3.4.

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Dokaz je u izvršenju
Robert H. Waterman, Jr.

3.4.1. Pristupi implementaciji strategije

The McKinsey "7–S" framework (okvir ili model).
Ovaj koncept prikazuje okvir sedam posebnih varijabli koje su
međusobno povezane i koje moraju biti u centru pažnje u procesu
upravljanja promenama.

1. Strukture (struktura),
2. Strategy (strategija),
3. Systems (sistemi),
4. Style (stil),
5. Staff (kadrovi),
6. Skills (veštine), i
7. Shared Values (zajedničke vrednosti – kultura). "Shared Values"
su ponekad označene i kao Superordinate Goals
(Superordinantni – integrisani ciljevi)

.

BLAKE & MOUTON MENADŽERSKA MREŽA .

4. Matrica rezultata strategijske formulacije i implementacije Matrični oblik odnosa strategijske formulacije i strategijske implementacije .3.2.

Neuspeh: predstavlja situaciju kada je loše formulisana strategija liše i implementirana . Dobro izvršenje strategije može otkriti upozorenja i pretnje koje dolaze od slabo formulisane strategije.Uspeh: organizacija postiže ukoliko ima dobro formulisanu strategiju i isto tako dobro implementiranu strategiju u stvarnom životu svog poslovanja Rulet: obuhvata situaciju kada organizacija ima slabo formulisanu strategiju i njenu dobru implementaciju. Nezgoda: karakteriše situaciju kada je dobro formulisana strategija loše implementirana.

4. Karakter strategijske promene Strategijska Industrija Organizacija Proizvod Tržišni apel promena Kontinuirana ISTA ISTA ISTA ISTA strategija Rutinska strategijska ISTA ISTA ISTA NOVI promena Ograničena strategijska ISTA ISTA NOVI NOVI promena Radikalna strategijska ISTA NOVA NOVI NOVI promena Ponovno organizaciono NOVA NOVA NOVI NOVI usmeravanje .3.3.

4. . Neformalna organizaciona struktura reprezentuje društvenu povezanost na osnovu prijateljstva ili interesa između različitih članova organizacije. a nastaje kao rezultat formalnog planskog procesa organizovanja od strane menadžmenta. Formalna organizaciona struktura reprezentuje sveukupnost veza i odnosa između resursa u organizaciji.4. Institucionalizacija organizacione strukture Postoje dve osnovne vrste organizacione strukture: formalna i neformalna.3.

.

.

4. ideja. Neuvažavanje višeg Velika vertikalna 5) Kooperacija saradnje lidera i Uzajamna Jasna odgovornost nivoa i međusobna društvena distanca sledbenika konkurencija i autoritet odvojenost Napuštanje Napuštanje 6) Lojalnost Ekstremna Rad doživotno Rad doživotno preduzeća čim se preduzeća ako se organizaciji pojavi bolja prilika pojavi bolja prilika Visok osećaj Nizak nivo Nizak nivo Nizak nivo 7) Motivacija Sleđenje pravila odgovornosti odgovornosti odgovornosti odgovornosti . Sigurnost na prvom Inovaciono orjentisana Sleđenje lidera sigurnost na prvom vrednosti Sigurnost na mestu mestu prvom mestu Kolekcija informacija Informacije dolaze sa Orijentacija na 2) Informacije Interno orijentisana Od vrha na dole orijentisana na okruženje viših nivoa stručna znanja Radi se po 3) Prezentiranje Obično malo novih Malo novih ideja. Rad po direktivi. perfektnom planu. Prisna Sleđenje lidera. Puno spontanih ideja.3. Nema Obično se radi po Ideja Puno suprotnih ideja Nema suprotnih ideja uz visok stepen suprotnih ideja direktivi specijalizacije 4) Preuzimanje Neuspeh je Nema straha od neuspeha Strah od neuspeha Strah od neuspeha Strah od neuspeha rizika odgovornost lidera Dobar timski rad. Hijerarhija potreba.5. Institucionalizacija organizacione kulture i stila upravljanja Sleđenje lidera i Stagnatna i Vitalna Birokratska Stagnatna vitalna sleđenje lidera Opšte Vera u inovacije i puno Respektovanje Tradicionalno Sleđenje lidera Slađenje lidera karakteristike inovacionih ideja procedura i pravila orijentisana Proceduralno Sopstvena 1) Sistem orijentisana.

