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Por qu es importante estudiar las

filosofas de la Calidad?
Precursores y filosofas de la Calidad
W. Edwards Deming

1943-1945. Promovi un curso de sobre control


estadstico de la calidad.

1950. Imparti conferencias a altos directivos


japoneses e Ingenieros japoneses.

1951. Japn, se fund el Premio a la Calidad Deming.


1. Crear constancia en el propsito de mejorar
el producto y el servicio.

El que persevera alcanza

Existe un futuro por el cual se debe trabajar

Atender los problemas con base en indicadores de


corto plazo y con actitud de reflejo.

Dos tipos de cambio (Problemas): Los comunes y


los especiales.

Atacar los problemas a fondo con los mtodos y


procedimientos apropiados, y visualizar como
debe ser el futuro
2. Adoptar la nueva filosofa

La forma de trabajo y pensamiento debe cambiar


hacia los aspectos que aseguran ms clientes:
ofrecer un producto de acuerdo a sus necesidades
y un precio que estn dispuestos a pagar.

Las deficiencias se deben ver como lo que son:


problemas que ponen en peligro la permanencia
de la organizacin.

Desterrar frases y actitudes negativas.

La calidad atae a todas las reas de la


organizacin no solo a una.

Adoptar la filosofa de mejora continua y conocer


que la calidad la proporciona el diseo de los
productos, procesos, mtodos y polticas.
3. Dejar de depender de la inspeccin de todos los productos
como una forma de asegurar la calidad, ya que esto no la
garantiza

La calidad se considera sinnimo de inspeccin

La inspeccin puede ser ms ineficaz cuando los criterios de inspeccin no


son claros.

Confiar en la inspeccin como el nico criterio para brindar calidad es


garantizar que se le seguir entregando mala calidad por siempre.

NO ACEPTO, NO PRODUZCO Y NO ENVO MALA CALIDAD!

Sustituir la inspeccin masiva por el trabajo en equipo, corrigiendo las causas


que generan mala calidad y diseando medidas preventivas.
4. Acabar con la prctica de hacer negocio slo
con base al precio

Deming (1989) dice:


El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin una medida
adecuada de la calidad el negocio se encamina hacia el licitador ms bajo, y el
resultado inevitablemente es una baja calidad y un costo elevado aquel que tiene
como norma hacer negocios con el licitador ms bajo merece ser engaado.

Buena calidad en el producto final = los materiales y herramientas que entran a la


organizacin deben ser de calidad, que no necesariamente son los ms baratos ni los ms caros.

Las reas de venta tratan de vender lo ms caro a los clientes sin importar demasiado lo que
realmente necesita ste.

Lo ms importante es tener clientes satisfechos, ya que si es bien atendido tal vez regrese y
recomiende a la organizacin
5. Mejorar constantemente el sistema de
produccin y servicio.
Precio como
Inspeccin nico criterio
como de negociacin Corregir la forma de
sinnimo de con los lograr la calidad, la
calidad toma de decisiones y
proveedores los mtodos usados
para resolver
conflictos

Entender y mejorar Resolver de fondo


los procesos que los problemas
La constancia y la nueva producen las fallas actuales de calidad
filosofa deben dirigirse
hacia la mejora
permanente de los Para
mejorar el
sistemas de produccin y sistema de
servicio produccin
y servicio
6.Implantar la formacin (instituir la capacitacin
en el trabajo)
Un programa de capacitacin o crecimiento del talento humano ligado de
forma permanente a las problemticas y retos de la organizacin, estar
adaptado y generar nuevas aptitudes y actitudes que requieren las
organizaciones en un mundo de alta competitividad y de cambios
continuos.

Hay que tomar en cuenta que un empleado o directivo experimentado no


necesariamente es un buen maestro, ya que puede omitir detalles que a l
le parecen obvios.

Es necesario instituir la capacitacin mediante mtodos adecuados que den


confianza en el trabajo, donde el empleado e incluso el directivo tengan
claro el tipo de producto que hacen y qu necesidades de los clientes los
satisface.
7. Adoptar el nuevo estilo de liderazgo.

Premio Nacional de Calidad de Mxico:


Los lderes, a travs de su ejemplo deben servir de modelo con su comportamiento tico
y congruente, al involucrar, comunicar, dar asistencia y apoyo, as como al desarrollar a
futuros lderes, revisar el desempeo de la organizacin y reconocer el desempeo de los
empleados. Con estas acciones refuerzan los valores y expectativas a la vez que
construyen liderazgo, compromiso e iniciativas en toda la organizacin para lograr su
efectividad

Los problemas centrales de una organizacin se deben a sus directivos.

Es apremiante mejorar la forma de dirigir y administrar la organizacin para clarificar las


estructuras organizativas.

Un directivo con autoridad no es el que tiene el mando, sino el que facilita lograr la calidad;
cambiar de mandador a facilitador, a entrenador; y tener claro que el rango directivo no
confiere a privilegios, ms bien responsabilidades.
8. Desechar el miedo

Se necesita contar con trabajadores y directivos que no tengan temor y miedo a opinar,
participar y discernir.

