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Tablero de Comando

Integral
Balanced Scorecard BSC
Ing. Yovani Quinteros
Qu es el Balanced Scorecard?

Es un modelo de gestin estratgico - operacional,


que permite: desarrollar, comunicar e implementar
una estrategia, posibilitando la obtencin de
resultados a corto y mediano plazo.
el BSC es una herramienta revolucionaria para
movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de
la misin, a travs de canalizar las energas,
habilidades y conocimientos especficos de la gente
en la organizacin hacia el logro de metas
estratgicas de largo plazo
NACIMIENTO DEL BALANCED
SCORECARD
Experiencia en Publicacin de
empresas desde varios artculos
1990

En 1996 Robert S. Kaplan y David P. Norton


publican un libro sobre el balanced scorecard

inmediata aceptacin por las empresas


3
Caractersticas

1. Proporciona un modelo de medicin


2. Basado en una estructura informativa con indicadores,
financieros y no financieros
3. Cuya finalidad es obtener datos coherentes, coordinados y
de carcter multidimensional
4. Datos sobre la evolucin y proyeccin futura de los
parmetros bsicos
5. Datos para la planificacin, gestin y control estratgico
El personal estar vinculado y conocer su papel en la estrategia.
Los directivos podrn conducir su rea orientndola a resultados
concretos
Se determinarn los procesos crticos sobre los que
preferiblemente se debe actuar para producir los cambios ms
significativos.
Se reconocern los perfiles necesarios del personal clave y los
mecanismos de apoyo para elevar sus competencias.
Se evaluar el desempeo del personal ya que est basada en
indicadores de gestin.
El BSC le ayuda a alinear los indicadores estratgicos a todos los
niveles de la Institucin
facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la
Institucin en todos los niveles de la organizacin
Principios Bsicos de un Sistema
de Control Tablero de comando

Traducir la Estrategia en trminos Operativos.


Alinear -a toda la organizacin de Recursos Humanos con la
estrategia de la Empresa. (Unidad de direccin).
Hacer que la Estrategia sea trabajo diario de toda la
Organizacin.
Hacer de la Estrategia un proceso continuo.
Hacer de la medicin de la gestin un proceso de todos.
Tablero de Comando

Es una organizacin sistemtica de las informaciones,


destinadas a facilitar el ejercicio de las responsabilidades
dentro de la Organizacin
Tipos de Tablero
Tablero de Control Agrupa la informacin ms relevante
Integral de las tres
perspectivas anteriores destinado a la
Alta
Direccin
Tablero de Control Brinda informacin interna y externa
Estratgico respecto
al posicionamiento y el largo plazo
Tablero de Control Monitorea los Empresa en su conjunto
Directivo y de las
diferentes reas clave.
Resultados internos a corto plazo
Tablero de control Permite el seguimiento del estado de
operativo situacin
de un sector o proceso para tomar
medidas
correctivas
Tablero de Comando

Indicadores
Objetivos
Tolerancias
Alarmas
Acciones
Compromisos
Caractersticas Deseables

Dinmico
Proactivo
En tiempo real
Que habilite a tomar decisiones oportunas
Sintaxis para los niveles directivos
Especficos para los niveles operativos
Diseo Uniforme
Atributos de la Informacin

Orientada a los objetivos


Relevante
Confiable
Oportuna
Integrada
Clara e inequvoca
Rpida realimentacin
Sistematizacin del Tablero de
Comando

Indicadores: ndices Base de Comparacin


expresados en su unidad de Historia / Tendencia
medida Parmetro de Alarma
Frecuencia: diaria, semanal, Grfico
mensual
Responsable del monitoreo
Apertura: Inicios del
indicador, procedencia
Alcance: mensual,
acumulado
Tecnologa de Informacin
y Tablero de Comando

Fciles de comprender para presentarlos en reuniones de


anlisis o discusin
Permite ser compartido y discutido con rapidez
Permite evaluar los escenarios asociados con los planes de
accin sugeridos
Categoras del BSC

El BSC es una herramienta revolucionaria para


movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de para alinear iniciativas individuales,
la misin a travs de canalizar las energas, organizacionales y trans-departamentales e
habilidades y conocimientos especficos de la gente identifica procesos enteramente nuevos para
en la organizacin hacia el logro de metas cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El
estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el BSC es un robusto sistema de aprendizaje para
desempeo actual como apuntar al desempeo probar, obtener retroalimentacin y actualizar la
futuro. estrategia de la organizacin. Provee el sistema
Usa medidas en cuatro categoras gerencial para que las compaas inviertan en el
largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de
Desempeo financiero nuevos productos y sistemas- ms que en gerenciar
Conocimiento del cliente la ltima lnea para bombear utilidades de corto
plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja
Procesos internos de negocios un negocio".

