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Valor de TI para os negcios

T.E.S.I Economia de TI

Vera Lucia C. de Medeiros


vera.cmedeiros@gmail.com
Gerncia de TI
Evoluo percebida:

Necessidade do departamento de TI prover


servios de forma eficiente e eficaz para
usurios e clientes corporativos;

Aumento do nmero de operaes de TI


imprescindveis para a maioria dos negcios;
Gerncia de TI

Crescimento da demanda pelos servios de


TI a partir das exigncias de investidores
corporativos e de agncias reguladoras;

Necessidade de novos perfis profissionais,


com capacidades mltiplas e variadas;
Ex.: Analista de Negcios

Uso de uma perspectiva de negcio para a


gerncia de TI; Gesto de TI pelo Negcio
(BDIM);
Gerncia de TI
Analista de Sistemas Analista de Negcios

Responsvel Responsvel
pelo tambm pela
desenvolvimento compreenso de
e funcionalidade todos os
dos sistemas de processos de
HW e SW negcio, no
sentido de
melhor-los
tecnicamente
Papel do Analista de Negcios
Tendo sempre o negcio da empresa e os
objetivos de negcio da empresa como foco de
suas investigaes, ele dever ser capaz de :

Descobrir oportunidades de uso de TI na empresa


visando vantagem competitiva;

Investigar como a TI pode melhorar a eficcia de


processos (desafiar regras e mtodos existentes);
Papel do Analista de Negcios
dever ser capaz de (cont.) :

Avaliar potencial de retorno de novas idias e


tecnologias;

Negociar e vender as idias dentro da empresa (para


todos os seus nveis);

Concretizar idias atravs de projetos;

Gerenciar e acompanhar todas as fases do projeto;


............
O uso da TI nas organizaes

Como a TI pode ajudar no negcio?

Como a TI pode trazer valor para os


negcios da empresa?

Como a TI pode trazer vantagem


competitiva corporativa?
O uso da TI nas organizaes

Como a TI pode ajudar no negcio?

Quebrando barreiras de tempo, espao


geogrfico, estrutura organizacional, e custos
organizacionais, enfrentadas pelas
organizaes.
Quebrando barreiras de negcio
Barreiras Barreiras
de Tempo Geogrficas

Quebrando
Barreiras de
Negcio com TI
Barreiras Barreiras
de Custos Estruturais
Quebrando barreiras de tempo
Como a TI reduz o tempo entre as etapas
crticas de um processo de negcio?

Objetivos:
Diminuir o tempo de resposta para o cliente

Na operao em tempo real no h diferena de


tempo entre a identificao de uma necessidade e o
seu atendimento
Quebrando barreiras de tempo
Operaes Just-In-Time (JIT)
Estoque JIT
Vendas JIT
Distribuio JIT
Publicao JIT
Scheduling JIT
Relatrios JIT

Ajudam a reduzir tempo, estoque e inventrio


Quebrando barreiras de tempo
Exemplo:
Toyota (passado)
Modelo de compra do cliente: sob-encomenda;
Fabricao de carro: 2 dias;
Processamento do pedido: 25 a 30 dias;

Toyota (anos 80)


Modelo de compra do cliente: sob-encomenda;
Criao de uma rede de telecomunicaes, interligando
revendedores, centros de distribuio, computadores de
produo e scheduling nos centros de manufatura;
Fabricao do carro e processamento do pedido: 2 dias.
Quebrando barreiras geogrficas
Empresas (globais) precisam quebrar
barreiras geogrficas que

Complicam o controle gerencial de operaes;


Aumentam o custo de fazer negcios;
Limitam a qualidade de servios;
Limitam a cobertura de mercados potenciais.
Quebrando barreiras geogrficas
Redes permitem distribuir as atividades de
negcio onde:

onde so mais necessrias; ou


onde melhor so executadas; ou
onde melhor apoiam as vantagens
competitivas;
Quebrando barreiras geogrficas
Exemplo:
Citibank (passado)
Operao de carto de crdito: Nova York;
Cenrio dos anos 80 em Nova York: Grande aumento nos
custos da mo-de-obra, e estabelecimento de restries
legais sobre as taxas de juros;

Citibank (anos 80)


Deslocamento da operao inteira do carto de crdito para
Dakota do Sul;
Estratgia utilizada: no houve deslocamento fsico, apenas
foi feito um aluguel de enlaces de satlite para dados, voz,
fax e teleconferncia.
Quebrando barreiras de custos
Como obter uma reduo estratgica de
custos com TI?

