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MODELO DE

CONTINGENCIAS DE

VROOM- JAGO

MODELO DE CONTINGENCIAS DE VROOM- JAGO GRUPO DE MAESTRIA DEYSI TOMAYLLA ZAMORA FELIX A. HIDALGO RAMIREZ

GRUPO DE MAESTRIA

DEYSI TOMAYLLA ZAMORA FELIX A. HIDALGO RAMIREZ FREDY CHUTAS CCOSCO EDGAR PINARES GAMARRA
DEYSI TOMAYLLA ZAMORA
FELIX A. HIDALGO RAMIREZ
FREDY CHUTAS CCOSCO
EDGAR PINARES GAMARRA

PARA QUE SIRVE EL MODELO DE LAS CONTINGUENCIAS DE VROM - JAGO

Es un modelo racional utilizado por líderes para determinar si deberían tomar una decisión solos o involucrar al grupo, y en qué medida debería el grupo estar involucrado.

Este método fue propuesto por primera vez por Vroom y Yetton en 1973, y más tarde fue modificado por Vroom y Jago en 1988.

PARA QUE SIRVE EL MODELO DE LAS CONTINGUENCIAS DE VROM - JAGO • Es un <amodelo racional utilizado por líderes para determinar si deberían tomar una decisión solos o involucrar al grupo, y en qué medida debería el grupo estar involucrado. • Este método fue propuesto por primera vez por Vroom y Yetton en 1973, y más tarde fue modificado por Vroom y Jago en 1988. • Estudios posteriores han demostrado que la mayor precisión en la evaluación de la situación del modelo de decisión Vroom- Jago permite una mejor discriminación en la elección de un proceso. " id="pdf-obj-1-16" src="pdf-obj-1-16.jpg">

Estudios posteriores han demostrado que la mayor precisión en la evaluación de la situación del modelo de decisión Vroom-

Jago permite una mejor discriminación en la elección de un proceso.

Este modelo parte de la idea de que el líder afronte un problema que debe ser resuelto.

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El líder toma las decisiones solo o incluye a una serie de seguidores.

• Este modelo parte de la idea de que el líder afronte un problema que debe

El líder elige con precisión a los

participantes que usara

para la decisión correcta.

El modelo tiene tres elementos básicos.

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Estilo de partipación del líder

  • Preguntas de diagnostico.

  • Reglas para tomar decisiones

• El modelo tiene tres elementos básicos. 1 2 Estilo de partipación del líder Preguntas de

ESTILOS DE PARTICIPACION DEL LIDER

VA DESDE EL NIVEL AUTOCRATICO; líder decide por su cuenta propia. HASTA UN NIVEL DEMOCRATICO; Deja la decisión en las manos del grupo.

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Decisorio; líder que toma la decisión solo

Consulta individual; da a conocer el problema para pedir sugerencias y luego toma la decisión.

ESTILOS DE PARTICIPACION DEL LIDER VA DESDE EL NIVEL AUTOCRATICO; líder decide por su cuenta propia.

Consulta grupal, da a conocer el problema obteniendo ideas y sugerencias en forma colectiva y luego toma la decisión.

ESTILOS DE PARTICIPACION DEL LIDER VA DESDE EL NIVEL AUTOCRATICO; líder decide por su cuenta propia.
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Facilitador; comparte el problema con el grupo y llegan a un consenso para la decisión.

ESTILOS DE PARTICIPACION DEL LIDER VA DESDE EL NIVEL AUTOCRATICO; líder decide por su cuenta propia.

Delegador; el líder deja que el grupo tome la decisión.

PREGUNTAS DE DIAGNOSTICO

  • 1. Importancia de la decisión:

¿Qué tan importante es la decisión para el proyecto o para la organización?

2. Importancia del compromiso:

¿Qué tan importancia es el compromiso de los seguidores para poner en practica la decisión?

  • 3. Pericia del líder:

¿Cuánta experiencia tiene el líder respecto al problema?

  • 4. Probabilidad del compromiso:

¿Los seguidores se comprometen mucho o poco por ella?

5. Apoyo del grupo a las metas:

¿Qué tanto apoyan los seguidores a los objetivos del equipo o de la organización que están en juego en la decisión?

6. Pericia del grupo:

¿Qué experiencia tienen y cuanto saben del problema los seguidores?

  • 7. Competencia del grupo.

¿Qué tanta capacidad y habilidad tienen para trabajar juntos los miembros del grupo en equipo, con el objetivo de resolver problemas?