Aprendizaje y crecimiento
Perspectivas del BSC
FINANCIERA

PERSPECT
APRENDIZAJE Y
IVAS DE CLIENTE,
CRECIMIENTO
BSC

PROCESOS
INTERNOS DE
NEGOCIOS
Balanced Score Card
Perspectiva financiera

En general, los indicadores autores sostienen que dirigir una


financieros estn basados en la Compaa prestando atencin
contabilidad de la Compaa, y solamente a indicadores
muestran el pasado de la misma. financieros es como conducir a 100
km/h mirando por el espejo
El motivo se debe a que la retrovisor.
contabilidad no es inmediata (Al
emitir un proveedor una factura, la Algunos indicadores
misma no se contabiliza frecuentemente utilizados son:
automticamente), sino que deben ndice de liquidez
efectuarse cierres que aseguren la ndice de endeudamiento
completitud y consistencia de la
informacin. ndice DuPont
ndice de rendimiento del capital
invertido
Balanced Score Card
Perspectiva del cliente

Para lograr el desempeo financiero que una podr existir un desarrollo sostenible en la
empresa desea, es fundamental que posea perspectiva financiera, ya que en gran medida
clientes leales y satisfechos, con ese objetivo el xito financiero proviene del aumento de las
en esta perspectiva se miden las relaciones ventas, situacin que es el efecto de clientes
con los clientes y las expectativas que los que repiten sus compras porque prefieren los
mismos tienen sobre los negocios. productos que la empresa desarrolla teniendo
en cuenta sus preferencias
Adems, en esta perspectiva se toman en
cuenta los principales elementos que generan Una buena manera de medir o saber la
valor para los clientes, para poder as centrarse perspectiva del cliente es diseando
en los procesos que para ellos son ms protocolos bsicos de atencin y utilizar la
importantes y que ms los satisfacen. metodologa de cliente incgnito para la
velacin del personal en contacto con el
El conocimiento de los clientes y de los cliente (PEC).
procesos que ms valor generan es muy
importante para lograr que el panorama
financiero sea prspero.

Sin el estudio de las peculiaridades del


mercado al que est enfocada la empresa no
Balanced Score Card
Perspectiva interna del negocio (procesos)

Analiza la adecuacin de los procesos internos de


la empresa de cara a la obtencin de la Procesos de Innovacin (difcil de medir).
satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de Ejemplo de indicadores: % de productos
rendimiento financiero. nuevos, % productos patentados, introduccin
de nuevos productos en relacin a la
Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis competencia...
de los procesos internos desde una perspectiva de
negocio y una predeterminacin de los procesos Procesos relacionados con el Medio Ambiente
clave a travs de la cadena de valor. y la Comunidad. Indicadores tpicos de
Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y
Se distinguen cuatro tipos de procesos: Responsabilidad Social Corporativa.

Procesos de Operaciones. Desarrollados a


travs de los anlisis de calidad y reingeniera.
Los indicadores son los relativos a costos,
calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores:


Seleccin de clientes, captacin de clientes,
retencin y crecimiento de clientes.
Balanced Score Card
Perspectiva innovacin y aprendizaje

El modelo plantea los valores de este bloque Clasifica los activos relativos al aprendizaje y
como el conjunto de guas del resto de las mejora en:
perspectivas.
Capacidad y competencia de las personas
Estos inductores constituyen el conjunto de (gestin de los empleados). Incluye indicadores
activos que dotan a la organizacin de la de satisfaccin de los empleados, productividad,
necesidad de formacin.
habilidad para mejorar y aprender. Se critica
la visin de la contabilidad tradicional, que
considera la formacin como un gasto, no
como una inversin.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la


menos desarrollada, debido al escaso avance
de las empresas en este punto. De cualquier
forma, la aportacin del modelo es relevante,
ya que deja un camino perfectamente
apuntado y estructura esta perspectiva.
Balanced Score Card
Perspectiva innovacin y aprendizaje