Redes e computadores podem ajudar a


reduzir:
Custos de produo.
Custos de inventrio.
Custos de distribuio.
Custos de comunicao.
Quebrando barreiras de custos
Exemplo:
Hewlett-Packard (HP) (passado)
Modelo de operao: altamente descentralizada;
Sistema de compras: descentralizado, acarretando um
aumento de $50M a $100M alm do necessrio em compra
de matria-prima;

HP (hoje)
Mudana estrutural no modelo de compras: as divises
passaram a ser ligadas a uma central de compras;
Divises operacionais se mantiveram descentralizadas,
mas a compra passou a ser centralizada;
Estratgia adotada: uso de redes;
Quebrando barreiras estruturais
Como a TI elimina barreiras estruturais que
inibem as operaes ou limitam a busca de
vantagem competitiva?

A Internet e outras redes podem:


Dar suporte inovao na entrega de servios;
Aumentar o escopo e penetrao de
mercados;
Criar alianas estratgicas com clientes,
fornecedores, parceiros e at competidores.
Quebrando barreiras estruturais
Exemplo:
Sistema bancrio (passado)
Grandes bancos (como Bradesco e Ita) ofereciam servios
diferenciados;
Postura adotada entre os bancos: de competidores;

Sistema bancrio (depois)


Postura adotada entre os bancos: de parceria;
Criao de um novo servio bancrio: Banco 24 Horas;
Grandes e pequenos bancos oferecendo os mesmos
servios de atendimento eletrnico 24 horas;
Estratgia adotada: quebra da barreira estrutural de
competio;
O uso da TI nas organizaes

Como a TI pode trazer valor para os


negcios da empresa?
Viabilizando a OTIMIZAO ou a
REESTRUTURAO dos processos de
negcios.
Como a TI pode ajudar na otimizao dos Processos de Negcios
Capacidade da TI Como a TI pode Melhorar os Processos de Negcios

Transacional Transformar os processos no estruturados em transaes rotineiras

Geogrfico Fazer processos independentes da geografia, transformando a informao


para que ela possa ser acessada rpida e facilmente, mesmo a longa
distncia

Automacional Reduzir ou eliminar o trabalho humano dos processos

Analtico Usar de mtodos analticos complexos para implementar os processos

Informacional Trazer grande quantidade de informao detalhada para dentro dos


processos

Seqencial Permitir mudanas nas seqncias das tarefas, de forma a poder execut-
las em paralelo

De Conhecimento Permitir a captura e disseminao de conhecimento e percia para


melhorar um processo

Rastreamento Permite o rastreamento detalhado do status, da entrada ou sada de


qualquer processo

Desintermediao Conectar duas entidades de um processo que normalmente se


comunicariam atravs de uma terceira

Management Information Systems: Managing Information technologies in the Internetworked Enterprise, Davenport, T.M e Apud OBrien, J.A.,
Irwin/McGraw-Hill, 1999
Como a TI pode ajudar na Reestruturao dos Processos de Negcios
Regra Antiga Ferramenta de TI Regra Nova

Ferramentas de apoio A tomada de deciso faz


Gerentes tomam todas
deciso (acesso a BD, parte do trabalho de cada
as decises
SW de modelagem e um
simulao)

Sistemas especialistas Um generalista pode fazer


Apenas os especialistas
o trabalho de um
fazem trabalho
especialista
complexo

Bases de dados A informao pode ser


A Informao pode
aparecer somente num compartilhadas via manipulada em vrios
nico lugar de cada vez Internet lugares simultaneamente
/Intranet/Extranet

Web Sites, Internet/ Pessoal de campo pode


Pessoal de campo
precisa Intranet, computadores enviar e receber
de escritrio para portteis, redes sem fio informao onde quer que
receber, armazenar, estejam
recuperar e transmitir
informao
O uso da TI nas organizaes
Weill e Broadbent (1998) caracterizaram os tipos de
investimentos em TI por parte das organizaes:

Dimenso Estratgica

Dimenso Informacional

Dimenso Transacional

Dimenso de Infraestrutura
O uso da TI nas organizaes
Weill e Broadbent criaram a hierarquia ideal de
investimentos em TI

Informacional Estratgico

Transacional

Infra-estrutura
O uso da TI nas organizaes
Gregor et al. (2005) desconsideram a dimenso
infraestrutura, e acrescentam uma nova:
DimensoTransformacional;