permanentni) .6.4. odnosno strategijski planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje.  vremenskog okvira .obuhvatnosti (dugoročni i kratkoročni)  specificiranosti (usmeravajući i specifični). Operacionalizacija strategije Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se strategija. Najpopularniji način podele planova organizacije je sa stanovišta njihove:  širine (strategijski i operativni).3. i  frekvencije korišćenja (jednokratni i trajni .

HIJERARHIJA ORGANIZACIONIH PLANOVA .

3. Uloga "top" menadžmenta u implementaciji strategije .7.4.

8.3.4. Japanski versus zapadni model implementacije strategije .

ZAPADNI MODEL .

JAPANSKI MODEL .

STRATEGIJSKA KONTROLA Danas je cena uspeha večna budnost George Kales .5.3.

IZGRADNJA EFIKASNE STRATEGIJSKE KONTROLE Izvor: Pearce A. 444. and Control” (2000) Mc Graw Hill NY. Robinson R. Implementation. str.. “Strategic Management – Formulation. .

KONTROLA PREMISA STALNO I SISTEMATIČNO PROVERAVANJE VALIDNOSTI PRETPOSTAVKI NA KOJIMA JE ZASNOVANA STRATEGIJA. ljudski resursi. i sl. informacioni sistemi) . demografsko-društveni) • FAKTORE ODREĐENE PRIVREDNE GRANE (konkurenti. STRATEGIJSKO NADGLEDANJE NADGLEDANJE ŠIROKOG SPEKTRA DOGAĐAJA U OKVIRU I VAN PREDUZEĆA KOJI IMAJU UTICAJ NA NJEGOVU STRATEGIJU (izvori informacija poput časopisa. 2. ulazne barijere) • INTERNE FAKTORE (marketing. dobavljači. interneta. globalni.). substituti. politički. organizacija. kupci.IZGRADNJA EFIKASNE STRATEGIJSKE KONTROLE 1. pravni. konferencija. PRETPOSTAVKE SU PREVASHODNO VEZANE ZA: • FAKTORE OKRUŽENJA (tržišno-ekonomski. finansije. razgovora.

3. kritični događaji. “monitoring strategijski pomaci”. proticanje određenog vremena odnosno tzv. KONTROLA IMPLEMENTACIJE SERIJA KORAKA. POSEBNA ALARM KONTROLA SVEOBUHVATNO I BRZO PROMATRANJE STRATEGIJE PREDUZEĆA USLED IZNENADNOG I NEOČEKIVANOG DOGAĐAJA (kontigentni planovi i krizni timovi). “revidiranje pravca”). PROGRAMA I ULAGANJA PREDUZETIH U DUŽEM VREMENSKOM PERIODU POMOĆU KOJIH SE PROCENJUJE DA LI OPŠTA STRATEGIJA TREBA DA SE PROMENI SHODNO REZULTATIMA VEZANIM ZA INKREMENTALNE POSTUPKE SPROVOĐENJA OPŠTE STRATEGIJE (specifični strategijski projekti odnosno tzv. alokacija glavnih resursa. 4. .

.POSTAVLJANJE BALANSIRANE ORGANIZACIONE KONTROLE U najkritičnijem smislu. Firme se uglavnom usredsređuju na dva tipa organizacione kontrole: • strategijsku i • finansijsku Razlog tome je što su strategijski lideri odgovorni za njihov razvoj i efektivnu upotrebu. kontrola obezbeđuje parametre u okviru kojih se implementiraju strategije i korektivne postupke ukoliko su potrebne ispravke zasnovane na implementaciji.

inoviranje i rast). . • ASPEKT INTERNIH POSLOVNIH PROCESA (procesni prioriteti koji zadovoljavaju očekivanja kupaca i akcionara). i • ASPEKT UČENJA I RASTA (napori firme da stvori klimu koja podržava promene. profitabilnost i rizik gledan iz ugla akcionara).«THE BALANCED SCORECARD» SISTEM BALANSIRANIH MERILA PERFORMANSI • FINANSIJSKI ASPEKT (rast. • ASPEKT KUPACA (percipirana vrednost proizvoda od strane kupaca).

