Prof.

Elza Sena
Graduanda em Filosofia
Ps-Graduada em Docncia do Ensino Superior
Pedagoga
Tcnica em Administrao de Empresas
ATIVIDADE PARA ENTREGAR
No Brasil, a venda de medicamentos feita em estabelecimentos
devidamente registrados em rgos especficos que visam a
monitorar a venda correta desses produtos, responsveis pela
restaurao e/ou manuteno da sade das pessoas. So as
farmcias ou drogarias.

Adotaremos o conceito universal de farmcia, embora exista

algumas diferenas entre eles. Quem nunca disse, num momento
de gripe intensa, dor ou inflamao, preciso ir at farmcia?
A farmcia reconhecida pela populao como um local
relacionado cura, ao restabelecimento da sade.

A farmcia um lugar onde se promove a sade da populao,

atravs da venda correta e responsvel de medicamentos
prescritos por profissionais especializados.

Esta promoo de sade no est vinculada apenas venda de

medicamentos, mas tambm comercializao de outros produtos
considerados de venda livre e que se relacionam com a sade e o
bem-estar, alm de alguns servios prestados, como a ateno
farmacutica, por exemplo.
O papel do farmacutico na farmcia
A misso principal do farmacutico prover a ateno
farmacutica, responsvel por cuidados relacionados a
medicamentos, com o propsito de conseguir resultados
definitivos que melhorem a qualidade de vida dos pacientes.

Outra misso do farmacutico garantir a utilizao sob

prescrio mdica de medicamentos, evitando com isso a
automedicao das pessoas. Muitas vezes o farmacutico
a ltima linha de defesa do paciente antes que este decida
fazer uso de um medicamento por conta prpria. O papel do
farmacutico conscientizar e orientar o paciente sobre
o melhor uso dos medicamentos.
Identificando os tipos de farmcias existentes
Conforme citamos acima, nem todos os estabelecimentos so farmcias,
portanto podem se dividir em:
1. Farmcia: estabelecimento comercial no qual se vendem
exclusivamente medicamentos, seja de receiturio, seja OTC. Por lei e
definio, uma farmcia pode comercializar qualquer produto que, de
forma geral, esteja relacionado sade. Uma farmcia pode comercializar,
alm de medicamentos industrializados vindos das indstrias
farmacuticas , produtos manipulados, desde que devidamente
autorizados pela vigilncia sanitria local. A farmcia tambm pode
produzir e comercializar
A farmcia tambm pode produzir e comercializar
medicamentos homeopticos, desde que o farmacutico
esteja habilitado a produzi-los. Podem ser exclusivamente
farmcias de manipulao ou homeopticas.

2. Drogaria: estabelecimento no qual se comercializam

medicamentos, produtos de higiene e limpeza, produtos
correlatos, como absorventes, fraldas, chupetas, escovas
dentais, etc.
Ainda existem estabelecimentos que praticam o modelo de
drogaria dos Estados Unidos, chamadas drugstores, em
que, alm desses produtos, so comercializados muitos
outros itens no relacionados sade, desde alimentos at
produtos de convenincia, como pilhas, filmes para
mquinas fotogrficas, etc. No podem vender ou
intermediar a venda de medicamentos manipulados.
Formas de apresentao farmacutica

O modo como um medicamento apresentado para

administrao conhecida por forma farmacutica. Com os
avanos tecnolgicos, outras formas farmacuticas esto
sendo desenvolvidas e introduzidas no tratamento das
doenas.

Existem vrias formas farmacuticas, sendo as mais

comuns:
Formas farmacuticas
Aerossol
Em qualquer empresa que atua na
comercializao de produtos, o estoque
apresenta-se como elemento
fundamental.

No ramo farmacutico, no diferente,

sendo o controle e a gesto eficiente dos
seus nveis pea-chave para a
sustentabilidade financeira das farmcias.
O estoque o corao da farmcia; se ele no vai bem, tudo
pode ficar comprometido. O desabastecimento ou a falta de
mercadorias traz consequncias imediatas aos resultados e s
vendas.
No importa se voc proprietrio, gerente ou balconista,
todos devem saber claramente que o sucesso financeiro
da farmcia no depende apenas do volume geral de
vendas, mas do quanto cada produto contribui para o
lucro do estabelecimento.

Cada item vendido na farmcia contribui de alguma forma

para o lucro geral. Conhecer esse dado de extrema
importncia para o sucesso de seu trabalho.
Compor o estoque de uma farmcia no tarefa fcil, alm de ser
um grande investi mento: existe no mercado milhares de
apresentaes de medicamentos, o mesmo para itens de
perfumaria.

As trs perguntas que devem ser feitas quanto aos nveis de

estoque so:
As empresas no podem imobilizar capital em estoques
gigantescos, sob pena de srios danos financeiros, alm
disso, importante dimensionar a variedade dos itens em
estoque, com ateno especial para os medicamentos.

So muitas marcas e apresentaes, com a condio

especfica dos itens de referncia, similares e genricos.

