau pour passer une commande
et lon parle sur point de commande.
La dtermination du point de commande
est en principe trs simple il suffit de le
fixer de telle faon que le stock soit au
minimum lorsque la commande gal la
consommation pendant le dlai de
rapprovisionnement.
Stock de scurit

Consommation
moyenne pendant le
dlai de
rapprovisionnement

Temps

Dlai de
rapprovisionnement
Rapprovisionnement en noria

Il y a une rponse qui parat vidente la question


combien rapprovisionner ?
Cest de rapprovisionner au moins la quantit
ncessaire pour tenir pendant le dlai de livraison. si
la consommation mensuelle est en moyenne de 100 et
si le dlai de livraison est de deux mois. il faut
dvidence passer une commande avant que le stock
ne tombe en en dessous de 200,sinon on naurait pas
assez de stock pour viter la rupture de stock avant
larrive des marchandises de cette commande .
Commande du 1/6

20/6 1/7
1/6 10/6

Dlai de
rapprovisionnement

Sur cet exemple le dlais de livraison est de 1 mois,mais lon passe une
commande tous les 20 jours pour une quantit gale la consommation de 20
jours.chaque fois que lon reoit une commande,on a une consommation ,on a
une commande en attente.
La formule Wilson

Il s'agit de dterminer la quantit conomique


qui minimise le cot de gestion du stock afin
de permettre l'automatisation des procdures
de rapprovisionnement.
Contexte Objectifs
Ventes ou consommations Minimiser le cot de gestion du
rgulires stock:
Docilit du fournisseur Cot dobtention des
Unicit du tarif du fournisseur commandes
Cot de possession du stock

Paramtres Inconnues
C: consommation annuelle en Q: quantit conomique
qt Ou
f: cot dobtention dune N: nombre de commandes avec
commende N= C/Q
t: taux de possession du
stock/an
p: cot dun article stock
K1 + K2 = K = (f x C/Q) + (Q/2 x p x t)
Le cot de gestion K est minimum pour la valeur
Q* Q optimum:

la cadence d'approvisionnement optimale N*:

Ainsi, le cot de gestion du stock est minimum:


Cette formule classique rpond deux objectifs :

un objectif de standardisation du paramtrage car elle


permet de traiter tous les articles dun stock avec la
mme formule.
un objectif doptimisation car elle prtend dterminer
une quantit dapprovisionnement optimale.
Le management des ruptures des stocks

Quelle que soit la qualit dune politique de gestion


de stock elle se traduira ncessairement par des
ruptures de stock.
La gestion des ruptures de stock doit donc tre
organise au sein de lentreprise dans plusieurs sens :

remdiation rapide la rupture en prenant toutes


dispositions ncessaires :commande urgence
,redploiement dun entrept lautre un directeur
logistique qui connat pas au jour le jour la situation
de toutes les ruptures nest pas un directeur logistique.
Communication aux services commerciaux et aux
utilisateurs internes des causes de la rupture,des
mesures prises pour grer la pnurie.

Analyse dincident pour dterminer lorigine de la


rupture et la faon de sen prmunir pour lavenir et au
minimum la faon dy remdier si elle se produit
nouveau.
II. Pilotage des flux

Le bullwhip effect

le DRP
Le bullwhip effect
La supply chain est moins une chane qu'un
rseau avec, en outre des flux
d'informations, des flux de marchandises et
des nuds o elles s'accumulent plus ou
moins longtemps: entrepts et plates-formes.
la gestion des stocks, discipline dj
ancienne aux mthodes reconnues, s'oppose
dsormais la gestion des flux sans que
l'on sache toujours bien ce que l'on entend
par l et les relations qu'il peut y avoir entre
ces deux gestions.
L'effet de fouet bufs (en amricain
bullwhip), argument en faveur du contrle
de la supply chain, est au cur de ce
problme et il peut tre bon de le regarder
de prs si l'on veut mesurer comment
s'articulent dsormais ces deux gestions.
Le dessin de cette
courbe est
caractristique de
l'volution de la
demande dans la
supply chain au fur
et mesure qu'on
s'loigne du
consommateur

Si les consommateurs commandent un jour 120 au lieu de 100,


les grossistes commandent eux-mmes 150 pour suivre cette
tendance, l'entrept du fournisseur commande son tour 200 et
l'usine va produire 300 pour rpondre une demande en hausse
... On n'est pas trs loign des multiplicateurs et acclrateurs
keynsiens sauf qu'il ne s'agit pas d'investissements
le DRP
Le Distribution Resource Planning ou
Distribution Requirement Planning est la
cration d'un Canadien, Andr J. Martin,
consultant connu pour ses ouvrages et ses
confrences, qui en eut l'ide en 1975 dans
l'entreprise o il travaillait alors. Le sigle lui-
mme fait rfrence implicitement au MRP
(Material Requirement Planning), cette mthode
incontournable de la gestion de production qui,
dans son principe de base, consiste dterminer
les besoins en composants approvisionner sur
un site de production partir de prvisions de
production et de l'analyse des composants qui
entrent dans chacun des biens produits
L'ide du DRP est de recueillir les prvisions
de vente aux clients, donc de produits finis, et
de dterminer les approvisionnements
ncessaires ces diffrents entrepts pour
satisfaire au mieux ces prvisions de vente

Les besoins de production qui en rsultent


deviennent alors le point de dpart du MRP
ou au moins de son POP (programme
directeur de production). Le DRP est donc
typiquement le systme de distribution d'un
producteur.
Un systme DRP n'est intressant que
lorsqu'il existe une arborescence de
stocks, ce qui, avec les progrs du cross-
docking et les livraisons partir d'un
magasin unique, devient de plus en plus
rare .
Les dlais de transport, manutention,
prparation doivent tre connus et
respects, ce qui est souvent difficile.
Le DRP doit prendre en charge toutes

sortes de contraintes et c'est l un de ses


intrts:
Exemple dapplication
Supposons pour simplifier une usine qui approvisionne en
un seul produit un magasin national qui approvisionne lui-
mme trois magasins rgionaux