Sistemas de informacin (sistemas que lgica de negocios.


proveen informacin til para el trabajo).
Indicadores: bases de datos estratgicos,
software propio, las patentes y En algunas compaas como las mineras
copyrights... los recursos tangibles son
preponderantes en vez de los
Cultura-clima-motivacin para el intangibles, por lo que no se trata de
aprendizaje y la accin. Indicadores: copiar y pegar tratando de encajar este
iniciativa de las personas y equipos, la modelo en todas las empresas.
capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visin de la
empresa...

Esta perspectiva es poco flexible y


fuente de dudas ya que se basa en la
utilizacin de activos intangibles. Lo que
en toda compaa no es siempre la
BSC EJEMPLO 1
INDICADORES FRECUENTES (EJEMPLOS)
PERSPECTIVA
OBJETIVO TIPO DE INDICADOR
* Liquidez y disponibilidad de caja.
* Margen operativo y neto.
Medir la capacidad financiera y el resultado
FINANCIERA * Solvencia y endeudamiento.
econmico de la empresa.
* EBITDA y valor agregado.
* Rentabilidad del activo y del patrimonio.

* Cumplimiento de visitas a prospectos


* % participacin mercado
* % cumplimiento presupuesto
* Nmero de clientes nuevos / actuales
Medir el resultado de los esfuerzos de mercadeo
* Nmero de productos vendidos
COMERCIAL y ventas de la empresa y la satisfaccin de sus
clientes. * Antigedad de los clientes
* Productos / cliente
* Ventas ($ y unidades)
* Gastos de ventas
* Nivel de satisfaccin del cliente

* Niveles de eficiencia
Medir la eficiencia en el uso de los recursos
* Niveles de productividad
ADMINISTRATIVA fsicos, tecnolgicos, humanos y los servicios
tomados de terceros. * Estndares de servicio
* Costos por servicio vs precios de mercado

* % rotacin de personal y encuestas de clima


Verificar el progreso de la organizacin en cuanto organizacional
INNOVACION Y APRENDIZAJE a conocimientos, habilidades, actitudes e * Uso informacin y tecnologa
innovacin * Gerencia de conocimiento
* % actualizacin e innovacin
Balanced Score Card
Comentarios

El balanced scorecard no es una Se enfocan los esfuerzos y recursos a la


herramienta para seleccionar la obtencin de los resultados deseados de
estrategia. corto y largo plazo.
Si la estrategia no esta bien diseada, no Las prioridades estratgicas acompaadas
importa que tan bien se haga o ejecute el de un bsc le darn a la organizacin una
cmi. precisin sobre cul es el alcance y como
Si es una herramienta para describir y conducir su estrategia.
evaluar el cumplimiento de la estrategia,
mediante la seleccin de los objetivos
estratgicos, las acciones fundamentales y
los resultados esperados, con base en
relaciones causa-efecto.
Permiten una visin concreta de la
compaa sobre lo que se quiere lograr y
cmo.
TALLER
PERSPECTIVAS
Identifique cada uno de los siguientes objetivos
estratgicos y clasifquelos segn su
dimensin:

1. Penetrar nuevos mercados 12.Diversificar hacia nuevos mercados


2. Desarrollar el mercado actual 13.Crecer en puntos de venta rentables
3. Lograr la excelencia en el servicio 14.Desarrollar nuevos canales de
4. Rentabilizar clientes distribucin
5. Incrementar utilidades por segmentos 15.Disminuir los gastos
6. Fidel izar los clientes 16.Incrementar clientes de exportacin
7. Mejorar competencia del personal 17.Desarrollar venta cruzada
8. Incrementar rentabilidad
9. Desarrollar habilidades de negociacin Tarea: Para cada objetivo estratgico
10.Innovar comunicacin con el cliente proponga tres indicadores.
11.Desarrollar nuevos productos
SOLUCION

PERSPECTIVA PERSPECTIVA
FINANCIERA CLIENTE

4 5 1 6
8 15 12 16
PERSPECTIVA PERSPECTIVA
PROCESOS APRENDIZAJE

2 3 10 11 7 9
13 14 17
EBITDA significa en ingls: Earnings Before Interest,
Taxes, Depreciation and Amortization. Se obtiene a
partir del Estado de Resultados o Estado de Prdidas y
Ganancias de una empresa. Representa el margen o
resultado bruto de explotacin de la empresa antes de
deducir los intereses (carga financiera), las
amortizaciones o depreciaciones y el Impuesto sobre
Sociedades.