Um mesmo item ou princpio ativo, portanto, apresenta-se

sob vrias marcas.
As tcnicas de previso de consumo podem ser
classificadas em trs grupos. Geralmente as farmcias
mesclam um pouco de cada um deles em seu
planejamento:
Projeo
A projeo utiliza dados passados para prever uma demanda futura. Ela
pode considerar o ms anterior, ou meses anteriores para prever a
quantidade adequada a ser adquirida.

Essa uma tcnica de caracterstica quantitativa, e geralmente

mais adequada em ambientes de demanda mais estvel.

A partir da anlise de seu funcionamento, podemos perceber que na

Projeo o foco voltado para o ambiente interno da empresa, sem
levar em considerao fatores externos que possam influenciar na
demanda.
Por que o tigre nunca alcana o coelho?

Por que o tigre corre pelo almoo e o coelho

corre pela vida. (Leo Imamura - Mestre de Kung Fu).
Explicao
Assim como a projeo, a explicao uma tcnica de carter quantitativo,
uma vez que utiliza nmeros para estimar a necessidade futura de estoques.
Diferentemente da projeo, a explicao mais complexa e utiliza tambm
dados e informaes relacionados indiretamente com a atividade produtiva ou
comercial da empresa.
Para facilitar o entendimento, podemos dar como exemplo a diminuio do
desemprego, aumento da renda, diminuio da taxa de juros do mercado e
outras situaes que podem influenciar a demanda por parte dos clientes e
consumidores pelos produtos ou servios oferecidos pela empresa ao
mercado.
A partir da anlise de elementos como esses, a explicao busca estimar o
estoque que a empresa deve manter no futuro. Por lidar com nmeros e
valores reais, numricos, a explicao considerada uma tcnica
quantitativa. importante perceber tambm que a Explicao leva em
considerao o ambiente externo no qual a empresa est inserida e se
relaciona.
Predileo
A predileo no uma tcnica quantitativa, mas sim qualitativa. Isso se d
pelo fato de, ao contrrio da projeo e explicao, no usa nmeros ou
indicadores sociais e econmicos para prever a demanda de estoque futura.
A predileo leva em considerao a experincia profissional dos atores
envolvidos em diversas reas da empresa.

Atravs da experincia e conhecimento sobre o negcio que eles possuem,

busca-se criar uma estimativa, uma previso da quantidade de produtos,
materiais ou matria-prima que podero ser necessrios futuramente. Nela
possvel at levar em considerao fatores sazonais, econmicos ou sociais,
mas sem o rigor tcnico utilizado na Explicao, fica tudo a cargo da
interpretao da realidade por parte dos administradores.
A curva abc e a venda mdia

A Curva ABC um mtodo de valorizao

dos estoques, baseado em quantidades e
custos unitrios. Consiste em classificar o
estoque em categorias denominadas A, B
ou C.
A curva abc e a venda mdia

um mtodo de classificao de
informaes, para que se separem os itens
de maior importncia ou impacto, os quais
so normalmente em menor nmero, para
se estabelecer formas de gesto
apropriada importncia de cada
medicamento em relao ao valor total dos
estoques.
Categoria A: ficam os itens mais importantes, com alto
retorno, e fazem parte de uma parcela significativa dos
valores investidos em estoque, que devem ser tratados
com ateno especial.
So de alto giro e ocupam at 20% do estoque,
garantindo 70% do faturamento. Todos na farmcia
devem saber que so tais produtos que garantem o
maior faturamento da loja. Possuem boa margem de
contribuio.
Categoria B: ficam os produtos
intermedirios, com retorno e rotatividade
mdios, ocupando cerca de 30% do
estoque e respondendo por at 20% do
faturamento.

Os compradores devem ter ateno a

esses produtos, para evitar faltas, pois
podem influenciar o volume de vendas.
Categoria C: esto agrupados os itens
menos importantes em termos de venda,
correspondendo a at 70% do estoque e
somente 10% do faturamento.

Embora sejam mais numerosos, esses

itens possuem um valor inexpressivo em
relao ao valor total do estoque.
Para chegar aos clculos da Curva ABC,
so utilizados os dados de Venda Mdia
Diria de cada produto.

A Venda Mdia Diria (VMD) a

quantidade mdia de sada de um
produto por dia.
Mdia venda diria
Rifocina
janeiro 20 unid
fevereiro 30 unid
maro 40 unid

Total dos 3 meses = 90

90/3= 30

30/30 = 1
Mdia venda diria
Rifocina
janeiro 55 unid
fevereiro 75 unid
maro 50 unid

Total dos 3 meses = 180

180/3= 60

60/30 = 2
Estoque de segurana (mnimo) e estoque mximo

Para definir corretamente o volume de estoque de cada produto e da

farmcia inteira, o princpio sempre o mesmo: partindo da VMD e da
possibilidade de reabastecimento de sua farmcia pelos laboratrios ou
distribuidores, deve-se definir qual o nmero de dias que a farmcia ter
de estoque de segurana.

