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Seleccin y Capacitacin de Personal

Tiempos actuales
La globalizacin del mercado confirma cada
vez ms la tesis relativa al recurso humano o
el capital humano como el factor decisivo en
la competitividad; y ms, decisivo en la
supervivencia empresarial.
La ventaja competitiva bsica de las
empresas en el mundo, no radicar en
sus recursos materiales ni en
especfico en los recursos energticos,
no radicar en sus recursos
financieros, y ni tan siquiera en la
tecnologa: la ventaja competitiva
bsica de las empresas definitivamente
radicar en el nivel de formacin y
gestin de sus recursos humanos.
Breve Historia dela Seleccin de
Personal
Se puede decir que en
1901 durante la primera
guerra mundial donde se
crea la necesidad de
seleccionar a reclutas y
oficiales, administrando
pruebas colectivas que
permitan seleccionar al
personal (Milton L.
James C. 1994)
Posteriormente Scoff en 1918 funda la
primera organizacin de consultora
psicolgica llamada Scoff Company of
Philadelphia seala que la actividad
primordial de los psiclogos en la industria
ha sido la seleccin y la colocacin de
empleados, estimulante tarea que trata de
distinguir a los buenos trabajadores de los
malos trabajadores con la ayuda de pruebas
y otros dispositivos de seleccin.
Ya con la Revolucin Industrial el nmero de
organizaciones y la magnitud de las mismas origino
que Federico Taylor propusiera su mtodo
funcional basado en el Principio de la Divisin de
trabajo, que conllevo a crear Oficinas de
Seleccin.
En 1912 en Estados Unidos el Departamento de
Personal en un concepto moderno, se crea al
Especialista de la seleccin .
La seleccin del Personal tiene como
objetivos:
Definir polticas y programas para garantizar
la incorporacin del personal idneo a la
entidad.

Seleccionar candidatos adecuados para el


acceso, los traslados, las promociones y las
actividades de formacin y desarrollo.
La seleccin como proceso de
comparacin
La seleccin debe mirarse como un proceso real
de comparacin entre dos variables: las
exigencias del cargo (exigencias que debe
cumplir el ocupante del cargo) y el perfil de las
caractersticas de los candidatos que se
presentan. La primera variable la suministran el
anlisis y descripcin de cargos y la segunda se
obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de
seleccin. Sean X la primera variable y Y la
segunda se deduce:
Cuando X es mayor que Y, el candidato no
rene las condiciones que se necesitan para
ocupar el cargo.
Cuando X y Y son iguales, el candidato posee
las condiciones ideales para ocupar el cargo.
Cuando X es menor que Y, el candidato tiene
ms condiciones que las exigidas por el
cargo.
La seleccin como proceso de decisin
Una vez que se establece la comparacin entre las
caractersticas exigidas por el cargo y las que poseen los
candidatos, puede suceder que algunos de ellos cumplan
con las exigencias y merezcan ser postulados para que el
organismo requiriente los tenga en cuenta como
candidatos para ocupar el cargo vacante.
El organismo de seleccin no puede imponer al
organismo solicitante que acepte los candidatos
aprobados durante el proceso de comparacin, debe
limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar
tcnicas de seleccin y recomendar a aquellos candidatos
que considere ms idneos para el cargo. La decisin
final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre
una responsabilidad del organismo solicitante. De este
modo, la seleccin es responsabilidad de lnea (de cada
jefe) y funcin de staff.
Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica
tres modelos de comportamiento:

1. Modelo de colocacin: cuando no se


contemple el aspecto rechazo. En este
modelo hay slo un candidato para una
vacante que debe ser cubierta.
2. Modelo de seleccin: cuando hay varios
candidatos para cubrir una vacante. Las
caractersticas de cada candidato se comparan
con los requisitos que el cargo por proveer
exija; pueden ocurrir dos alternativas:
aprobacin o rechazo. Si se rechaza,
simplemente sale del proceso, porque hay
varios aspirantes a ocupar el cargo y slo uno
de ellos podr ser aceptado.
Se parte del principio de que las vacantes
deben cubrirse con personas idneas.
3. Modelo de clasificacin: es el enfoque ms
amplio y situacional, en ste hay varios
candidatos que pueden aspirar a cubrir varias
vacantes. Las caractersticas de cada
candidato se comparan con los requisitos que
el cargo exige. Ocurren dos alternativas: el
candidato puede ser rechazado o aceptado
para ese cargo. Si es rechazado, entra a
concursar en los otros cargos vacantes hasta
que stos se agoten; de ah la denominacin
de clasificacin. Cada cargo vacante es
pretendido por varios candidatos que se lo
disputan, pero slo uno podr ocuparlo, si
llegara a ser aceptado.
Proceso de Seleccin
Tcnicas de seleccin
Como la seleccin de recursos humanos es
un sistema de comparacin y de toma de
decisin, para que tenga alguna validez es
necesario que se apoye en un patrn o en un
comportamiento determinado, el cual se
toma con frecuencia a partir de las
alternativas de informacin.
Recoleccin de informacin acerca del cargo