INDICE DUPONT= RENDIMIENTO DEL ACTIVO


TOTAL= UTLIDAD NETA / ACTIVO TOTAL
9. El Scorecard traduciendo la Misin en
resultados:
MISION
Por qu existimos
VALORES
FUNDAMENTALES
VISION
En qu creemos
Qu queremos ser
ESTRATEGIA
Nuestro
CUADRO plan de INTEGRAL
DE MANDO juego

Implementacin
ALINEACION DE OBJETIVOS DEy enfoque
TODOS LOS PUESTOS
Qu necesita hacer cada ocupante

RESULTADOS ESTRATEGICOS
PERSONAL PROCESOS CLIENTES ACCIONISTAS
MOTIVADO Y EFECTIVOS ENCANTADOS SATISFECHOS
PREPARADO 37
VISION
OPORTUNIDADES AMENAZAS

FUERZAS
DEBILIDADES
MISION

OBJETIVOS
VALORES Y INSTITUCIONALES
CREDO
VENTAJAS
COMPETITIVAS
NORMAS Y
REGLAMENTOS
ESTRATEGIAS
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
OBJETIVOS
OPERACIONALES
( SCORECARD) COMPETENCIAS
DEL PERSONAL

EVALUACION DEL
DESEMPEO 38
10. La Planeacin Estratgica y el S.S.C.
11. El Balanced Scorecard de la empresa.
AUMENTO DE INGRESOS PRODUCTIVIDAD

CONCEPTO METRICOS CONCEPTO METRICOS

PERSPECTIVA
FINANCIERA
INCREMENTO DE VALOR NIVEL DE SERVCIIO

CONCEPTO METRICOS CONCEPTO METRICOS

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE
EFICIENCIA PRODUCTIVIDAD

CONCEPTO METRICOS CONCEPTO METRICOS

PERSPECTIVA
INTERNA O DE
PROCESOS CLIMA ORGANIZACIONAL COMPETENCIAS - PRODUCTIVIDAD

CONCEPTO METRICOS CONCEPTO METRICOS

PERSPECTIVA
DE LA 39
ORGANIZACI
N
EL ESTADO DE POSICION FINANCIERA ( BALANCE )
ACTIVOS: PASIVO Y CAPITAL:
ACTIVO CIRCULANTE: PASIVO A CORTO:
CAJA Y BANCOS CUENTAS POR PAGAR
CUENTAS POR COBRAR PAGARES Y DOCUMENTOS A CORTO
INVENTARIOS PROVISIONES
TOTAL ACTIVOS CIRCULANTES TOTAL PASIVO A CORTO
PASIVOS A MED. Y LARGO PLAZO:
DEUDAS DIVERSAS
HIPOTECA
TOTAL PASIVOS A M Y L.
ACTIVO FIJO: CAPITAL CONTABLE:
TERRENOS/EDIFICIOS ( DESC. DEPREC.). CAPITAL PAGADO
EQUIPOS/MOBILIARO ( DESC. DEPREC.) UTILIDAD DEL EJERCICIO
MAQUINARIA ( DESC. DEPREC.) UTILIDAD EJERC. ANT. Y RESERVAS
TOTAL ACTIVO FIJO NETO. TOTAL RECURSOS PROPIOS

TOTAL DE ACTIVOS: TOTAL PASIVO Y CAPITAL: 40


EL ESTADO DE RESULTADOS ( PERDIDAS Y GANANCIAS )

