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BALANCED SCORECARD

CPC. RAFAEL E. PAREDES TEJADA


BALANCED + SCORECARD

Percepcin Financiera Indicadores


y no Financiera ( equilibrio)
Que es el Balanced
ScoreCard?

Es Un modelo de Gestin, que traduce la estrategia


en objetivos relacionados, medidos a travs de
indicadores y ligados a unos planes de accin que
permiten alinear el comportamiento de los miembros
de la organizacin.
Como apareci el Balanced
ScoreCard ?
Al comienzo de la dcada de los noventa el Nolan Norton
Institute patrocin un estudio para tratar de resolver los
cuestionamientos (sobre la utilidad de la contabilidad
tradicional, que se encuentra centrada en aspectos contables y
financieros planteados) y buscar una solucin acorde con el
nuevo milenio prximo a llegar. Todos coincidan en que los
sistemas contables no eran suficientes para conocer el estado
de la empresa y que era necesario incorporar nuevos
conceptos. Durante un ao y con la participacin de varias
empresas se busc un nuevo modelo para medir la actuacin
de las empresas. David Norton fue el lder del proyecto y
Robert Kaplan [i] trabaj como asesor acadmico.
Con la experiencia y los conocimientos aportados por los
participantes se lleg a un producto final: El Cuadro de Mando
Integral -Balanced Scorecard-. All se contemplan cuatro
perspectivas:

la financiera,
la del cliente o consumidor,
la interna y
la de innovacin o aprendizaje
El Antes del BSC

nicamente interesaba la perspectiva


financiera de la empresa

Ahora el BSC

Es el equilibrio entre P. Financiera y no Financiera


Elementos

a).- Misin , Visin y Valores


b).- Perspectivas , mapas estratgicos y objetivos
c).- Propuesta de Valor al Cliente
d).- Indicadores y sus Metas
e).- Iniciativas Estratgicas
f).- Responsables y Recursos
El BSC Cuadro de Mando Integral ayuda a engarzar
(Trabar algo con otra u otras cosas, formando cadena. ) piezas
descoordinadas en las Empresas para adecuar el
comportamiento de las personas a la Estrategia Empresarial.

El BSC puede a travs de la relacin coherente entre sus


elementos :

SIMPLIFICAR LA GESTION
PRIORIZAR LO IMPORTANTE
PROMOVER EL APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIN

BSC nos proporciona una fotografa que nos permite examinar


como estamos emprendiendo nuestra empresa a medio y largo
plazo.
Utilidad .-

La utilidad del BSC no depende del tamao de la Empresa si no


a los problemas que se enfrenta.

El BSC-Cuadro de Mando Integral se ha implantado en


empresas grande o pequeas , en organizaciones con o sin
fines de lucro , as como en Empresas con alta rentabilidad y
con perdidas.

El cambio por adoptar el Cuadro de Mando Integral CMI


depende del grado de satisfaccin con el actual modelo de
gestin y con la comprensin de la estrategia de la empresa
que demuestran las personas de nuestra organizacin
Para que Sirve el BSC ?

Las reas de la organizacin y el personal


compartan la misma Visin de la Empresa.
Considerar la Organizacin en forma Integral
Actuar rpidamente en la toma de decisiones:
Tener capacidad de reaccin.
Enfocarnos en los aspectos crticos de la
organizacin
Contar con informacin estratgica
a).- Misin , Visin y Valores

La aplicacin del BSC comienza con la definicin o revisin de


la misin , visin y valores de la Empresa. ( Punto de partida )

A partir de la definicin de Misin , Visin y Valores se desarrolla


la estrategia que puede ser representada directamente en forma
de mapas estratgicos .

Lo importante es si hay una estrategia definida y adecuada.

En numerosas empresas que optan por implementar el BSC las


estrategia suele ya estar definida y de lo que se trata es de
plasmarla en un Mapa Estratgico.
b).-Perspectivas,Mapas Estratgicos
y Objetivos
Llamamos Mapas Estratgicos al Conjunto de Objetivos
Estratgicos que se conectan a travs de conectores causales.

Los Mapas Estratgicos permiten entender la coherencia entre


los objetivos estratgicos y visualizar de forma grafica , la
Estrategia.

El mapa estratgico ayuda a valorar la importancia de de cada


objetivo estratgico ya que nos lo presenta agrupado en
perspectivas . Las perspectivas son aquellas dimensiones
criticas clave en la empresa

Las Cuatro Perspectivas


Perspectiva
Financiera

Qu debemos hacer para satisfacer


Las expectativas de nuestros accionistas

Perspectiva Perspectiva
Clientes Visin Interna
Estrategia
En que procesos debemos
Qu debemos hacer para satisfacer
ser excelentes para satisfacer
las necesidades de nuestros clientes
esas necesidades ?