Los directivos usan su poder para intimidar a los subalternos, y estos a su vez reproducen
el esquema para imponerse a los trabajadores y empleados por mtodos coercitivos,

Empezar por un nuevo esquema de comunicacin donde el directivo, desde el presidente


hasta el supervisor, empiece a proporcionar un trato que disminuya el temor, la ansiedad,
que fomente la comunicacin y la interaccin con sus colaboradores
9. Eliminar las barreras organizacionales que impiden
trabajar en equipo para lograr la mejora continua

Los estilos de direccin, los


problemas en la
organizacin, as como la
personalidad y el carcter
de las personas, pueden ir La organizacin tiene una
generando en una gran diversidad de barreras
organizacin rivalidades, que impiden la comunicacin
resentimientos, feudos de sincera y el trabajo en
poder, formas distintas de equipo-
apreciar los grandes
problemas de la
organizacin, incomprensin
y falta de comunicacin
entre distintas reas.

La comunicacin sincera y el trabajo en equipo dentro de departamentos, entre


departamentos y entre distintos niveles jerrquicos, es un aspecto indispensable para la
mejora continua.

La alta direccin tiene un trabajo importante: alinear la organizacin para que cada persona,
rea y departamento colaboren entre s por la mejora.

Esto se logra atacando barreras que impiden la colaboracin: mala comunicacin o ausencia de
la misma, desconocimiento de metas y misin general, competencia entre departamentos, etc.
10. Eliminar lemas , exhortos y metas para la
mano de obra.
Deming (1989) dice:
Hay lemas imaginativos cero defectos, hgalo bien a la primera vez. Pero cmo una
persona puede hacerlo bien a la primera o no tener defectos si el material que recibe es
defectuoso, tiene mal el color, si su mquina est estropeada o los instrumentos de
medicin no son confiables.

Las metas son necesarias para usted y para m, pero las metas numricas se fijan para
los dems, sin ofrecer una gua que lleve a la meta, son contraproducentes, generan
frustracin y resentimiento. El mensaje que llevan a todos es que la administracin est
dejando su responsabilidad en la mano de obra.

En lugar de slogans se requiere de orientacin, comunicacin y


capacitacin.

El trabajo e involucramiento con los problemas que tienen los


trabajadores debe sustituir a las exhortaciones.

En vez de metas arbitrarias para la mano de obra, se necesitan mtodos y


planes que ataquen de raz los problemas que causan la baja
productividad.
11. Eliminar las cuotas numricas para la mano
de obra
Una prctica que aun prevalece en algunas empresas es administrar la
produccin por la cantidad de piezas (servicios) hechas por un trabajador.

De lo anterior se desprende la inconvenencia de funcionar de acuerdo con


cantidades de trabajo preestablecidas para los trabajadores.

La alternativa es proporcionar una buena supervisin que haga nfasis en


la calidad, que logre detectar por medio de mtodos objetivos y pequeos
monitoreos cundo un trabajador est dentro del sistema y cuando es un
trabajador especial.
11b. Fundamentar el accionar de la direccin con base
en planes y proyectos , y no en metas numricas.
12. Eliminar las barreras que privan a la gente
de su derecho a estar orgullosa de su trabajo.

El elemento vital de un individuo es el


trabajo, por lo que es lamentable
encontrar en abundancia obreros,
empleados y directivos que no se
encuentran orgullosos de sus trabajos.

Los equipos, las herramientas, los


materiales, la capacitacin, la toma
de decisiones, el diseo de los
sistemas y los mtodos le impiden al
empleado hacer un buen trabajo, y
esto se convierte en una fuente de
insatisfaccin.

Toda persona puede contribuir a


mejorar la calidad, siempre y cuando
se le den las herramientas y estmulos
para hacerlo.
13. Estimular la educacin y la automejora de
todo el mundo

No slo es necesario que a las


personas se les proporcione
capacitacin sobre aquellos
aspectos ligados de manera directa
a su trabajo y a la calidad, sino que
tambin se requiere estimular su
educacin y automejora sobre
aspectos ms variados que
contribuyan a formar un individuo
con ms conocimientos.

Para mejorar ideas no hay limites, lo


que sucede es que muchas veces
insistimos en generar ideas en
condiciones extremas de presin. Lo
que se recomienda es relajarse.
14. Generar un plan de accin para lograr la
transformacin

Deming enfatiza la
necesidad de
aplicar la filosofa
del ciclo PHVA para
Actuar es el requisito poner en marcha un
indispensable para proceso de cambio.
el cambio.

El conocimiento, la
necesidad y la
comparacin son
armas fuertes para
lograr que en la
organizacin se inicie
un plan de accin.
Joseph M. Juran

1924. Se gradu en Ingeniera elctrica en la universidad de Minnesota

1928. Escribi su primer trabajo sobre calidad: Un folleto de entrenamiento


llamado Mtodos estadsticos aplicados a los problemas de manufactura

Enfatiza la responsabilidad de la administracin para mejorar el


cumplimiento de las necesidades de los clientes.
Triloga de la calidad (Juran, 1990 y 1992)

Planificacin de

Quines son los clientes.
Las necesidades de los clientes.

la Calidad

Desarrollar un producto que responda a esas necesidades
Productos con caractersticas requeridas.