Entrept 1 Entrept 2

Livraison Entrept national Livraison


j+3 j+2
Livraison j+5
usine
Schma de la
distribution
Fournisseur
On ne connat pas les consommations lmentaires des clients
mais seulement les consommations journalires moyennes dans
les trois magasins rgionaux.
On est au mardi 12 septembre au soir et l'on regarde la situation
de l'entrept 1. " cet entrept reoit les expditions du magasin
national entre 7 heures et 12 heures pour des commandes
expdies trois jours ouvrables avant (la commande reue le
mardi 12 avait t lance le jeudi 7); il prpare entre 12 heures et
18 heures les commandes reues avant 12 heures qu'il expdie le
lendemain matin (si c'est un jour ouvrable) ; les sorties sont de
1 500 en moyenne chaque jour sauf le jeudi o elles sont de
2 000 en moyenne, pour tre livres le vendredi matin et vendues
le samedi par les supermarchs clients
La situation du mardi soir est la suivante: le stock le matin tait
de 300. On a reu 2 000 entre 7 heures et midi. On a prpar 1
800 pour livrer le mercredi matin (commande reue la veille ou
le jour mme avant 12 heures), et il reste donc 300 + 2 000 - 1
800 = 500. On a expdi 1 600 le matin, commande prpare la
veille.
On prvoit pour le mercredi matin des commandes de 1 500
prparer le mercredi et livrer le jeudi matin. La commande de 1
400 au magasin national du vendredi 8 arrivera le mercredi 13. Il
restera donc 500 + 1 400 - 1 500 = 400 le mercredi soir.
Pour le jeudi 14, on recevra 1 800 du magasin national,
commande passe le lundi 11. On prvoit de prparer 2 000 pour
tre livr te vendredi 15 au matin. Il restera le jeudi 14 au soir:
400 + 1 800 - 2 000 = 200.
Pour le vendredi 15, on devra prparer 1 500 livrer le lundi
matin 18. La commande qui arrivera le vendredi matin est
passer le mardi soir l'entrept national avec le calcul sur
les donnes prvisionnelles du vendredi:
Commande = prparation - stock 7 heures + stock de
scurit = 1 500 - 200 + 200 = 1 500
III. Entrepts et manutention
1. Cration dentrepts et plates forme

La cration d'un entrept ou d'une plate-forme soulve toutes sortes de


problmes ressortissant d'un grand nombre de mtiers diffrents. C'est donc le
plus souvent une opration complexe qui demande une dmarche trs organise
du matre d'ouvrage. Les principales questions se poser sont successivement
les suivantes :

Un entrept pour quoi faire ?


Selon quel type de proprit et de financement?
Quelles dimensions ?
O ?
Quel type de construction ?
Quel type de rayonnages et de moyens de manutention ?
Quel matre d'uvre ?
1. Cration dentrepts et plates forme

Toutes ces questions ne sont cependant pas indpendantes,


et l'organisation d'un tel projet peut demander un certain
nombre d'allers et retours entre des tapes successives dans
les domaines o les checs peuvent tre importants.

On peut cependant esquisser une mthode gnrale qui


dcrit les besoins logistiques lorigine de lentrept ou de
la plate forme. Sa ralisation demande une tude
relativement dtaille des produits et des flux concerns.
Cest la prise en considration de tout ce qui entoure le
projet :
1. Lenvironnement du projet

Pourquoi est-il lanc ?


Comment le projet s'inscrit-il dans la stratgie et les
politiques de l'entreprise ?
Quels dlais ?
Quels risques ?
Quels sont les facteurs clefs de succs ?
Quelle est la sensibilit du projet une modification
de la conjoncture, du march, etc. ?
2. Les conditions conomiques du projet

Il est ncessaire d'associer une analyse de


ce que l'on attend du projet en termes
d'amlioration des performances, d'impact
technique et commercial et de gains
associs.
Il est essentiel en logistique d'tablir des catgories
homognes du point de vue du stockage, de la manutention
et du transport. Par exemple, tout ce qui peut tre trait en
palettes standard simplifie les analyses tant qu'il n'est pas
3. Les formats

ncessaire d'clater la palette.


On notera que ce n'est pas seulement le type de
conditionnement, les dimensions et les poids qui doivent
tre pris en compte mais aussi bien par exemple, la valeur
au kilo qui est souvent un bon indicateur des conditions
logistiques. Les conditions de conservation (hygromtrie,
sparation d'autres produits, tempratures, etc.) sont des
lments importants pour la conception d'un magasin
4. Les prvisions de flux et leurs modalits

Un projet d'entrept ou plate-forme est tabli pour


plusieurs annes et il faut donc prendre en compte des
prvisions sur plusieurs annes.
Bien entendu, les catgories d'articles prises en compte
pour ces prvisions ne sont pas les mmes que celles qui
ont servi analyser les formats logistiques.
On notera que toutes les prvisions de flux doivent tre
effectues non seulement en moyenne mais avec une
mesure de varit (cart-type, cart absolu moyen)
permettant de dterminer les activits maximales avec
diffrents seuils de probabilit.
Les variations saisonnires jouent un rle considrable
5. Les variations saisonnires

dans l'activit d'un entrept. Elles doivent tre apprcies


avec beaucoup de prcision car les conditions d'activit de
l'entrept - et donc sa rentabilit - peuvent donc s'en
trouver affectes dans des proportions trs importantes. Un
taux de remplissage prvu pour 80 % sur l'anne en
moyenne peut se trouver ramen 60 % ou mme moins
par le jeu de rductions d'activit en certaines priodes de
l'anne.
On peut alors tre conduit tudier des solutions de
dpannage certaines priodes (sous-traitances
temporaires de personnel et parfois de locaux), ou mme le
principe d'une sous-traitance totale avec un partenaire
susceptible de trouver des activits compensatrices aux
mmes priodes.
2. Stockage

On peut distinguer cinq modes principaux de stockage :

le stockage statique ;
le stockage mobile ;
le stockage rotatif, horizontal ou vertical
le stockage dynamique ;
Il peut tre ralis avec des armoires ou des meubles tiroir
pour stocker de petites pices, par exemple, mais il est le plus
souvent ralis avec des rayonnages. Ces derniers peuvent
supporter des tablettes ou des rteliers, recevoir des conteneurs
1. Stockage statique

ou des palettes, mais de toute faon ils sont lobjet dune


ingnierie spcialise trs technique.