ELIGIR UN ESTILO PARA TOMAR

DECISIONES

MODELOS

CRITERIOS PARA SU USO

BASADO EN EL TIEMPO

  • ANTE UN CRISIS

  • TOMAR DECIR INMEDIATAS

BASADO EN EL DESARROLLO

  • TIEMPO Y EFICIENCIA SON MENOS IMPORTANTES

  • LOS SEGUIDORES DEBEN USAR SUS HABILIDADES PARA TOMAR DECISIONES

EJEMPLOS PRACTICOS :

FABRICA DE PARTES DE AUTOMOVIL

MAQUINA DE SOLDAR MALOGRADA BASADO EN DESARROLLO PLANIFICO PIDO OPINION
MAQUINA DE
SOLDAR
MALOGRADA
BASADO EN
DESARROLLO
PLANIFICO
PIDO OPINION

BASADO EN EL TIEMPO

COMPRO NUEVA

EJEMPLOS PRACTICOS : FABRICA DE PARTES DE AUTOMOVIL MAQUINA DE SOLDAR MALOGRADA BASADO EN DESARROLLO PLANIFICO

MANTENER LA

PRODUCTIVIDAD

EJEMPLOS PRACTICOS : FABRICA DE PARTES DE AUTOMOVIL MAQUINA DE SOLDAR MALOGRADA BASADO EN DESARROLLO PLANIFICO

ENTREGAR A TIEMPO

RESPONDER A NECESIDAD DE CLIENTE

Relevancia de la decisión Importancia del compromiso Experiencia de líder Probabilidad del compromiso Apoyo del equipo
 

Relevancia de la decisión

Importancia

del

compromiso

Experiencia

de líder

Probabilidad

del

compromiso

Apoyo del

equipo

Conocimient o experto del grupo

Competencia s del equipo

 
         

M

-

-

-

Decidir

   

M

M

Delegar

 

M

 

P

 

M

P

D E C L P A R R O A B C L I E O
D
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P

-

Consultar ( AL GRUPO )

 

P

-

-

     

M

M

Facilitar

 

M

 

M

P

   

M

 

P

-

Consultar ( INDIVIDUAL )

 

P

   

P

-

-

M

   

M

M

Facilitar

 

P

 

M

P

   

P

-

Consultar ( INDIVIDUAL )

 

P

-

-

   

M

 

-

-

-

-

Decidir

   

M

M

Facilitar

 

P

 

M

-

 

P

-

 

P

-

Consultar ( AL GRUPO )

 

P

-

-

       

M

 

-

-

-

Decidir

   

M

 

-

P

M

Decidir

 

P

   

-

-

P

Facilitar

MODELO

BASADO EN EL

TIEMPO

Delegar M M M Facilitar P M P -- D Consultar ( AL GRUPO ) E
Delegar M M M Facilitar P M P -- D Consultar ( AL GRUPO ) E
Delegar
M
M
M
Facilitar
P
M
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D
Consultar ( AL GRUPO )
E
P
--
--
M
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C
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O
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A
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D
Consultar ( AL GRUPO )
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M
--
--
--
M
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Decidir
P
P
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--
--
-- Decidir
P
-
--
--
--
Relevancia de la
decisión
Importancia del
compromiso
Experiencia de
líder
Probabilidad del
compromiso
Apoyo del
equipo
Conocimiento
experto del
grupo
Competencias
del equipo

MODELO BASADO EN EL DESARROLLO

EJEMPLO DE DECISIONES POR EL LIDER

 

DECISION DEL LIDER

SEGUIDORES

IMPACTO

COMPROMISO DE

SOLO

SE LES COMUNICA DESPUES

POBRE , ES AUTOCRATICA

SEGUIDORES ES MUCHO

GRADO DE APOYO PARA LAS METAS ES POCO

 

CONSULTAR AL GRUPO

ALTO, DEMOCRATICA, FORTALECE LA ORGANIZACIÓN.

       

…………….HAGAMOS UN EJERCICIO DE LA REALIDAD

A LA VANGUARDIA.

Dave RobbinsWhitlock Manufacturing

Dave Robbins estaba emocionado cuando Whitlock Manuafacturing

firmo

un

contrato

con

una

importante compañía automotriz, para

producir el motor de su vehículo deportivo más popular y el fue

nombrado gerente del proyecto.