Perspectiva
Aprendizaje

Que aspectos son crticos para


Poder mantener esa excelencia ?
ejemplos de
objetivos estratgicos
Perspectiva Financiera

Aumentar el Valor de la Unidad

Crecimientos de ventas en segmentos clave

Mantener la Rentabilidad
Perspectiva del Cliente

Fidelizar clientes rentables

Penetrar en nuevos mercados

Aumentar las ventas de nuevos productos

Mejorar la satisfaccin de clientes


Perspectiva Interna

Identificar nuevos clientes

Aumentar la intensidad de la relacin con los


clientes

Mejorar la calidad del servicio

Gestionar los recursos de forma eficiente

Convertirse en una E-Company

Reforzar la imagen / marca


Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar las capacidades de personas clave

Mejorar la comunicacin interna

Potenciar las alianzas clave

Adaptar las tecnologa a las necesidades

Conseguir fuentes de financiacin


Las Perspectivas son un elemento prescindible en el BSC . Al
fin y al cabo lo importante son que los objetivos reflejen la
estrategia y que los indicadores sean los adecuados para su
seguimiento.

El Balanced ScoreCard es un modelo de gestin con visin de


largo plazo en contraste con los modelos que por incluir solo
indicadores financieros proporcionan una visin mas a corto
plazo .
c).- Propuesta de Valor al Cliente

Dado que el BSC ha de ser sencillo y fcil de entender es


clave seleccionar aquellos objetivos estratgicos de primer nivel
que son prioritarios. Para ello resulta de gran utilidad definir la
propuesta de valor al cliente es decir lo que diferencia a
nuestra empresa de otras firmas ante los clientes. As tenemos
tres caractersticas :
a).- Liderazgo del Producto ( Mxima Calidad y Funcionalidad)

b).- Relacin con el Cliente ( Conocimiento de los clientes y ofrecer

PYS adecuados a sus necesidades)

c).- Excelencia Operativa ( PYS a un precio competitivo en


funcin a su calidad y funcionalidad )
d).- Indicadores y sus metas
Indicadores o medidas son el medio que se cuenta para
visualizar si estamos cumpliendo o no con los objetivos
estratgicos . Ex.-

El desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal


clave ( Objetivo Estratgico ) se puede medir con mas de un
indicador ; as vemos que el mencionado objetivo se puede
medir a travs de los siguientes indicadores :

Indicadores de resultado .- miden la consecuencia del O.E


Ex.- Incremento de la % de rotacin de las mercaderas
materia del desarrollo de las capacidades .
Indicadores de Causa.- miden las acciones que permiten su
consecucin . Ex. Numero de horas
de formacin por empleado.

Los objetivos son el fin , los indicadores son el medio que se


tiene para medirlos.

En un BSC habr mas indicadores que objetivos por lo que los


Mapas Estratgicos debe elaborarse con objetivos.
Los Indicadores
Nombre
Objetivo
Fundamento
Forma de Calculo: Numerador / Denominador
Fuente del Numerador
Fuente del Denominador
Datos Histricos: 2000 2001 2002

Meta Propuesta: 2003 2004 2005

Frecuencia de Medicin
Responsable
Supervisor
Fecha
e).- Iniciativas Estratgicas.-
Son las acciones en las que la organizacin se va a centrar para
la consecucin de los objetivos estratgicos.

En las empresas donde laboramos o realizamos practicas


ejecutamos acciones Pero estn estas enfocadas al
cumplimiento de una estrategia? .

En muchas empresas o instituciones encontramos un exceso


de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para
llevarlas a cabo.
f).- Responsables y Recursos
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable .
Una persona a cargo que controla su cumplimiento.

La Asignacin de Recursos para el buen desarrollo de las


iniciativas estratgicas.

Establecer equipos responsables de cada iniciativa e indicar las


funciones de cada uno de los integrantes.

Dotar de recursos necesarios para el cumplimiento de las


iniciativas.

En el Presupuesto debe sealar por separado los Recursos


dirigidos para el desarrollo de cada iniciativa estratgica
APLICACIN DEL BALANCED
SCORECARD EN EL AREA
COMERCIAL DE SEDALIB
INTERRELACION DE AREAS
SEDALIB S.A.
COMERCIAL

TECNICA DESARROLLO ADMINISTRAT


EMPRESARIAL

RR.HH.
Interrelacin Procesos Area Comercial.
RETOS DEL 11.15% de medidores < a 2 aos de servicio
88.85 % de medidores > a 4 aos de servicio.
AREA COMERCIAL MEDICION: Alto porcentaje de vandalismo en medidores.
PARQUE
CONEX. 56.01% Cob. MED. EN
INACTIVAS: SERV.

18,877 73,880
Escaso USO TECN. IND. PERDIDAS DE
ESTADIS. Para AGUA
CONEX.
registrar tendencias
CLANDEST.
y dar prioridad de
atencin.
DEBILIDAD EN 47.97 %
3,000 ORGANIZACIN SUPERVISION de
Inestable por cambios actividades contratadas
frecuentes: 7aos/7
gerentes

CATASTRO
Atencin Poca motivacin
de los RR.HH.
FACTURAC
al Cliente
C.A. 109,691
T.C.=128,568 Rgida concentrada a
C.I. 18,877 los ltimos das del
mes
Dbil Pocisionamiento HORARIOS DE
SERVICIO
RECLAMOS Discontinuo: prom. 9h/d

Prom.1,500/mes 41 % de conex.: 3 h/d.