Modle de rayonnages ou stockage


statique
Le rayonnage tagres ou palettes qui supporte le
2. Stockage mobile

produit se dplace avec des galets d'acier sur des rails en


profils acier qui peuvent tre ou non encastrs dans le sol,
et un entranement mcanique manuel - volant
dmultiplicateur - ou motoris permet de dplacer une
range complte du rayonnage pose sur un chariot en
mcano-soude. On gagne alors l'espace des alles puisqu'il
suffit alors d'une seule pour un ensemble de rayonnages. On
utilise de telles solutions lorsque le cot du mtre carr de
stockage est trs lev et que les articles ont peu de
mouvements, par exemple pour des archives que l'on veut
conserver dans un espace restreint en centre ville.
Avec le stockage rotatif vertical, le plus frquent, les
articles sont rangs dans des casiers ou bacs de rangement
3. Stockage rotatif ou vertical

supports par des balancelles qui se dplacent partir de


chanes sans fin tournant entre deux axes horizontaux
distants de plusieurs mtres. L'appel de l'article sur un
clavier permet, en faisant tourner la chane et donc les
balancelles de les faire parvenir devant l'oprateur. Ce type
de systme est trs utilis pour de petites pices,
mcaniques ou lectroniques, ou encore pour des produits
pharmaceutiques et diminue les temps de recherche ainsi
que la surface accessible ncessaire.

Le stockage rotatif horizontal se ralise lui sur un


carrousel avec des panires en fil pendues un rail et
circulant en boucle.
Ce mode de stockage est constitu de blocs de stockage plus ou
moins longs o les palettes ou colis de mme nature sont disposs
les uns derrire les autres, soit sur des roulements formant un plan
lgrement inclin, soit sur un transporteur horizontal.
4. Stockage dynamique

la face avant, on peut prlever palettes ou colis ou une partie de


leur contenu.
Avec cette mthode de stockage, on ralise ainsi un important
gain de place de stockage et une diminution importante ces
dplacements lors de la prparation des commandes.
3. La manutention

Les moyens techniques de manutention constituent une des


composantes fondamentales de la logistique.

En revanche, la gnralisation de la palette et du chariot


lvateur a constitu une rvolution silencieuse mais
extraordinairement importante. Il est vraisemblable qu'il en
sera de mme de l'automatisation de la manutention et du
dveloppement des installations lourdes dans les
prochaines annes.
Plateau rectangulaire aux dimensions standardises, assez souvent en
bois, sur lequel est pos une certaine quantit de marchandises, la
palette constitue une unit de charges manipulable et dplaable avec un
chariot lvateur fourche ou un transpalette. La palette type est en
Europe la palette normalise Euro.

1. Les palettes
La palette est avec les chariots lvateurs ou transpalettes qui servent
les manipuler, la base mme de la logistique moderne et sa gestion
mrite, un examen attentif. Elle doit tre munie d'une tiquette de
transport car elle reprsente un conditionnement de transport.
2. Les transpalettes
Les transpalettes sont des outils de manutention horizontale
pour des charges ne dpassant pas deux tonnes.
Ils constituent un outil de base pour le dchargement et le
chargement des camions, la prparation des chargements, etc.
On distingue:
Transpalettes main
Transpalettes lectriques
Ils ont un mt comme un chariot lvateur qui permet de dplacer la
palette dans le sens vertical pour la gerber . c'est--dire la positionner
au-dessus d'une autre. Comme un transpalette, la palette repose
l'intrieur du primtre constitu par les deux roues et les galets porteurs
des bras. Ils n'ont donc pas besoin de contrepoids.

Les gerbeurs peuvent tre main, mais ils sont le plus souvent moteur

3. Les Gerbeurs
lectrique .
Ils constituent l'outil de base de la manutention
logistique.
Cest un engin de manutention destin au

4. Les chariots lvateurs


transfert de charges dans les usines ou les halls
de stockage. Ses domaines d'activit sont
principalement la reprise des produits finis des
chaines de fabrication vers les lieux de stockage,
le chargement ou dchargement des moyens de
transport.
IV. Transport

Le transport est un des postes de cots les plus


importants de la logistique de telle sortes que
lorganisation logistique est souvent dtermine par
loptimisation de ces cots de transport et nombreux sont
ceux qui considrent que lactivit transport est le cur
mme de la logistique.
Cette activit de transport est recouvre les tarifs
effectus par par la route,le rail,les voies deaux et la
mer.
1. Le transport routier

conomie
conomiedudu
transport
transportroutier
routier

Lorsquun industriel souhaite passer un contrat


de transport avec un transporteur,par exemple pour
transporter des marchandises entre son entrept
usine et les entrepts de ses
distributeurs,ltablissement dun tarif peut tre un
sport dangereux la fois pour lun et pour lautre .
Il faut en effet ,tenir compte de beaucoup de paramtres :

des quantits unitaires transporter,de leur nature(poids,surface,volume.

des engagements de dure de transport selon les destinations :engagement


de dlai,heures limites de livraison.

des distances parcourir et des itinraires de faon tenir compte du temps


ncessaire chaque transport et donc du repos ncessaire .

des conditions de chargement et de dchargement des marchandises .

des conditions de gestion du transport : suivi du transport par le chargeur,


documents, conditions de chargements.

de la structure des cot du transporteur bien videmment, les cots de


lexploitation telles : le carburant, les pneumatiques,les taxes.
Stratgie
Stratgiedu
dudonneur
donneur
dordre
dordre

Le premier choix que dois faire un industriel qui a des marchandises


transporter;

Pour le transport en flotte propre :

acquisition des vhicules ;


leasing ;
location financire avec ou sans entretien ;
location de camions avec ou sans chauffeurs

Pour le transport sous-trait :

sous-traitance classique partir dune convention avec un


transporteur ;
sous-traitance partir dune convention avec un commissionnaire de
transport;
Le choix ne rpond pas videment pas aux mmes critres selon que
lentreprise est une entreprise nouvelle qui se cre ou une entreprise
disposant dj de sa propre organisation de transports avec vhicules et
conducteurs.