COSTEO CONVENCIONAL: COSTEO VARIABLE /DIRECTO


VENTAS BRUTAS: VENTAS BRUTAS:
MENOS DEVOLUCIONES MENOS DEVOLUCIONES
MENOS DESCUENTOS. MENOS DESCUENTOS
VENTAS NETAS: VENTAS NETAS:
MENOS COSTO MERCANCIA VENDIDA MENOS COSTOS VARIABLES DE MERC. VEND.
UTILIDAD BRUTA: MARGEN COMERCIAL:
MENOS GASTOS DE VENTAS MENOS GASTOS FIJOS EN:
BENEFICIO COMERCIAL: OPERACIONES
VENTAS
ADMINISTRACION
AMORTIZACIONES
GASTOS FINANCIEROS
UTILIDAD ANTES DE INTS. E IMPUESTOS
MENOS GASTOS DE ADMINISTRACION MENOS INTERESES DE DEUDA
MENOS GASTOS FINANCIEROS UTILIDAD ENTES DE IMPUESTOS:
MENOS AMORTIZACIONES
BENEFICIOS ANTES DE INTS. E IMPUESTOS
MENOS INTERESES DE DEUDA MENOS PREVISION PARA IMPUESTOS
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS: UTILIDAD NETA:
41
MENOS PREVISION PARA IMPUESTOS
UT8ILIDAD NETA:
EL ESTADO CONTABLE DE LA EMPRESA
ANTEPENULTIMO PENULTIMO ULTIMO AO
EN EL ESTADO DE RESULTADOS: AO AO

VENTAS BRUTAS ( 1)
DEVOLUCIONES (2)
BONIFICACIONES (3)
(2 + 3) BONIFICACIONES TOTALES (4)
(1 4) VENTAS NETAS (5)
COSTOS VARIABLES EN MERCANCIA VENDIDA (6)
COSTOS FIJOS EN MERCANCIA VENDIDA ( 7)
(6 + 7) COSTO MERCANCIA VENDIDA (8)
(5 6) MARGEN DE EXPLOTACION (9)
(5 8) UTILIDAD BRUTA (10)
GASTOS VARIABLES DE VENTAS (11)
GASTOS FIJOS DE VENTAS (12)
(11 + 12) GASTOS DE VENTA (13)
(10 11) MARGEN COMERCIAL (14)
(10 13) BENEFICIO COMERCIAL (15)
GASTOS DE ADMINISTRACION (16)
GASTOS FINANCIEROS (17)
AMORTIZACIONES (18)
(16 A 18) GASTOS GENERALES ( FIJOS ) (19)
(15 19) UTILIDAD ANTES DE INTERESES E
IMPUESTOS (20)
INTERESES DE DEUDA (21)
(20 21) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (22)
PROVISION PARA IMNPUESTOS (23) 42
(22 23) UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO (24)
(6 + 11) GASTOS VARIABLES TOTALES (25)
(7 + 12 + 19) GASTOS FIJOS TOTALES (26)
ANTEPENULTIMO PENULTIMO ULTIMO AO
EN EL ESTADO DE RESULTADOS AO AO

EN EL BALANCE:
UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO (24)
CAPITAL SOCIAL PAGADO (27)
UTILIDAD DE EJERCICIOS ANTERIORES Y RESERVAS
(28)
(24,27 Y 28) RECURSOS PROPIOS (29)
CREDITOS BANACARIOS A MED. Y LGO. PLAZO (30)
OTRAS DEUDAS A MED. Y LGO. PLAZO (31)
HIPOTECAS (32)
(30 A 32) PASIVO A MED. Y LGO. PLAZO (33)
(29 + 33) RECURSOS PERMANENTES ( 34)
CUENTAS POR PAGAR (35)
PAGARES Y DOCUMENTOS A CORTO ( 36 )
CREDITOS BANCARIOS A CORTO (37)
PROVISIONES(38)
(35 A 38) PASIVOS A CORTO (39)
(30 + 32 + 37) TOTAL CREDITOS BANC. (40)
(33 + 39) PASIVO TOTAL (41)
(36 + 41) TOTAL PASIVOS Y CAPITAL (42)
TERRENOS/EDIFICOS (43)
EQUIPOS/MOBILIARIO (44)
MAQUINARIA (44)
(43 A 45) ACTIVO FIJO NETO (46)
CAJA Y BANCOS (47)
CUENTAS POR COBRAR (48)
INVENTARIO FINAL (49)
(47 A 49) ACTIVO CIRCULANTE (50) 43
(46 + 50) ACTIVO TOTAL (51)
(50 49) DISPONOIBLE Y REALIZABLE (52)
(50 39) CAPITAL DE TRABAJO (53)
EN BUSCA DE UNA ESTRUCTURA COMPETITIVA DE COSTOS

