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Master Management International

La gestion internationale des
ressources humaines

Encadré par : Réalisé par :

Mme Bennani BEN LAMRABET Ouidad , AZDAD Chaimae et BABA HMED Zineb

Plan
Introduction
Problématique
Partie 1 : L’internationalisation de la gestion des ressources humaines
1- Définition de la gestion internationale des ressources humaines
2- Les stades d’internationalisation
3- Les composantes spécifiques d’un système international de GRH
Partie 2 : Les différentes approches et les défis de la GIRH
1- Les approches de la GIRH
2- Les défis de la GIRH
Conclusion

et se concentre essentiellement sur les aspects internationaux de toutes les activités et pratiques de la GRH. . notamment les coopérations. la GIRH englobe la totalité des fonctions et des mesures ayant pour objectif de mobiliser et de développer les ressources humaines internationales.  La GIRH correspond donc à un élargissement de la GRH traditionnelle et domestique.  Dans le contexte de la mondialisation. l’élargissent considérablement de champ de la gestion des ressources humaines dans une perspective internationale et multiculturelle.Introduction  L’internationalisation des entreprises. l’acquisitions et fusions transnationales. D’où l’apparition de la nouvelle discipline de la Gestion Internationale des Ressources Humaines (GIRH).

Problématique .

Defelix et Retour. . 2000). Partie 1 : L’internationalisation de la GRH Définition  La gestion internationale des ressources humaines (GIRH) peut se définir comme « l’ensemble des politiques et des instruments de GRH visant à contribuer à la performance de l’entreprise dans le contexte de son internationalisation » (selonBournois. elle est liée à deux facteurs : .La dispersion géographique (qui est censée rendre difficile le contrôle et l’harmonisation des pratiques). .  Elle se caractérise par sa complexité.Le multiculturalisme (avec la présence de plus de deux nationalités dans l’entreprise).

Les stades d’internationalisation Stades Caractéristiques Gestion nationale : la totalité du Gestion strictement nationale avec un indice de personnel ressort d’un seul pays transnationalité proche de 0 % Gestion internationale : premiers Apparition de la gestion des expatriés échanges entre filiales Gestion multinationale : le nombre de Gestion d’impatrié (cadres des filiales venant nourrir les pays s’étend équipes de la maison-mère) et envoi de cadres à haut potentiel dans les filiales Gestion mondiale : réseau global Présence d’une variété de nationalités au sein du comité de direction et obligation d’avoir une expérience internationale significative pour atteindre le sommet de l’organisation .

 Ainsi . . impliquant la mise en place d’une véritable Gestion Internationale des Ressources Humaines. au cas par cas et répondant à des besoins immédiats de gréement des postes clés. essentiellement individualisé. à un modèle de gestion partagé.la gestion des ressources humaines doit-elle passer d’un modèle de gestion centralisé. global et répondant à un besoin de stabilisation de l’activité à l’étranger.

culturel. réversibilité ( étranger/ Maroc). Gestion Centralisée des Ressources Gestion Internationale des Ressources Humaines Humaines • Centralisation • Balance entre subsidiarité et contrôle • Faible adaptabilité des processus • Responsabilisation du management et • Faible autonomie des entités des RH local • Coûts élevés • Forte cohérence des pratiques • Faible prise en compte des spécifités • Choix économique et besoins en local • Maîtrise des risques contextualisés • Partielle maîtrise des risques applicable à l’ensemble de l’entreprise et • Population restreinte ( jeune.…) • Recherche de pérennisation des activités • Faible niveau d'intégration des business populations • Forte intégration au sein du pas d’accueil ( économique.…) . business. social. experts. cadres.

la maison mère vis. la managers de la internationales international réunions formation.Les composantes spécifiques d’un système international de GRH La question générale de la l'existence d'une mobilité L’arbitrage des communication géographique politiques internationale dont les globales/locales la volonté de la définition par des médias principaux avec la question développer les d'une culture de internes au descripteurs sont : du rôle des carrières groupe Groupe ou des la sélection. internationales gestion des à-vis des filiales régulières carrières .

notamment dans les domaines du management. Partie 2 : Les différentes approches et les défis de la GIRH Les approches de la GIRH  Le fait de se situer au niveau international complexifie le rôle du siège et sa relation avec les filiales étrangères. du contrôle et de la communication. .  L’entreprise peut opter pour différents modes de relations avec ses filiales.

Le principe de base est de faire une distinction entre quatre types de relations entre maison-mère et filiales : Chacune des approches possède ses implications spécifiques ainsi que des avantages et des inconvénients précis .