Control de Evaluar el desempeo actual del proceso.

calidad Comparar el desempeo actual con las metas de calidad

Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora anual de


la calidad.

Mejoramiento Aspectos especficos a ser mejorados.


Establecer equipo de mejora.

de la calidad Recursos, formacin y motivacin para el equipo.


Diagnosticar causas.
Establecimiento de medidas de remedio.
Controlar y estandarizar.
10 pasos para la mejora de calidad

Despertar la consciencia sobre las oportunidades de mejorar.


Establecer metas de mejoramiento.
Organizarse para alcanzar esas metas.
Impartir capacitacin.
Llevar a cabo proyectos de resolucin de problemas.
Informar acerca de los progresos.
Dar el debido reconocimiento individual.
Comunicar los resultados.
Llevar un recuento del proceso.
Mantener el mpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral
de los sistemas y procesos habituales de organizacin.
Kauro Ishikawa
Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la
Asociacin Americana de la Calidad.

Jugo un papel relevante en el movimiento por la


calidad en Japn debido a sus actividades de
promocin, y su aporte en ideas innovadoras de
calidad.

Qu es el Control Total de la Calidad?


Es una responsabilidad de todas las personas
y reas de la empresa; es una labor en grupo, que
debe orientarse a eliminar las causas de la mala
calidad, no los sntomas.
Philip B. Crosby

A partir de 1979 fund su despacho de consultora y hasta su muerte


en el ao 2001 se dedic a la calidad.

Sus libros la calidad no cuesta, publicado en 1979 y la calidad sin


lgrimas, en 1984, fueron muy populares y ledos por muchos
gerentes, lo que ayud a difundir la importancia de la calidad.

Los 13 libros de Philip Crosby, ayudaron a definir el papel que los


ejecutivos deben desempear para tener organizaciones de calidad.
Armand V. Feigenbaum
En 1944 fue contratado por General
Electric en Nueva York para trabajar en el
rea de calidad.

En 1951 recibi un doctorado en el


Massachussets Institute of Technology.

En 1956 Introdujo por primera vez la frase


Control de la Calidad Total.

"Calidad es un modo de vida corporativa, un


modo de administrar una organizacin".
Peter M. Senge (Organizaciones que
aprenden).
Una organizacin abierta al aprendizaje
busca que las personas estn aprendiendo
y poniendo en prctica todo el potencial
de sus capacidades.

Define a las organizaciones inteligentes


como aquellas en donde la gente expande
continuamente su aptitud para crear los
resultados que desea, donde se cultivan
nuevos y expansivos patrones de
pensamiento y donde la gente aprende a
aprender.

Para construir organizaciones inteligentes


es que se cultiven y dominen 5 disciplinas
1. Dominio personal

La gente debe querer mejorar su vida y su


trabajo

Permite aclarar y ahondar continuamente


la visin, concentrar ,as energas en la
visin, desarrollar paciencia y aprender a
ver la realidad objetivamente

A dnde queremos llegar?, y decir la


verdad sobre dnde estamos, la realidad
actual.
2. Modelos mentales

Son ideas, supuestos y creencias muy arraigados que controlan los actos e
influyen sobre el modo de comprender el mundo y actuar.

Mientras que en una organizacin siga prevaleciendo las viejas ideas de


liderazgo, de control y desconfianza hacia la gente, y de pensar que el
cliente es alguien a quien nunca se le va a dar gusto, de que el trabajo en
equipo es una prdida de tiempo, que la mala calidad se debe al descuido
de la gente y que la solucin es presionarlos; por ms que se diga que la
calidad es importante, en la prctica dominarn las viejas ideas.
3. Construyendo una visin compartida

En la organizacin se debe fomentar el dominio y las


visiones personales.

Una visin compartida emerge de las visiones y sentimientos


personales, se trata de generar un proceso mediante el cual
las visiones individuales se unan para lograr una sola.
4. Aprendizaje en equipo

Aprender en una organizacin significa ampliar la capacidad para


crear. A travs de esta disciplina se trata de aumentar la
capacidad de un equipo para generar los resultados que se
desean.

La prctica de esta disciplina implica alinear esfuerzos y


desarrollar la capacidad del equipo para crear los resultados que
se desean.
5. Pensamiento sistmico

Se busca aprender a ver el todo, entenderlo y mejorarlo, sin enfocarse en fotos instantneas y en
partes aisladas; apoyando a los patrones totales resulten ms claros.

Explicacin lineal o pensamiento lineal

Senge describe una serie de estructuras genricas que se repiten en muchos de los problemas
sistmicos y que si se desconocen nos mantienen prisioneros sin que nos percatemos de ello.