EDO. DE PERDIDAS Y GANANCIAS EL LIDER MINIMO META


ACEPTABLE
VENTAS BRUTAS (1)
DEVOLUCIONES (2)
BONIFICACIONES (3)
(2 + 3) BONIFICACIONES TOTALES (4)
(1 4) VENTAS NETAS (5)
COSTOS VARIABLES DE MERC. VEND. (6)
COSTOS FIJOS DE MERC. VEND. (7)
(6 + 7) COSTO DE MERC. VEND. (8)
(5 6) MARGTEN DE EXPLOTACION (9)
(5 8) UTILIDAD BRUTA (10)
GASTOS VARIBLES DE VENTAS (11)
GASTOS FIJOS DE VENTAS (12)
(11 + 12) GASTOS DE VENTAS (13)
(10 11) MARGEN COMERCIAL (14)
(10 13) BENEFICIO COMERCIAL (15)
GASTOS DE ADMON (16)
GASTOS FINANCIEROS VARIOS (17)
AMORTIZACIONES (18)
(16 A 18) GASTOS GENERALES FIJOS (19)
(15 19) UTILIDAD ANTES DE INTS. E IMPTS. (20)
INTERSES DE DEUDA (21)
(20 21) UTILIDAD ANTES DE IMPTS. (22)
PROVISION PARA IMPTS. (23)
44
(22 23) UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO (24)
(6 + 11) GASTOS VARIABLES TOTALES (25)
(7 + 12 + 19) GASTOS FIJOS TOTALES (26)
COMO MEDIR LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA
a) DE LIQUIDEZ Y SOLVENCIA: 1. PRUEBA ACIDA DISPONIBLE Y REALIZABLE (52)
ENTRE: PASIVO COSTO (39)
2. FLUJO DE CAJA A INTERESES FLUJO NETO DE CAJA (18 + 24)
ENTRE: INTERESES DE DEUDA (21)
3. DEUDA A RECURSOS PROPIOS PASOIVO TOTAL (41)
(APALANCAMIENTO) ENTRE: RECURSOS PROPIOS (29)
4. PLAZO MEDIO DE PAGO (DIAS) CUENTAS POR PAGAR (35) POR 365
ENTRE: COMPRAS NETAS (56)
B) DE RENTABILOIDAD: 5. DE LAS VENTAS UTILIDAD NETA (24)
ENTRE: VENTAS NETAS (5)
6. RENDIMIENTO SOBRE UAII (20)
INVERSION ENTRE: RECURSOS PERMANENTES
(34)
7. DEL ACTIVO UAII (20)
ENTRE:ACTIVO TOTAL (51)
DEL CAPITAL UTILIDAD NETA (24)
ENTRE: RECURSOS PROPIOS (29)
9. MARGEN DE CONTRIBUCION A VTAS. NET. (5) MENOS COSTOS
VENTAS VARABLES TOTAKLES (8 +11)
ENTRE: VENTAS NETAS (5)
C) DE EFICIENCIA 10. ROTACION DE STOKC COSTO DE LAS MERCACNCIAS
VENDIDAS (8)
ENTRE: INVENTARIO PROMEDIO (55)
11. ROTACION DE ACTIVO FIJO VENTAS NETAS (5)
ACTIVO FIJO NETO (46)
12. PLAZO MEDIO DE COBRO CUENTAS POR COBRAR (48) POR 45
(DIAS) 365
ENTRE VENTAS NETAS (5)
13. MOVIMIENTO DE EFECTIVO VENTAS NETAS (5)
ENTRE CAPITAL DE TRABAJO (53)
13. Ejemplo de la perspectiva del cliente.