Immobili-
sation
du capital

Flexibilit Cot
Critres
de choix

Nature des
Performance
produits
2- Techniques de transports
ferroviaires

Malgr la primaut du transport routier sur


le march des transports terrestres, il peut
tre utile de s'intresser au transport
ferroviaire. En effet, les problmes
d'environnement entrans par le
dveloppement du transport routier sont en
train de devenir insupportables et la plupart
des pays europens envisagent de
redvelopper le transport ferroviaire, mme
s'il ne s'agit pour l'instant que de lui viter
de perdre de nouvelles parts de march au
cours des prochaines annes
Le principe du
transport
ferroviaire est
simple et bien
connu. Il est
cependant
ncessaire de
bien situer
les .diffrentes
tapes d'un
transport
ferroviaire
Le trajet d'approche peut se faire:

soit par voie ferre, condition que


l'entreprise dispose d'une installation terminale
embranche (ITE), c'est--dire d'une voie ferre
relie au rseau et pntrant jusque dans son
entrept. Le ou les wagons remplis l'entrept
pourront alors tre conduits la gare la plus
proche o ils seront rattachs un train

soit par camion, si le volume transporter ne


permet pas de remplir un wagon et qu'il
convient de passer par un organisme qui va
regrouper le fret ou si l'entreprise ne dispose
pas d'un ITE ; les cots du chargement et du
dchargement du camion puis du transport
viennent s'ajouter au cot prcdent.
3. Transports
internationaux
Un des modes de transport les plus importants
est bien entendu le transport maritime et
particulirement le transport maritime
conteneuris. Dans ce domaine les oprateurs
d'Extrme-Orient reprsentent prs de 50 %
des capacits. Beaucoup d'oprateurs sont
regroups traditionnellement dans des
confrences maritimes", sortes d'associations
sous forme d'accords qui permettent de
mettre en commun des moyens techniques et
surtout d'imposer des taux de frets et de
ristournes standardiss mme si le marketing
de chaque compagnie reste indpendant
Les transports internationaux sont rgis par
des normes, les INCOTERMS (International
Commercial Terms ou Conditions
internationales des ventes) crs en 1936
et qui ont fait depuis l'objet de nombreuses
modifications (la dernire tant de 1990).
EXW (Ex Works - sortie d'usine). Il s'agit d'un mode o l'acheteur s'occupe de tout et assure tous les
risques partir du moment o le vendeur a mis sa disposition I.~ marchandise au lieu convenu (l'usine le
plus souvent) et dans l'emballage convenu.

DDP (Delivery Dut Y Paid - rendu droits acquitts). Dans ce rgime omnimodal (maritime, ferroviaire,
routier, etc.), l'oppos du EXW le vendeur doit supporter tous les frais et droits, ainsi que les risques,
jusqu'au point de destination o le dchargement peut tre ou non pris en charge par le vendeur.

DDU (Delivered Dut Y Unpaid - rendu droits non acquitts). Contrairement au DDP, le vendeur ne prend
pas en charge les droits soit qu'il n'en existe pas (communaut conomique) soit que l'acheteur s'en occupe.

FAS (Free Along Ship - franco le long du navire). Ce mode maritime de moins en moins usit consiste
faire acheminer la marchandise par le vendeur
et ses risques jusqu'au port d'embarquement prvu. Les conditions de trans_ fert au port d'embarquement
sont prciss par des liner terms du port d'embar_ quement. Le reste du voyage est gr par l'acheteur ses
risques.

FOB (Free On Board - franco bord). Le vendeur assure le prachemine_ ment, les formalits de douane
et la manutention jusqu' ce que la marchandise soit bord du navire. L'acheteur fait le reste.

CIF (Cast, Insurance and Freight - CAF cot assurance et fret). Mode maritime, le vendeur prend en
charge financirement le pr-acheminement, les formalits, la manutention d'embarquement, l'assurance et
le cot du voyage maritime, m.ais le transfert des risques s'opre ds le passage du bastinguage de telle
sorte que l'acheteur supporte les risques du voyage maritime et pourra s'il le dsire revendre la marchandise
pendant le voyage maritime, bien qu'il n'ait pu toujours vrifier la marchandise achete.
CFR (Cast and Freight - cot et fret). Une diffrence avec le CIF est que les cots
d'assurance du transport maritime sont supports par l'acheteur. Les frais de dbarquement
sont le plus souvent compris dans le cot du transport selon les liner terms.
FCA (Free Carrier at named point - franco transporteur). Ce rgime omnimodal permet
au vendeur de livrer la marchandise un transporteur un endroit convenu: usine, entrept
transporteur, terminal conteneurs, etc. o s'oprera le transfert des risques. En gnral un
commissionnaire assurera toutes les autres oprations: transports terrestres, mise en
container s'il y a lieu, transports ariens, ferroviaires, maritimes, formalits, assurances,
etc.
DEO (Delivery Ex Quay, Out y paid - rendu quai, droits acquitts). Utilis pour les
transports maritimes vers des zones franches, le vendeur prend en charge les frais et
risques jusqu'au port de destination y compris les droits de douane.
DES (Delivery Ex Ship - rendu sur navire jusqu'au port de destination). Utilis pour des
transports maritimes de vrac, ce mode laisse au vendeur les risques et frais de transport
jusqu'au port de destination mais ni les frais de dbarquement, ni les droits de douane, etc.
CPT (Carriage Paid Ta - port pay jusqu'). Autre mode omnimodal. Le transfert de
risques s'effectue au premier transporteur, mais le vendeur supporte les frais de transport et
de dchargement.
CIP (Carriage and Insurance Paid ta - transports et assurances pays jusqu'). Mmes
conditions que que le CPT sauf la prise en charge des assurances normales par le vendeur.
DAF (Delivered At Frontier- dlivr la frontire). Dans le cas de transports routiers, le
vendeur assure les frais et risques du transport jusqu' la frontire ainsi que les droits
d'exportation
V. Flux de production

Maximiser la productivit peut paratre une vieille lune dont on ne


parle plus directement ; ceci reste cependant le point essentiel de la
rduction des cots. Dans beaucoup de fabrications, les cots les plus
importants sont les cots de main-d'uvre. On tend donc les rduire
soit en dlocalisant dans des pays o la main-d'uvre est moins chre,
soit en rduisant la main-d'uvre et donc en augmentant la productivit:
l'automatisation est une des voies privilgies de cet accroissement de la
productivit-homme.