Peu d’opportunités d’avancement pour les dirigeants des pays hôtes et tiers .Coût élevé de la gestion des expatriés .Aucune distance culturelle entre les dirigeants du siège et ceux des filiales .Difficultés d’interaction avec les institutions des pays hôtes .Les dirigeants du siège et des filiales appartiennent aux mêmes réseaux sociaux . L’approche ethnocentrique Les cadres supérieurs et les postes-clés sont occupés par des personnes émanant du pays d’origine de la firme : .

Bonnes opportunités de carrière pour les employés des pays hôtes .Difficultés de communication entre les dirigeants du siège et les dirigeants locaux .Conflits de valeurs et problèmes d’allégeance . L’approche polycentrique les filiales sont gérées par des personnes issues du pays d’accueil: .Elimination des difficultés de communication entre les dirigeants locaux et leurs employés .Coûts de rémunération plus faibles des employés locaux .

La régionalisation peut être un obstacle à la globalisation .Permet une transition vers le géocentrisme . avec cette stratégie les différences de nationalité deviennent secondaires. L’approche géocentrique La nationalité est négligée et le recrutement à l’échelle international s’effectue selon le critère de compétence. .Peu de mobilité entre les différentes zones régionales .La possibilité de détecter et de combiner les forces en vue d’atteindre des complémentarités .Permet une sensibilité culturelle régionale .

Coût élevé et complexité de la gestion de la mobilité (formations techniques.Création d’une culture organisationnelle uniforme.Problèmes d’allégeance et de loyauté . . promotion de valeurs organisationnelles globales. L’approche régiocentrique De plus en plus complexe. culturelles) . les filiales sont hautement interdépendantes à l’échelle mondiale . transnationale.

il arrive souvent aux organisation d’assimiler la gestion des ressources humaines et la gestion des expatriés. Les défis de la GIRH  Les principaux défis des entreprises et organisations opérant à l’international concerne leur capacité d’adaptation des ressources humaines aux normes et valeurs de différentes cultures. . Dans ce contexte.

.

 Les défis qui en découlent et auxquels est confrontée la fonction RH dans le processus de mondialisation peuvent se répartir en trois catégories : Aligner les méthodes et les Susciter un état d’esprit activités centrales des mondial au sein de la ressources humaines sur les fonction ressources nouvelles exigences d’une humaines compétitivité mondiale Accroitre les compétences et les capacités mondiales au sein de la fonction ressources humaines .

. apporter sa contribution stratégique et démontrer les retours sur investissement des politiques de GIRH déployées dans l’entreprise.Au niveau de la fonction RH : elle a besoin d’avoir une position stratégique auprès des dirigeants et des principaux managers et de devenir un facteur-clé indispensable à la réussite globale de l’entreprise. .Au niveau du DRH international : elle doit devenir un « business partner » auprès de la direction générale. Conclusion  Pour conclure on peut dire que le développement de la GIRH entraîne de profondes modifications : . il est indispensable d’intégrer des personnes ayant un profil et une expérience davantage orientés vers l’international. .Au niveau des équipes RH : afin de mieux répondre aux attentes des managers opérationnels.

html  https://www. 2014 .com%2Fthematiques%2Fevolutionprofessionnelle%2Fla-gestion-des- ressources-humaines-et-linternational&h=ATOxv3XIWYhCs- Nn960pzKPWjPdtzlEJDF8iJ1o79_RyBxQZZ_ccJNzsBaUv7eOAQjNjFblvppqBTARVl4PHIx2vSH nDcE-MtpGppsOq34iWfMTAnYwwrZ-Hq0NjdkEVRrAkp4PhHS10 Bibliographie  Ouvrage : Michel Barabel et Olivier Meier. Gestion internationale des ressources humaines.com%2Fthematiques%2Fevolutionprofessionnelle%2Fla-gestion- des-ressources-humaines-et-linternational&h=ATOxv3XIWYhCs- Nn960pzKPWjPdtzlEJDF8iJ1o79_RyBxQZZ_ccJNzsBaUv7eOAQjNjFblvppqBTARVl4PHIx2vSH nDcE-MtpGppsOq34iWfMTAnYwwrZ-Hq0NjdkEVRrAkp4PhHS10  https://www.rhinfo.htm  http://www.com/La-GIRH-ou-l-expatriation-de-la-GRH_a13563.cairn.finyear.3e édition DUNOD.WEBOGRAPHIE  https://www.rhinfo.info/revue-management-et-avenir-2009-4-page-163.

Merci pour votre attention .