KOMPONENTE ORGANIZACIONE KONTROLE • «FEEDBACK» KONTROLA (postoji uvek kada se ustanovljeni standardi porede sa ostvarenim rezultatima) • «FEEDFORWARD» KONTROLA omogućava menadžerima da predvide promene u spoljnom i internom okruženju i na taj način blagovremeno ažuriraju strategije i ciljeve firme. konkurente i opšte društvene trendove. kupce. • «KONTROLA PREMISA» (poređenje prikupljenih informacija sa pretpostavkama na kojima se zasnivaju vizija. nove tehnologije. ciljevi i strategija firme) • «BIHEJVIORISTIČKE» KONTROLE (koriste se u motivisanju zaposlenih da rade ono što firma očekuje od njih. čak i u odsustvu direktnog nadgledanja) • «PREVENCIJA I UPRAVLJANJE KRIZOM» (poseban tip kontrole za sprečavanje katastrofa). Adekvatno predviđanje podrazumeva stalno prikupljanje i analiziranje informacija vezanih za tržišta. . Ova kontrola podrazumeva postojanje sistema poslovnog obaveštavanja u firmi.

5. . odnosno utvrđene normative ili standarde poslovanja i razvoja organizacije. Organizacijska i strategijska kontrola Kontrola je menadžerska aktivnost koja zahteva nadgledanje. u odnosu na planske ciljeve i zadatke.1. ocenu.3. ukoliko je potrebno. merenje i poboljšanje različitih aktivnosti u organizaciji s ciljem da se identifikuju učinci i preduzmu korekcije.

5.2.3. Kako izgraditi efikasnu strategijsku kontrolu .

VODIČ ZA EFIKASNU STRATEGIJSKU KONTROLU .

. uključuje tri međusobno povezane faze: 1. kompariranje izmerenog učinka sa ciljevima i standardima. Proces strategijske kontrole Proces svake kontrole. pa i strategijske.3. i 3. 2. Merenje učinaka Kontrola utvrđuje da li je ostvareno u skladu sa planiranim.odgovori na seriju ključnih pitanja b) Kvantitativne.5.1. preduzimanje neophodnih korektivnih akcija. Prinos na ulaganje (ROI) 2. Stejkholderski odit . Z zbir 3. 1. .3. merenje učinaka. Metode merenja revizije: a) Kvalitativne. revizija utvrđuje da li je ostvareno u skladu sa mogućim.

Prinos na ulaganja (Return on investmen – ROI).0. postoji mala verovatnoća za bankrot organizacije.8  Z  3. postoji velika verovatnoća bankrotstva organizacije.1.0. sastoji se od pet mera: Ukoliko je Z  1. 2. Z zbir. Ukoliko je Z  3. dobija se deljenjem neto profita posle poreza sa ukupnim ulaganjem. i Ukoliko je 1. kažemo da je zdravlje organizacije u sivoj zoni .8. zbir globalnog zdravlja organizacije.

Upoređivanje izmerenih učinaka sa standardima (planskim. kao jedni od najboljih setova standarda:  Standardi profitabilnosti  Standardi tržišne pozicije  Standardi produktivnosti  Standardi vodeće pozicije  Standardi razvoja ljudskih resursa  Standardi stavova zaposlenih  Standardi javne odgovornosti  Standardi balansa između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva . normiranim) Standardi General Electric.

PREDUZIMANJE KOREKTIVNIH AKCIJA .

3.4.5. Top menadžment i strategijska kontrola .