Mais une fois rduit la charge salariale dans la fabrication d'un


produit, il reste des charges proportionnelles de matires premires et
de composants, et des charges fixes d'immobilisation et de mise en
uvre des machines. Plus la productivit machine est forte et
moindre sont ces dernires charges par produit fabriqu.
On peut objecter, face ce souci, que si l'on produit plus
dans le mme temps, rien ne dit que l'on saura vendre ce
supplment de production mais il est vident que, moyen
terme, un tel raisonnement mne la faillite.
Le management productif total (issue de ce "qu'on appelle
encore souvent la TPM (Total Productive Maintenance)
permet d'analyser toutes les causes de non-productivit des
quipements : pannes, temps perdu au changement de
gammes ou de formats ou d'outils, temps" perdu produire
des articles de qualit non satisfaisante, micro-arrts de
toute nature qui rongent les capacits de production.
Diffrentes approches de la production

L'approche la plus rationnelle de la rgulation de la production


consiste suivre une dmarche qui, partant de prvisions de ventes, et
donc de productions permet d'en dduire le plus exactement possible les
besoins ncessaires ces productions, machine par machine, et tes dates
optimales de chacune de ces productions.

1. MRP2
Il s'agit de planifications relativement classiques d'abord popularises
par des diagrammes de Gantt puis par des mthodes de type PERT-time
et mises en uvre avec des progiciels de Gestion de Production Assiste
par Ordinateur (GPAO). Cette approche a donn lieu une certaine
standardisation travers ce qui s'appelait d'abord le Material
Requirement Planning devenu par la suite Manufacturing Ressources
Planning (MRP) d'abord 1 puis 2 lorsque la prvision s'est tendue
travers l'entreprise vers la prise en compte des besoins de trsorerie aussi
bien que de matires", bientt suivi par le DRP qui, s'efforce c'tendre le
systme informatique vers l'amont.
Les tapes d'une telle dmarche sont relativement classiques
et rpondent une logique simple.

1ere tape :dterminer les besoins-clients un certain


horizon : le plan ce production ;

2me tape : dterminer les besoins bruts pour la priode


de planification : le programme directeur de production

3me tape : dterminer les besoins nets pour la priode de


planification

4me tape : lancement des ordres de fabrication

5me tape : ordonnancement des travaux.


La mthode OPT (Optimized Production Technology) est
un classique des ouvrages de gestion de production, mme

2. Mthode OPT
si elle est relativement peu utilise.
Elle a t en effet mise en place partir d'un progiciel
original mais peu rpandu;

On parle aussi de TOC (Theory Of Constraints), de MPC


(management par les contraintes) ou encore de DBR
(Drum Buffer Rope).
La mthode part de cette observation que, pour toute
production, certaines tches sont sur le chemin critique, au
sens du PERT, et d'autres pas.

Quoi qu'on fasse, il y a toujours des retards dans certaines


tches ne serait-ce que les pannes de machine. Il est donc
inutile de vouloir quilibrer une usine puisque tout retard sur
un poste devient alors irrattrapable. En revanche, il faut
s'attacher reprer les retards et chercher les rattraper.

On constituera donc, en amont et en aval de la ressource


critique, des stocks tampons et l'on alimente le premier poste
de travail de la chane de production au mme rythme que la
machine critique consomme les ressources de son tampon
amont.
La mthode OPT ne doit pas faire oublier
qu'il existe une autre faon de remdier
aux goulots d'tranglement qui est d'viter
les retards eux-mmes quelle que soit leur
origine (panne, mises au point, micro-
arrts, ralentissements,dfauts de qualit,
etc.).
Cest une gestion de production stock zro, mise au point
au Japon par les usines Toyota.

3. Mthode Kanban
Elle est fonde sur :

lemploi optimal du personnel,


la rduction des stocks (par commande journalires),
la concertation entre la production et la vente pour
assurer une charge constante,
la qualit du personnel,
la conception des produits en vue de faciliter leur
fabrication,
la gestion centralise,
La mthode kanban, souvent limite son image
d'tiquettes, constitue en fait un fil conducteur pour une
dmarche doptimisation des flux et de rduction des stocks.

Bas sur le principe de production flux tir, le kanban


permet d'optimiser les stocks en cours et de diminuer la taille
des lots. Cet outil important du juste--temps consiste en un
simple systme de cartes et de botes qui servent dclencher
et tirer le flux de production lorsque les stocks atteignent
un niveau prdfini.
Plus strictement, tiquette qui suit le produit au fur et
mesure de son laboration dans les diffrents postes de
travail. Ce systme de production permet de s'adapter la
commande ( la demande), ce qui permet le zro-stock.
V. Flux et stock de la grande

Distribution
La distribution,grande ou petite,considre du point de
vue des flux,nest quune logistique, elle consiste
apporter les biens de consommation,fabriqus ou
conditionns dans des usines,jusqu parvenir au
logement de chaque consommateur.
1. Cross Docking

Le crossdocking est une technique de prparation des


commandes constitues de plusieurs articles provenant de
diffrents fournisseurs partir d'une plate-forme de tri, sans
stockage intermdiaire des articles commands.
Les commandes sont constitues partir de colis regroups
sur une plate-forme o ils ne font que transiter, littralement
"traversent le quai", d'o le nom de crossdocking.
Les colis passent ainsi du transport amont au transport aval dans un dlai trs court.