INCREMENTO DE VALOR PARA EL CLIENTE NIVEL DE SERVICIO

CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS

CONOCIMIENTO DE LAS CUMPLIMIENTO DE INCREMENTO DEL NIV INDICE DE QUEJAS


NECESIDADES DEL PROGRAMA DE EL DE SERVICIO INDICE DE DEVOLUCIONES
PERSPEC CLIENTE INVESTIGACION DE ESTADISTICAS DE
ACTUALES NECESIDADES DEL EXACTITUD EN LA ENTREGA
TIVA FUTURAS CLIENTE ENCUESTA DE
COMOPETITIVIDAD DE BECHMARK DE SATISFACCION DEL CLIENTE
PRODUCTO TIEMPO PROMEDIO DE
DEL NUESTRO PRODUCTO
BENCHMARK DE RESPUESTA AL CLIENTE

CLIENTE
COMPETITIVIDAD DE
SERVICIO DESARROLLO DE
NUESTRO SERVICIO INCENTIVOS PARA EL
ENCUESTA DE SERVICIO
NECESIDADES
PRESENTES Y FUTURAS
DEL CLIENTE
DESARROLLO DEL DESARROLLO DE DESARROLLO DE EVALUACION DE
PRODUCTO Y / O COMPETENCIAS EN EL COMPETENCIAS PARA EL COMPETENCIAS PARA EL
SERVICIO PERSONAL PARA LA SERVICIO SERVICIO EN EL PERSONAL
MEJORA DEL PRODUCTO DE LA EMPRESA 46
Y / O EL SERVICIO EVALUACION DE ACTITUD
PARA EL SERVICIO EN EL
CUMPLIMIENTO DE PERSONAL DE LA EMPRESA.
PROGRAMA DE MEJORAS TIEMPO DE RESPUESTA EN
AL PRODUCTO Y / O LA CAPTACION DEL TALENTO
SERVICIO CON APTITUD PARA EL
14. Ejemplo de la perspectiva interna o de procesos.

EFICIENCIA Y CALIDAD PRODUCTIVIDAD


CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS

MEJORA CONTINUA EN LA ESTADISTICAS DE MEJORA CONTINUA EN LA INDICE DE SCRAP


EFICIENCIA PRODUCTIVA APROVECHAMIENTO DE REDUCCION DE COSTOS INDICE DE REPROCESOS
CALIDAD ACTIVOS ESTADISTICAS DE TIEMPO DE
PROCESOS Y TECNOLOGIA AUTOAUDITORIA DEL SISTEMA CICLO
DE CALIDAD ESTADISTICAS DE PARO DE
AUTOAUDITORIA DEL SISTEMA PROCESOS
DE MAJORA CONTINUA DE
PROCESOS
COSTO DE LA SINIESTRALIDAD
PERSPEC BENCHAMARKING DE CALIDAD PORCENTAJE DEL COSTO DE
LA MANO DE OBRA CONTRA EL
BENCHAMARKING DE VALOR DE LA PRODUCCION
TIVA PROCESOS Y TECNOLOGIA INDICE DE TIEMPO EXTRA
INTERNA DESARROLLO DE HRS. HOMBRE EN EL DESARROLLO DE EVALUACION DE
COMPETENCIAS PARA LA DESARROLLO DE COMPETENCIAS PARA LA COMPETENCIAS PARA LA
O DE EFICIENCIA PRODUCTIVA COMPETENCIAS PARA
CONOCMIENTO DEL
PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION
DE COSTOS
PRODUCTIVIDAD Y REDUCCION
DE COSTOS
PRODUCTO,PROCESO Y
PROCES CALIDAD.
INDICE DE SCRAP Y
OS REPROCESOS
INDICE DE PAROS DE
PROCESO POR CAUSA DE
FACTOR HUMANO

OPTIMIZACION DE INDICES DE SINIESTRALIDAD


COMPETENCIAS EN SEGURIDAD EN PLANTA
E HIGIENE HORAS HOMBRE EN 47
DESARROLLO DE
COMPETENCIAS PARA
SEGURIDAD E HIGIENE
15. Ejemplo de la perspectiva de la organizacin y factor humano

CLIMA ORGANIZACIONAL COMPETENCIAS Y PRODUCTIVIDAD

CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS CONCEPTO ESTRATEGICO METRICOS

MEJORA CONTINUA DEL CLIMA EVALUACION DEL CLIMA MEJORA CONTINUA EN LA INDICE DE AUSENTISMO
DE ORGANIZACIN ORGANIZACIONAL REDUCCION DE COSTOS DE INDICE DE RETRASOS
LIDERAZGO CUMPLIMIENTO DEL PLAN RRHH INDICE DE ROTACION
AMBIENTE PARA MEJORA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL
VALOR PROMEDIO DE
COMUNICACIN PRODUCCION POR HOMBRE
COMPENSACIONES CUMPLIMIENTO DE LOS
PLANES DE REEMPLAZO Y DE
CAPACITACION DESARROLLO DE CARRERA
EQUIPO DE TRABAJO
PUESTO DE TRABAJO
PERSPECTI ACTITUD DE SERVICIO
RECURSOS PARA EL TRABAJO