O tipo de investimento em TI, conforme objetivos


organizacionais, traz benefcios distintos para a
organizao.
O uso da TI nas organizaes
Dimenso Benefcios
ESTRATGICO Criao de vantagem competitiva
Alinhamento da estratgia de TI com a
de negcio
Estabelecimento de relaes teis com
outras organizaes
Respostas mais rpidas s mudanas
Melhores relaes com os clientes
Melhores produtos ou servios aos
clientes
O uso da TI nas organizaes
Dimenso Benefcios
INFORMACIONAL Acesso mais rpido informao
Acesso facilitado informao
Melhor informao gerencial para o
Planejamento Estratgico
Maior acurcia da informao
Proviso de informao em vrios
formatos
O uso da TI nas organizaes
Dimenso Benefcios
TRANSACIONAL Economias na Gesto da Cadeia de
Suprimentos (SCM)
Reduo dos custos de comunicao
Evitar a necessidade de aumento da
fora de trabalho
Aumentar o retorno nos ativos
financeiros
Reduo dos custos operacionais
Aumentar a produtividade dos
funcionrios
O uso da TI nas organizaes
Dimenso Benefcios
INFRAESTRUTURA Maior integrao do negcio
Maior flexibilidade do negcio
Reduo do custo marginal de TI
das unidades de negcio
Reduo dos custos de TI
Maior padronizao
O uso da TI nas organizaes
Dimenso Benefcios
TRANSFORMACIONAL Melhor nvel de habilidade dos
funcionrios
Desenvolvimento de novos
planos de negcio
Expanso das capacidades da
organizao
Melhorar o modelo de
negcios
Melhores estruturas e
processos de negcio
O uso da TI nas organizaes

Como a TI pode trazer vantagem


competitiva corporativa?
Suportando ou viabilizando as estratgias
adotadas pela organizao diante das foras
competitivas do mercado.
O Ambiente Competitivo
As 5 Foras Competitivas que atuam no mercado
(Michael Porter)

Ameaa de
Poder de Barganha novos
dos Fornecedores Concorrentes

Rivalidade dos
Concorrentes

EMPRESA
Ameaa de
Poder de Barganha
Substitutos
dos Clientes
Estratgias Competitivas Bsicas
Estratgias adotadas pelas empresas para contra-atacar
as aes das foras competitivas do mercado

Estratgia de Liderana de Custo

Estratgias de Diferenciao

Estratgias de Inovao

Estratgias de Crescimento

Estratgias de Aliana
Motivos que as empresas tm para se planejar de forma estratgica
Foras Competitivas Porque se Preocupar com as Foras Competitivas?

Clientes Porque est na mo deles a opo pela aquisio ou no dos produtos e


servios de uma determinada empresa; porque a TI pode alterar os custos
de mudana para novos produtos e servios

Porque com a TI os fornecedores podem ter acesso direto a mais


Fornecedores consumidores, eliminando intermedirios; eles ganham poder devido
inexistncia de barreiras e ao aumento de competidores, e h uma reduo
na diferena de produtos e servios uma vez que todos podem ter acesso
direto aos fornecedores

Porque com a TI, as diferenas entre os produtos e servios competidores


Competidores tornam-se muito menores, pois as ofertas no conseguem mais ser
proprietrias; porque migra a competio para o fator preo; porque
Existentes amplia o mercado geogrfico, aumentando o nmero de competidores;
porque aumenta a presso por descontos uma vez que diminuem os custos
variveis dos produtos e servios

Novos Concorrentes Porque podem surgir novos competidores que podem tornar o segmento mais
eficiente e expandir assim o mercado

Porque a TI reduz as barreiras para entrada de novos produtos e servios


Produtos ou e torna improvvel, se no impossvel, ter aplicaes proprietrias,
Servios aumentando assim a quantidade de novos produtos e servios em vrios
Substitutos segmentos do mercado
Uso Estratgico da Tecnologia da Informao

Melhorar o
Estratgia Processo
Empresarial

Papel Utiliza TI para Utiliza TI para Utiliza TI para


da TI reduzir criar novos melhorar a
custos de produtos ou qualidade
processos servios Utiliza TI para
empresariais ligar a empresa
a clientes e
fornecedores

Cria Novas Mantm Clientes e


Resultado Melhor Oportunidades Relacionamentos
Eficincia Empresariais Valiosos
Uso Estratgico da Tecnologia da Informao

Erigir Construir uma Construir uma


Estratgia Barreiras Plataforma Es- Base Estratgica
Entrada tratgica de TI de Informao

Papel Aumentar a Alavancar Utiliza TI para


da TI quantidade de investimentos fornecer
investimento em recursos informao para
ou a de TI para uso apoiar a
complexidade estratgico e estratgia
da TI operacional competitiva da
necessria empresa
competio

Aumento da Cria Novas Aprimora a


Resultado Participao Oportunidades Colaborao na
no Mercado Empresariais Organizao
Bibliografia

Medeiros, E.; Sauv, J. A avaliao do impacto de


Tecnologia da Informao emergentes nas
empresas, Ed. Qualitymark, 2003.

Weil, P.; Johnson, A. Managing the IT Portfolio


(updating CIRCA 2005): Where did the infrastructure
go?, MIT Sloan Management, v. 5, n. 3, 2005.
Gregor, S.; Fernandez, W.; Holtham, D.; Martin, M.;
Stern, S.; Vitale, M.; Pratt, G. Adding value from ICT:
Key management strategies. Department of
communications Information Technology and the Arts.
Commonwealth of Australia, 2005.

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