En pratique, on transfert des marchandises entre les vhicules en provenance des


diffrents fournisseurs (haut de la figure) et les vhicules de livraison aux surfaces
commerciales (bas de la figure).

Le chargement des vhicules arrivant de l'amont est le plus souvent optimis en


volume et remplissage, par palettes entires par exemple. Les prparateurs de
commande se servent sur le quai, dans les palettes pour constituer les commandes. Le
chargement des vhicules partant vers l'aval est soit ddi un destinataire, soit
optimis selon la tourne.
Avantages Inconvnients
Cette technique est intressante car elle Par ailleurs, le crossdocking
ne ncessite pas d'entrept pour le ncessite une organisation respectant
stockage intermdiaire et supprime du un ordonnancement des tches de
mme coup les oprations de
rception, des prparations et des
manutentions intermdiaires, ce qui
amliore la ractivit permet de expditions prcis.
rduire les cots.
2. ECR (Efficient Consumer
Response)

"Travailler ensemble pour mieux


satisfaire les besoins des
consommateurs,
LECR repose sur 4 concepts savoir: plus rapidement et
moindre cot"
La gestion de la demande consiste en la dfinition des catgories
constitues de groupes de produits et de services perus par le
consommateur comme lis ou substituables. L'optimisation de l'activit
promotionnelle et de l'introduction des nouveaux produits est l'un des
grands axes de rflexion de la gestion de la demande.
La gestion des approvisionnements regroupe toutes les techniques
d'organisation logistique visant diminuer les stocks tout en prservant le
taux de service.
Les technologies de support dcrivent les outils au service
de l'optimisation de la chane d'approvisionnement.

Les intgrateurs reprennent les concepts dvelopps dans


les trois familles prcdentes pour les intgrer dans des
processus globaux
Le processus logistique

Cest quoi un
processus?
Ensemble dactivits corrles ou
interactives qui transforme des lments
dentre en lments de sortie
Le processus logistique

lunit de base "processus"


Le schma reprsente de faon simple un
processus.
Les "ressources" sont les donnes dentres
du processus
Les "rsultats" sont les donnes de sortie du
processus
L"activit" est lacte de transformer les
ressources en rsultats
Le processus logistique
Reprsentation dun
processus:
Le processus logistique

Relation entre deux processus :

Entre deux processus il y a une relation de type client fournisseur :


- Les donnes de sortie du processus n sont les donnes dentre du
processus n+1.(Voir la note 1 de la dfinition iso)
- Le processus n (le fournisseur) livre au processus n+1 (le client) un rsultat qui
peut tre un produit mais aussi un service prestation.
- Pour que cet ensemble de processus soit efficace et repose sur une base
damlioration continue, on voit vite que lactivit n devrait se faire sur des
spcifications qui satisfont n+1 (le client)
- N+1 (le client) devrait donner du feed-back n au regard de son rsultat livr.
Le processus logistique
Relation entre deux
processus:
Le processus logistique

Macro- processus

Lentreprise est un processus global.


Cest un processus, car elle consomme des
ressources pour produire et livrer un
produit (rsultat)
Le processus logistique Le processus logistique
Le processus logistique

Le modle de processus global


Le processus logistique

ISO
Tout dabord, il faut prciser que le modle de processus
iso est un modle global, cest dire qui est lchelle
dune entreprise, et quil ne faut pas essayer de
linterprter un niveau infrieur (un service, un
atelier...) sans lamnager....
Dautre part la reprsentation du modle iso peut
sembler surprenante car le client est en entre (ses
exigences) et en sortie du processus (sa satisfaction)
Le processus logistique
Le modle de processus global ISO
Le processus logistique
Chapitre C : Identification des macro processus et
processus
processus
Chapitre C: Identification des macro processus et
CARTOG RAHIE DU PROCESSUS
Chapitre C : Identification des macro processus et

Intitul Processus ACHATS


du
processu
s
Donnes Note dinformation sur le besoin des produits
dentre consommables et matire premire, note
dinformation sur le besoin des services, fiche de
transmission de sous-traitance , fiche de
contrle trimestrielle du magasin
Donnes Alimentations du service magasin en matires
de sortie premires (MP) et matires consommables (MC).

Client du Tous les services de lentreprise


processus
processus

Exigences
spcifiques Sassurer du bon droulement du service dans la
bonne rception des MP et MC selon les
exigences des clients.
Etapes Contacter les fournisseurs, tablir les fiches comparatives des prix,
Chapitre
contrle C: Identification
de la marchandise lors de sondes macro
arrivage, processus et
approvisionnement des
du processus
services de lentreprise
process
Chapitre C : Identification des macro processus et

us
Indicate Nombre de livraison en retard
urs Nombre de non conformits la livraison des matires premires et
consommables
Rupture de stock de matires premires et consommables
Nombre de non conformit clients interne

Objectifs Diminuer le nombre de commandes livraison en retard


Diminuer les ruptures de stock
Diminuer le nombre de commande de produits non-conformit la
rception
Diminuer le nombre de non conformit client interne

Ressour Personnel qualifi


ces
spcifiq
ues
processus

Docume Fiche comparative dachats, fiche de contrle gnrale


nts de la marchandises, suivi des achats trimestriels,
associe suivi des bons de commandes, dossier fournisseurs,
rfrences des produits, note dinformation sur le
s
Chapitre C: Identification des macro processus et
CARTOG RAHIE DU PROCESSUS
processus
Intitul du PROCESSUS GESTION DE STOCK
Chapitre C : Identification des macro processus et

processus
Donnes Dossier de travail +matire premire (MP) + matire
consommable (MC) + Produits finis.
dentre
Donnes de Dossier de travail +MP + MC + Produits finis.
sortie
Client du Tous les services
processus
Exigences Contrle de MP et MC reues.
spcifiques Respecter lalimentation des services en MP et MC.