Anlisis del cargo: inventario de los aspectos


intrnsecos (contenido del cargo) y
extrnsecos (requisitos que debe cumplir el
ocupante del cargo) del cargo. Cualquiera
sea el mtodo empleado, lo importante para
la seleccin es con respecto a los requisitos y
a las caractersticas que debe poseer el
aspirante del cargo.
Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos:
consiste en anotar sistemtica y rigurosamente
todos los hechos y comportamientos de los
ocupantes del cargo considerado, que han
producido un mejor o peor desempeo en el
trabajo. Busca identificar las caractersticas
deseables y las no deseables en los nuevos
candidatos. Presenta el inconveniente de
fundamentarse en el arbitrio del jefe inmediato.
Adems, es difcil definir con exactitud lo que el
jefe inmediato debe considerar como
comportamiento deseable o no deseable
Anlisis de la solicitud del empleado: consiste
en la verificacin de los datos consignados
en la solicitud, a cargo del jefe inmediato,
especificando los requisitos y las
caractersticas que el aspirante al cargo debe
poseer.
Anlisis del cargo en el mercado: consiste en
examinar en otras compaas los
contenidos, los requisitos y las
caractersticas de un cargo que va a crearse
en la Empresa.
Hiptesis de trabajo: en caso de que
ninguna de las alternativas
anteriores pueda aplicarse, slo
queda por emplearse la hiptesis de
trabajo, es decir, una prediccin
aproximada del contenido del cargo
y su exigibilidad con relacin al
ocupante (requisitos y
caractersticas necesarias) como
simulacin inicial.
Entrevistas:
Que pueden ser una o varias, dependiendo de
las polticas de la empresa, de las necesidades y
de las variables de cada proceso (Interno o
Externo, por ejemplo). Por lo general se tienen
al menos dos entrevistas. Una de ellas de corte
psicolgico, en la cual se evalan algunos
aspectos de la personalidad y caractersticas del
aspirante que han sido reveladas en los test de
personalidad, motivacin y habilidades que
mencionaremos ms adelante.
Otra de las entrevistas suele ser con quin ser el
jefe inmediato del empleado a vincular. Esta
entrevista, que por lo general se lleva a cabo despus
de la psicolgica, tiene por objetivo aclarar dudas,
medir empata, observar ajuste del candidato a las
normas y costumbres de la empresa, etc.. Con
frecuencia, como es el ltimo paso en todo el
proceso de seleccin y ya se han tenido en cuenta los
resultados de las dems etapas, esta entrevista es la
instancia decisoria para la vinculacin.
Pruebas psicolgicas:
La cantidad y tipo de pruebas que se lleven a
cabo depender de muchas variables, como
el inters de la empresa, sus polticas, el
tiempo disponible para la seleccin, el tipo
de cargo a proveer, etc. Por lo general se
consideran tres tipos de pruebas de corte
psicolgico que servirn de insumo para las
entrevistas de este tipo.
Se evala personalidad, porque como dijimos es
importante para que el ajuste del aspirante al cargo
sea el adecuado.

Se evala motivacin, porque la motivacin es un


elemento muy importante para las personas y para
las organizaciones. La motivacin es un factor
determinante en el crecimiento y progreso de las
personas y las organizaciones.

Se evalan habilidades, porque en muchos de los


cargos y para muchas de las labores se requieren
habilidades especficas para su mejor desempeo. La
medicin de habilidades desde este punto de vista
no tiene relacin con el nivel de instruccin o con la
formacin acadmica de la persona.
Verificacin de referencias laborales:
Este paso, que con frecuencia tambin es
llevado a cabo por psiclogos, tiene por
objetivo medir la percepcin que sobre el
aspirante tienen personas que lo conocen en
el plano laboral. Cmo ha sido el
desempeo y cmo han sido las relaciones
con las personas con las que ha trabajado
recientemente son importantes. Cuales han
sido los motivos o las circunstancias en que
ha terminado esos trabajos, etc.
Informe integrador del proceso:
Hace referencia a que en este punto se
integran todos los elementos recogidos, se
producen unas conclusiones sobre ellos.
Pueden incluir recomendaciones y
observaciones que servirn de insumo tanto
para la visita domiciliaria como para
entrevistas sucesivas.
PERFILES DE PUESTOS
Qu es el Perfil de Puestos?