A LA VANGUARDIA. Dave RobbinsWhitlock Manufacturing Dave Robbins estaba emocionado cuando Whitlock Manuafacturing firmo un contrato
A LA VANGUARDIA. Dave RobbinsWhitlock Manufacturing Dave Robbins estaba emocionado cuando Whitlock Manuafacturing firmo un contrato

Robbins y Equipo.

Habían puesto gran esmero para su trabajo en este proyecto.Pero un informe reciente que decía que los motores de algunos autos entregados a los clientes tenía grandes fallas, hizo añicos su entusiasmo. Catorce propietarios de los autos producidos se presentaron con motores desbielados. El fabricante de autos reaccionó en seguida y suspendió sus

ventas del auto deportivo, detuvo la producción corriente y aviso a los

propietarios de ese modelo particular que no usaran su auto.

Robbins y Equipo. Habían puesto gran esmero para su trabajo en este proyecto. Pero un informe

Robbins.

Era la persona que sabia mas del motor y paso dos semanas haciendo trabajo de campo inspeccionando los motores desbielados y la planta donde eran instalados los motores..

Asimismo estudio meticulosamente las operaciones y las prácticas de la planta de whitlock que fabricaba el motor. Ahora después de esta investigación

Robbins esta seguro que sabe cual es el problema así como la mejor manera

de como resolverlo.

Sin embargo, por naturaleza tiende a involucrar otros miembros del equipo, en la medida de lo posible en la toma de decisiones y en la resolución de problemas. No solo aprecia sus aportaciones , sino que piensa que, al fomentar una mayor participación, fortalece las habilidades de los miembros del equipo para razonar y con ello les ayuda a crecer y a contribuir más con el equipo y con la organización.

Robbins. Era la persona que sabia mas del motor y paso dos semanas haciendo trabajo de
Whitlock Manufacturing Arbol de decisiones Se puede utilizar Basado en el tiempo Basado en el desarrollo

Whitlock

Manufacturing

Whitlock Manufacturing Arbol de decisiones Se puede utilizar Basado en el tiempo Basado en el desarrollo

Arbol de decisiones

Whitlock Manufacturing Arbol de decisiones Se puede utilizar Basado en el tiempo Basado en el desarrollo

Se puede

utilizar

Basado en el tiempo

Whitlock Manufacturing Arbol de decisiones Se puede utilizar Basado en el tiempo Basado en el desarrollo

Basado en el desarrollo

Para elegir un estilo de toma de

decisiones

SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO

Los enfoques de contingencia del liderazgo que hemos visto hasta este punto se han centrado en el estilo del lider,la indole del seguidor y las caracteristicas de la situacion.

En lo ultimo se sugiere que las variables pueden ser tan potentes que puede que sustituyan o neutralicen la necesidad del liderazgo.

La figura 3.10 muestran las variables de la situacion que suelen sustituir o neutralizar las caracteristicas del liderazgo.

UN SUSTITUTO DEL LIDERAZGO.-Hace que el estilo del liderazgo no sea necesario o que sea redundante.Por ejemplo

Los subalternos profesionales que tienen un grado elevado de estudios no necesitan que un lider les imponga alguna estructura, se sienten independientes.

Por tanto los estudios profesionales y la socializacion sustituyen al liderazgo orientado hacias las tareas y orientado hacias las personas

Sustitutos y neutralizadores del liderazgo

VARIABLE

CARACTERISTICA

LIDERAZGO ORIENTADO A TAREAS

LIDERAZGO ORIENTADO A PERSONAS

DE LA ORGANIZACION

  • Cohesión del Grupo

Sustituye

Sustituye

  • Formalización

Sustituye

Sin efecto

  • Falta de Flexibilidad

Neutraliza

Sin Efecto

  • Poco poder de posición

Neutraliza

Neutraliza

  • Distancia física

Neutraliza

Neutraliza

DE LA TAREA

  • Tareas estructuradas

Sustituye

Sin Efecto

  • Retroalimentación automática

Sustituye

Sin Efecto

  • Satisfacción intrínseca

Sin efecto

Sustituye

DE LOS SEGUIDORES

  • Profesionalismo

Sustituye

Sustituye

  • Capacitación /experiencia

Sustituye

Sin efecto

  • Poco valor a los premios

Neutraliza

Neutraliza

UN NEUTRALIZADOR.-Contraresta el estilo del liderazgo e impide que el lider observe ciertos comportamientos

Caso

1.- Si el lider no esta fisicamente 2.-Los gerentes regionales

3.-Sobre variables situacionales seguidores ,de la tarea y organizacion,etc