SI TARIFAS:
Harward y software limitados 02 % de conex.: 4 h/d.
55.36% Atend. T. Alcantarillado no
SI a nivel Operativo con limitaciones de integracin. responde a criterios
01 % de conex.: 6 h/d
No se dispone de un SI definido para la Gerencia Recl. Por atender: 2,500 tcnicos.
Intermedia tampoco para la Alta Gerencia. 44 % conex.entre 3 y 6 h/d.

.
Dbil Gestin
1.51% de clientes, CARTERA
ALTO INDICE
21 % de la Facturacin. CLIENTES
MOROSIDAD
ESPECIALES Cuentas x Cobrar
16 % de la cobranza. BAJOS NIVELES 8.15 meses S/. 28,976,504.39
Cartera no est totalmente definida, COBRANZA
escasa gestin personalizada.
EL PROPOSITO DE SEDALIB S.A.

Contribuir con La Sociedad, HACIENDO


POSIBLE LA VIDA, por medio del abastecimiento
de agua para consumo humano y el tratamiento de
aguas servidas
Misin del Area Comercial

El rea comercial de SEDALIB S.A. Tiene como misin contribuir de


manera proactiva a brindar un servicio esencial para la vida.
Lderes que trabajan en equipo, la prctica de nuestros valores,
procesos optimizados y un eficiente soporte para la toma de decisiones,
garantizan para hoy y para maana la productividad, la calidad del
servicio a nuestros clientes, el valor para los accionistas y un espritu
compartido con la comunidad.
Visin del Area Comercial

El rea comercial de SEDALIB


S.A., pone especial nfasis en
disponer de procesos altamente
optimizados, en formar un equipo
de trabajo ntegro e innovador, en
fomentar un ambiente propicio de
trabajo, que permitirn brindar el
SEDALIB S.A.
mejor servicio a nuestros clientes y
contribuir con el propsito de la
sociedad.
PRINCIPIOS Y VALORES

I. Nuestra ACTITUD DE SERVICIO es lo primero.

II. Nuestra MISIN PARA CON LA VIDA.

III. HONESTIDAD Y LEALTAD, nos diferencian.

IV. Forjamos un AMBIENTE DE CONFIANZA Y APRECIO.

V. MEJORAR Y MEJORAR es nuestro compromiso.

VI . Fomentamos el SERVICIO A LA COMUNIDAD.

VIII. Nuestra razn en la empresa: EFICIENCIA Y UNIDAD


Aumentar CREAR VALOR Y
Rentabilidad DESARROLLO COMERCIAL
Mapa Estratgico SOSTENIDO

Comercial. Bajos Niveles Aumentar Tarifas


de Morosidad Ingresos (liq.) Tcnicas

Cultura de pago y de Conocimiento del


buen uso del servicio MERCADO
Satisfaccin del Servicio de Calidad
Gestin Centrada en
Cliente (pocisionam.)
el Cliente Segmentacin

Horarios de Locales de AC Atencin rpida de Conocimiento


El Servicio en funcin Call Center abastecimiento y compatibles a un orientacin y Calidad del Necesidades
de la demanda (Comunicacin) presin adecuada servicio de calidad ayuda PRODUCTO del CLIENTE.

Bajo Nivel de Prdidas


de Agua.
Control del uso
clandestino del servicio Gestin personalizada Procesos Comerciales
de Clientes Especiales Flexibles y Actualizados
Control de conex. Gestin Integral y
Inactivas. Sostenida de Medicin Rutas de lectura

Catastro
Facturacin
Atencin al
Cliente.

Medicin
Cobranza
claramente definidas

Taller Laboratorio Mtto. Sostenido del Parque Control de costes Captacin Clientes Consistente
Implementado de Med. en servicio y Presupuesto. con Fuente Propia. Facturacin Cclica

PERSONAS ORGANIZACION SISTEMAS DE ALIANZAS


VALORES
GESTION INTERINSTITUCIO
N
Desarrollo Compromiso Actitud de Servicio. UEN con Alineada con SI Tecnologa Para
de R.H. e integracin Misin para con la Vida. autonoma la Estrat. integrado apropiada formacin
para toma (Eq.)
Confianza, aprecio, y
Ambiente Plana por decisiones
eficiencia y unidad. desarrollo.
Laboral Positivo Honestidad y Lealtad. Procesos
Intranet Pg. Web.
Enfoque del tipo de Informacin para
toma de decisin Gerencial

Tendencia Tendencia comparativa


comparativa de la de la cobranza
facturacin

Tendencia comparativa
Cobert. Med. de las cuentas por
Tendencia operatividad cobrar ?
medid. en serv.
Nivel de Prdidas ?

Nmero de Clientes Utilizar la informacin de la forma mas


tendencia comparativa
estado inteligente posible en beneficio de la empresa .

Tendencia
comparativa de los
Macromedicin reclamos ?

Tendencia de la Contribucin a los


resultados de gestin
Produccin Principales
Consumidores