VA DE POSIBILIDADES DE
DESARROLLO

ORGANIZA INCREMENTO EN LA
ATRACTIVIDAD DE
ENCUESTA DE
COMPENSACIONES
DESARROLLO Y CUMPLIMIENTO
DE PLANES DE TRABAJO
INDICE DEL DESEMPEO DEL
PERSONAL
CUMPLIMIENTO DE
CIN COMPENSACIONES Y
BENEFICIOS PARA EL ALINEAMIENTO DE OBJETIVOS
PERSONAL
Y FACTOR
MANEJO DE TABLEROS CUMPLIMIENTO DEL PLAN
HUMANO MEJORAR LA COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL MANEJO DE ORGANOS
DESARROLLO DE
COMPETENCIAS MAESTRO PARA EL
INTERNOS DE COMUNICACIN DESARROLLO DE
CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE COMPETENCIAS
JUNTAS EVALUACION DE
ENCUESTA DE COMUNICACION COMPETENCIAS POR AREAS

OPTIMIZACION DEL INDICE DE BAJAS DE OPTIMIZACION DE INDICES DE SINIESTRALIDAD 48


ABASTECIMIENTO DE TALENTO PERSONAL DE NUEVO INGRESO COMPETENCIAS EN SEGURIDAD HORAS HOMBRE EN
POR FALTA DE COMPETENCIA E HIGIENE DESARROLLO DE
COMPETENCIAS PARA
SEGURIDAD E HIGIENE
16. La liga de fijacin de metas de la empresa con las metas
individuales.

EL Scorecard de la empresa

El alineamiento de objetivos.

EL Scorecard Individual

49
17. El alineamiento de objetivos

PERSPECTIVAS CONCEPTOS CONTRIBUCIONES DE LOS NIVELES


ESTRATEGICOS

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4

FINANCIERA

CLIENTE

PROCESOS

ORGANIZACIN Y
FACTOR HUMANO

50
18. El Scorecard Individual.

SCORECARD INDIVIDUAL
PUESTO: PERIODO:
CONCEPTOS SUBORDINADO SUBORDINADO
ESTRATEGICOS OBJETIVO FUNCIONES METRICOS INMEDIATO INDIRECTO

FUNCION METRICO FUNCION METRICO

51
EL SCORECARD DE LA EMPRESA

QUE QUEREMOS COMO LO PARA LOGRAR COMO LO PARA LOGRAR COMO LO PARA LOGRAR COMO LO
OFRECER AL MEDIREMOS LO ANTERIOR: MEDIREMOS LO ANTERIOR: MEDIREMOS LO ANTERIOR: MEDIREMOS
ACCIONISTA QUE QUE QUE
NECESITAMOS TENDREMOS NECESITAMOS
OFRECER AL QUE HACER HACER CON
CLIENTE CON NUESTRA
NUESTROS ORGANIZACION
PROCESOS Y NUESTRO
PERSONAL

52
19. La liga del Scorecard con la totalidad del sistema

OBJETIVE SETTING SCORECARD INDIVIDUAL

PERFERMANCE AND SCORECARD INDIVIDUAL


DEVELOPMENT REVIEW

BONUS PAYMENT

PERFORMANCE
SHARPOWER
MANAGEMENT
PROCESS
SALARY INCREASE

MID YEAR REVIEW SCORECARD INDIVIDUAL

PEOPLE PLANNING

ORGANIZATION HEALT
SURVEY

53
360 FEED BACK
Bibliografa
http://es.wikipedia.org/wiki/BSC#Perspectivas
http://www.planning.com.co/bd/archivos/Septiembre2003.pdf
http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/que-es-el-bsc-214932/
http://www.contaduria.gov.co/Publicaciones/Memorias/AlfonsoLopezV.ppt
#395,25,Diapositiva 25
Balanced Score Card, Rodrigo Naranjo Arango.

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