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Balanced Scorecard

En 1990 el Nolan Norton Institute, Divisin


de investigacin de KPMG, patrocin un
estudio de un ao de duracin sobre
Balanced mltiples empresas, el estudio fue
motivado por la creencia de que los
Scorecard enfoques existentes sobre la medicin de la
actuacin dependan primordialmente de
las valoraciones de la contabilidad
financiera.
Analog Devices describa un enfoque para
medir la tasa de progreso de actividades
de mejora continua, utilizando un
Cuadro de Mando Corporativo

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Cuadro de Mando Corporativo de nueva
creacin, que adems de varios
indicadores financieros tradicionales,
contena mediciones de actuacin
relacionadas con los plazos de entrega a
Balanced los clientes, la calidad y los tiempos de los
Scorecard ciclos de los procesos de fabricacin y la
eficacia de los avances de los nuevos
productos.
Analog Divices comparti la experiencia de
su empresa, de ah el estudio se enfoc a la
creacin del cuadro de mando
multidimensional, denominndosele
Cuadro de mando Integral, Balanced
Scorecard por el instituto Nolan Norton.

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Es en esencia una metodologa que permite a
las empresas

Planear
Balanced Disear
Scorecard Acordar
Comunicar
Ejecutar
Medir

y dar seguimiento a un modelo de gestin


basado en la estrategia involucrando
verdadera y efectivamente a todo el
personal de la empresa

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La Estrategia
Todas las empresas necesitan tener claro cual
es la razn de ser de su empresa en el
mercado y a donde quiere llegar, cuando,
cmo y con qu recursos humanos y
econmicos, y adems, la organizacin
Elementos debe tenerlo igualmente claro por lo que la
comunicacin interna es definitiva.

El Tablero de Mando
El tablero de mando del Balance Scorecard
(BSC) se construye sobre la actuacin de
las organizaciones desde cuatro
perspectivas e incluye el mapa de la
estrategia, engloba medidores, metas e
iniciativas,

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Financiera

las
perspectivas
Aprendizaje
Clientes Visin y Estrategia Y
Crecimiento

Procesos
Internos

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BSC El Balanced Scorecard debe mostrar la
estrategia, empezando por los
objetivos financieros a largo plazo, y
luego vinculndolos a la secuencia
de acciones que deben realizarse con
los procesos financiero, los clientes,
los procesos internos y finalmente
con los empleados y los sistemas.

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La
perspectiva
financiera La perspectiva financiera vincula los
objetivos de cada unidad del negocio
con la estrategia de la empresa.
Sirve de enfoque para todos los
objetivos e indicadores de todas las
dems perspectivas.

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La Identifica los segmentos de cliente y
perspectiva mercado donde se va a competir.
Mide las propuestas de valor que se
clientes
orientan a los clientes y mercados.
Evala las necesidades de los
clientes, como su satisfaccin,
lealtad, adquisicin y rentabilidad
con el fin de alinear los productos y
servicios con sus preferencias.

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Define la cadena de valor de los
procesos necesarios para entregar a
los clientes soluciones a sus
La necesidades
perspectiva
Innovacin
procesos
Operaciones
internos Servicio posventa

Los objetivos e indicadores de esta


perspectiva se derivan de estrategias
explcitas para satisfacer las
expectativas de los clientes

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La actuacin del personal se le refuerza
con agentes motivadores que
estimulen sus intereses hacia la
La empresa. Se miden las capacidades de:
perspectiva los empleados,
aprendizaje los sistemas de informacin,
y Y el clima organizacional para medir
la motivacin y las iniciativas del
crecimiento personal.

El principal medio de produccin es


pequeo, gris y pesa
aproximadamente 1,300 gramos, se
trata del cerebro humano

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