Es una herramienta de gestin de recursos


humanos que provee la informacin
estructurada acerca de la ubicacin de un
puesto dentro de una estructura orgnica, su
objetivo y funciones principales; as como
tambin los requisitos y exigencias que se
demandan para que una persona pueda
conducirse y desempearse adecuadamente
dentro de una organizacin.
Importancia

Permite integrar los procesos y subprocesos de


recursos humanos como el reclutamiento, la
seleccin, capacitacin, evaluacin del
desempeo y compensaciones.
El Perfil de Puestos:

Provee informacin para definir la convocatoria


y reclutamiento de candidatos en un proceso
de seleccin de personal.

Facilita el proceso de induccin al puesto de un


nuevo colaborador orientndolo en su
ubicacin en la estructura orgnica, su
interrelacin con otros puestos y unidades
organizacionales, y principalmente sobre el
objetivo y funciones que le corresponden.
Orienta la definicin de las acciones de
capacitacin en la elaboracin del Plan de
Desarrollo de Personas (PDP).

Define las habilidades personales o


competencias que deben ser monitoreadas
en los procesos, metodologas y tcnicas de
evaluacin del desempeo.
Orienta la toma de decisiones para acciones de
desplazamiento, designacin, rotacin,
reasignacin y destaque de personal.

Proporciona informacin para definir polticas


y/o estrategias de lnea de carrera, planes de
sucesin, as tambin, asegura la coherencia en
los mecanismos de oportunidades de ascensos.
FLUJOGRAMA DEL PROCESO PARA EL PERFIL DE
PUESTOS
CONTENIDO DEL PERFIL DE PUESTOS

I. Identificacin del Puesto: Describe la


denominacin de la posicin, as como, su
ubicacin relativa con los puestos con los
que guarda relacin funcional y jerrquica.
1.1 Nombre del Puesto: Denominacin del puesto.
1.2 Unidad a la que pertenece: Unidad orgnica en la que
se ubica el puesto.
1.3 Puesto al que reporta: Nombre del puesto del jefe
inmediato a este puesto.
1.4 Puestos que supervisa: Nombre del(os) puesto(s) que
supervisa directamente
II. Objetivo del puesto: Describe la funcin
genrica o razn de ser del puesto, as
como la responsabilidad de su participacin
o aporte a los fines de la organizacin y
servicio que provee.

III. Funciones del puesto: Describe las cuatro


funciones principales. Se aplica el teorema
de Pareto a los puestos de trabajo
IV. IV. Coordinaciones: Describe las principales
coordinaciones internas y externas que
supone el puesto (dentro y fuera de la
entidad).
4.3 Coordinaciones Internas: con otras reas de
trabajo, pero al interior de su entidad.
4.4 Coordinaciones Externas: entidades con las
que trabaja de forma regular u organizaciones
privadas.
V. Requisitos del Puesto:
5.1 Formacin Acadmica: Se refiere al nivel de estudios
exigido, la especialidad, grados o acreditaciones
profesionales.
5.2 Conocimientos: conocimientos especficos o tcnicos y
tambin conocimientos informticos e idiomas
5.3 Experiencia Laboral: Se refiere a la experiencia laboral
general y especfica previa que se requiere en cuanto a
tiempo, nivel ocupacional, puestos y/o tipo de funciones
ejercidas, as como otras precisiones que favorezcan el
desempeo adecuado de las funciones.

VI. Destrezas: Aptitudes propias del puesto que


permiten un adecuado cumplimiento de las
funciones del puesto.
ELABORAR EL PERFIL PASO A PASO

PUESTO: Recepcionista
FUNCIONES:
Opera una central telefnica, haciendo y recibiendo llamadas telefnicas,
conectando las mismas con las diferentes extensiones.
Atiende al pblico que solicita informacin dndole la orientacin requerida.
Anota en libros de control diario las llamadas efectuadas y recibidas por el personal
y el tiempo empleado.
Mantiene el control de llamadas locales y a larga distancia mediante registro de
nmero de llamadas y tiempo empleado.
Recibe la correspondencia y mensajes dirigidos a la unidad.
Anota los mensajes dirigidos a las diferentes personas y secciones de la unidad.
Entrega la correspondencia recibida a las diferentes personas y secciones, as como
tambin los mensajes recibidos.
Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,
establecidos por la organizacin.
Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomala.
Elabora informes peridicos de las actividades realizadas.
Realiza cualquier otra tarea afn que le sea asignada.
Continuara