Pilote du Responsable magasin


processus
Etapes du Evaluation des besoins en MP et MC.
Rception de MP et MC et produits finis.
processus
processus

Stockage des MP et MC et produits finis au niveau du


magasin.
Approvisionnement des services en MP et MC.
Chapitre C: Identification des macro processus et
processus
Indicateur Nombre de rupture de stock du service magasin de
Chapitre C : Identification des macro processus et

s matires premires et consommable ,


Nombre de non conformit du service magasin
Objectifs Eliminer les ruptures de stock de matires
premires et consommable au niveau du service
magasin
Diminuer le nombre de non conformit du service
magasin
Ressource Personnel qualifi
s
spcifique
s
Document B. dentre + B. de sorties + Fiche de suivi de
s stock + Fiche de suivi de stock de Matire
associes consommable +Note darrivage de MP et MC +
Note dinformation sur les besoins des produits ou
processus

matires premires + tableau dinventaire


matires consommables + Liste de stock de
scurit des produit, fiche de non conformit .
Chapitre C: Identification des macro processus et
CARTOG RAHIE DU PROCESSUS
processus
Intitul du PROCESSUS LOGISTIQUE
Chapitre C : Identification des macro processus et

processus
Donnes Note dinformations fournisseur, fiche de
dentre transmission, fiche de contrle rception
Donnes de Notes de livraison, besoin client
sortie
Client du Tous les services
processus
Exigences Bon droulement du processus,
spcifiques
Pilote du Responsable processus
processus
Etapes du Voir achat
processus

processus
Chapitre C: Identification des macro processus et
processus
Indicateur
Chapitre C : Identification des macro processus et

Objectifs

Ressource
s
spcifique
s
Document
s
associes
processus
Le tableaux de bord
logistique

les tableaux de bord :

DONNEES DONNEES
VA1 VA2 VA3
DENTREE DE SORTIE

PILOTAGE DES ACTIVITES

MESURES SUR LES MESURES DE


ACTIVITES OU SUR LES LIENS LA SATISFACTION
Le tableaux de bord
logistique
Synthse
Activits / points-cls Paramtres Indicateurs niveau
ressources

Slectionner les Performance Notation Note fournisseurs > 3.5


fournisseurs

Grer effectif des Cot approvis. Commandes Commandes / > 100


approvisionneurs approvisionneur

Grer effectif des Cot magasin Tonnage Tonnes > 20


magasiniers /magasiniers

Contrler la Frquence de % contrle % lignes contrles >35 %


marchandise contrle / magasinier
Le tableaux de bord
logistique

Pourquoi continuer utiliser un systme de


mesure inadapt ?
Aujourd'hui le besoin en matire d'aide la
dcision devient crucial. Pour piloter en
environnement perturb il faut concevoir un
systme de mesure conforme un modle
adquat : (la consigne correspond aux objectifs
"tactiques" de l'acteur sur le terrain. Ils sont
dclins depuis la stratgie tablie).
Le tableaux de bord
logistique
Avertir lors de situations indsirables
Informer sur les ressources disponibles
Fournir des donnes
Donner une vue densemble
Permettre daller dans les dtails
Percevoir les tendances et les exceptions
Information structure et organise
Information slective ou slectionne
Monitoring constant, constat dcart et ale
Dclencheur (enqute ou analyses)

Le tableaux de bord
logistique
Le tableaux de bord
logistique
Le tableaux de bord
logistique
La tche

La
Lesdate
dates
de de
dbut
dbut et
de fin
Sa dure

Les tches
prcdentes

La charge

Ses ressources

Le % du temps de la ressources
consacr la tche
Le tableaux de bord
logistique

Indicateur
s
Le tableaux de bord
logistique
Indicateur
s
Le niveau 1 constitue
performance
la base de fixation des objectifs de

concurrentielle et dvaluation des diffrents types de processus


de lentreprise. Les cinq indicateurs choisis sont :
le nombre de jours de stocks disponibles (Inventory days of
supply) ;
le nombre de jours dencours (days of sales outstanding) ;
le nombre de jours de crances (days of payable outstanding) ;
la dure du cycle financier (cash to cash cycle time) ;
la rotation
Nombre des actifs
de jours (asset
de stocks turn).
disponibles
Le nombre de jours de stocks disponibles est le nombre de jours
ncessaires pour obtenir des produits finis et vendus. Il indique le
temps ncessaire pour convertir les investissements de stocks en
produits vendus. Cest le ratio de la valeur du stock divis par le
cot de revient moyen des produits vendus par jour.
Le tableaux de bord
logistique
Indicateur
s

La valeur du stock est dtermine grce au bilan


financier :
Le cot de revient moyen des produits vendus
par jour est le cot de revient des produits
vendus en moyenne par jour sur une anne, qui
peut tre estim en divisant le cot de revient
des produits vendus trouv dans les entres du
bilan financier par le nombre de jour dans
lanne.
Le tableaux de bord
logistique
Nombre de jours dencours
Le nombre de jours dencours reprsente le
nombre de jours ncessaires pour convertir les
encours en trsorerie. Il traduit le
temps que mettent les clients pour payer et
dpend des relations
noues entre clients et fournisseurs.
Nombre de jours de crances
Cet indicateur reprsente le nombre de jours
moyen que met une entreprise pour payer ses
fournisseurs. Un nombre de jours trop lev a des
effets importants sur la performance de la supply
chain et peut avoir des effets nfastes sur le long
terme sur la performance du fournisseur
Le tableaux de bord
logistique
Dure du cycle financier
Cet indicateur reprsente le temps quil faut
pour quun euro dpens par lentreprise dans
lachat de la matire premire soit retrouv
(rembours). Cest lun des principaux
indicateurs pour dterminer comment
lentreprise gre le flux financier, aussi bien du
ct des fournisseurs que des clients. La dure
du cycle est calcule en fonction des trois
indicateurs prcdents, et donne un clairage
particulirement intressant sur lentreprise.
Le tableaux de bord
logistique
Le tableaux de bord
logistique
Le tableaux de bord
logistique
Questionnaire

1. CARACTERISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA LOGISTIQUE DE CHAQUE


MAGASIN
Comment s organisent vos flux physiques (marchandises) et
informationnels travers de
votre chane logistique ?
- Comment est structur votre service logistique ?
- A partir de quel moment et quel niveau un produit vous appartient-il ?
- Comment les commandes sont-elles gres ?
- Comment rfrencez-vous vos produits ? (Rfrentiel spcifique ou
commun au groupe ?)
- Sous traitez-vous votre logistique ?
- Comment grez-vous les ruptures de stock ?
- Quels sont vos outils de communication logistique ?
- Avez-vous des entrepts, plates formes, etc. communs au groupe ?
Y a t il une influence des systmes logistiques des autres entits du groupe
sur votre
propre enseigne ?
- Existe-t-il des changes d information entre votre service logistique et
celui des autres membres du groupe ?
2.HYPOTHESE : LA GENERATION DE VALEUR AJOUTEE FINANCIERE
Quelle est la part de la logistique dans le cot total d un produit ?
Aujourdhui, dvelopper la structure logistique dans une entreprise est-il le
facteur
cl pour gnrer de la valeur ajoute financire ?
Quelle est la part de votre budget consacre la logistique ?
Comment se rpartissent les cots logistiques tout au long de la chane ?
Questionnaire

3HYPOTHESE : LA DIVERSITE, LA DISPONIBILITE, LE BENEFICE


CONSOMMATEUR
Quelles sont vos raisons principales de rupture de produits ?
Quelles sont les catgories ou familles de produits le plus souvent en
rupture ?
Pouvez-vous avoir un circuit de distribution plus court en cas de rupture ?
(Quel en est le cot ?)
Que faites-vous de vos invendus ?
Quel serait le bnfice pour le client d une diminution des cots
logistiques globaux ?

4.HYPOTHESE : LE CONTROLE LOGISTIQUE


Quels sont vos indicateurs de performance logistique et comment les
exploitez-vous ?
Quels sont vos objectifs en terme d amlioration de vos performances ?

5. PERSPECTIVES D AVENIR ET D EVOLUTION DE VOTRE


LOGISTIQUE
Pensez-vous qu il existe un modle universel de mthode logistique ?
Voyez-vous des inconvnients avoir une logistique commune pour les
supermarchs et hypermarchs ?
Y a t-il des projets de groupe ?
Il existe des produits MDD Auchan chez Atac : est-ce un signe de
rapprochement ?
Y a t il eu des mutations de personnes au sein du service logistique au sein
des diffrents
centres de distribution approvisionnent les 118 magasins Auchan.
Vritables piliers de la politique de flux de marchandises, les centres
de distribution sont organiss en 5 directions rgionales, Nord, Paris,
Est, Ouest, Sud.
En Guise de conclusion ...
Pour la plupart des consultants logistiques, la logistique doit tre
d'abord un service fonctionnel transverse l'organisation. Pour la
plupart des entreprises, la logistique est encore un service
d'excution.
La guerre est comme l'amour, un art simple et tout entier
d'excution ", disait Napolon. Peut-tre en est-il de mme de la
logistique?
On apprend plus sur l'efficacit et le cot d'un service logistique en
passant une demi-journe dans un entrept ou en faisant une
tourne de livraison avec un chauffeur qu'en une douzaine de
sminaires ou travers l'audit d'un grand cabinet.
Dans les administrations franaises, on appelle logistique " le
nettoyage des bureaux et la dlivrance du papier hyginique.
Ceux qui parlent de gestion scientifique des stocks ne savent pas ce
qu'est la science ni ce que sont les stocks. On a ainsi utilis pendant
des dcennies la loi de Poisson sans se soucier de vrifier si elle
s'appliquait. On utilise aujourd'hui la loi normale sans plus de
vrifications. On a aussi utilis pendant les mmes dcennies la
formule de Wilson qui n'est d'ailleurs pas de Wilson et qui ne
s'applique pas plus.
On peut grer un s'tock 99 % de qualit de service avec un taux
de service de 90 % ou mme beaucoup moins, condition de le
surveiller tous les jours et d'avoir prvu des possibilits de
dpannage .
Il est plus important de savoir bien grer avec ses clients
les ruptures de stock que de vouloir les viter tout
prix .
Une des limites de l'ECR sera atteinte lorsque le
distributeur viendra remettre niveau le stock de
denres dans le placard du consommateur (accessible de
l'extrieur de sa villa) ou lorsque le rfrigrateur
appellera le distributeur au tlphone pour tre
recomplt ...
Le zro-stock et le juste--temps sont parfois des utopies
utiles et souvent des slogans dangereux.
Les tenants de l'cole de Toyota affirment qu'il faut
travailler sans stock et en juste--temps. Nul cependant
n'est oblig de sauter en parachute sans ventral pour
amliorer moyen terme la fiabilit des parachutes ni, ce
qui revient au mme pour l'entreprise, de perdre des
clients pour prendre les problmes de disponibilit de
machines au srieux.
Celui qui ne sait pas comment on remplit un camion avec
ses produits ne peut discuter un tarif de transport.
Un directeur logistique qui ne prend pas le temps de
rflchir calmement" ses flux, ses stocks, ses cots,
aux clients, l'organisation ... est un mauvais directeur
logistique. Un directeur logistique qui n'est pas en
permanence hors de son bureau, accroch son tlphone
portable, n'est pas un directeur logistique.
Un ingnieur ou un commercial qui ignorerait la logistique
sera, dans les annes qui viennent, comme un gestionnaire
qui ignorerait le contrle de gestion. Le manager de
l'entreprise du XXle sicle matrisera aussi bien l'une et
l'autre discipline.
Un grand systme d'informatique logistique est toujours
plus long mettre en place qu'on ne l'a prvu, mme si
l'on tient compte de ce principe pour en dterminer la
dure.
Il vaut mieux acheter son lait que d'avoir une vache . La
recherche d'un optimum de moyens logistiques est difficile
et alatoire et le rsultat n'en est ni fiable ni durable. Le
march de la logistique fournit des solutions relativement
conomiques et modrment souples.
Les flux logistiques passent par des arcs et des nuds: on
peut sous-traiter les arcs mais il faut contrler les nuds.
Bibliographie