Estoque de Segurana (Mnimo) ou Ponto de Chamada: a

quantidade mnima de determinado produto que deve existir em
estoque. Destina-se a cobrir eventuais atrasos no seu reabastecimento.
Para esse clculo, considera-se o nmero de dias que o distribuidor demora
para entregar o produto depois de feito o pedido (por exemplo, quatro dias). Se
multiplicarmos a VMD por quatro, saberemos qual o estoque mnimo que deve
existir em sua farmcia para fazer uma nova compra. Isso permite que o
produto seja comprado e recebido antes do seu estoque acabar e no
comprometer as vendas. Seguindo o exemplo abaixo:

VMD = 1 unidade x 4 dias( nmero de dias que demora a reposio).

Portanto, a farmcia tem que ter quatro unidades quando fizer o pedido
de reposio

1x4=4
E se a VMD fosse 3 e o nmero de dias para reposio fosse 5?

VMD = 3

3 x 5 = 15
VMD = 1 unidade x 4 dias ( nmero de dias que demora a reposio).
Portanto, a farmcia tem que ter quatro unidades quando fizer o pedido
de reposio

Consumo mdio mensal: 300 unidades.

Prazo de entrega do pedido: 14 dias.

300/30 = 10
VMD = 10
10 X 14 = 140
O sistema de reabastecimento pelo estoque mnimo garante que a
mercadoria, em sua maioria, no acabe antes da nova chegar.

Estoque Mximo (EM): o mais alto estoque permitido para a

farmcia trabalhar adequadamente abastecida durante determinado
nmero de dias, obedecendo s limitaes de espao fsico,
financeiras, etc.
Para calcular a entrada, estude a sada
Para verificar como est o atendimento em relao ao estoque, h um
indicador fcil de ser usado: a Verificao do Nvel de Servio
Praticado (VNSP). Essa anlise deve ser feita produto por produto. O
nvel do servio calculado da seguinte forma:

4/1=4 140/10= 14
O resultado obtido ser o nmero de dias necessrios
para que o estoque termine. Se esse valor for superior a
dez dias, preciso rever o estoque mximo desse
produto.

Atualmente, a no ser que a frequncia de abastecimento

seja superior a uma semana, as farmcias no possuem
estoques mximos de produtos acima de 15 dias de giro.
Se isso acontecer, revise os clculos e as compras.
1. Quais so os grandes grupos de itens de
venda em farmcias e drogarias?
a) utenslios domsticos e bebidas.
b) medicamentos e alimentos.
c) alimentos e perfumaria.
d) medicamentos e bebidas.
e) medicamentos e perfumaria.
2. Observe as sentenas e marque a correta.
I - Classe A: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual
baixo.
II - Classe B: Itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual
intermedirio.
III - Classe C: Itens que possuem alto valor de demanda ou consumo
anual.
Quanto s afirmativas acima, podemos afirmar que:
a) I, II e III esto corretas.
b) I, II e III esto incorretas.
c) Apenas I est correta.
d) Apenas II est correta.
e) Apenas III est correta.
3. As tcnicas de previso de consumo podem
ser classificadas em trs grupos.
Geralmente as farmcias mesclam um
pouco de cada um deles em seu
planejamento. Quais so esses grupos?
4. A previso de demanda dos estoques pode ser
classificada em duas categorias. Quais so?
Detalhe cada uma delas.
 13

O setor de farmcias e drogarias no Brasil segue uma tendncia do

varejo: o aumento do mix de produtos oferecidos aos clientes, O setor
de no medicamentos (perfumaria e acessrios) autorizados por lei
cresce a cada ano e as farmcias e drogarias deve se adequar a esta
tendncia modernizando o layout e dando tratamento adequado para
o autosservio.

Layout a distribuio fsica dos equipamentos

de armazenamento na rea definida para este
fim. Copiar
As farmcias e drogarias devem usar o espao de circulao de
mercadoria para expor perfumaria, produtos OTC (medicamentos
isentos de prescrio mdica) e acessrios, pois so produtos
comprados por impulso.
Isso aumenta o nmero de vendas de itens da farmcia ou drogaria e
sua rotatividade, demandando maior necessidade de controle por
parte do gestor.
Com o crescimento das redes de farmcias e o aumento da
concorrncia, o varejo farmacutico exigiu maior profissionalizao e
diviso de tarefas e responsabilidades.

Portanto, atualmente, realizar uma compra para uma farmcia ou

drogaria envolve um processo complexo que apoiado por meio de
sistemas de informao que auxiliam o gerenciamento da loja. Desta
forma, a definio do pedido no balco com o apoio do representante
da distribuidora deixou de ser uma realidade para as empresas que
buscam crescer no setor.
Compras
O processo de compra compreende o claro conhecimento do produto
a ser adquirido, com as especificaes bsicas necessrias e a
variao de quantidade permitida.

O processo de compra organizacional consiste no processo de

deciso para estabelecer a necessidade de comprar produtos e
servios e ento identificar, avaliar e escolher entre marcas e
fornecedores alternativos. Uma vez definido o mix de produtos, as
empresas varejistas (farmcias e drogarias, por exemplo)
desenvolvem atividades direcionadas para garantir o abastecimento
adequado dos produtos para seus clientes.
Nesse processo, os gestores de compras devem
procurar equilibrar dois objetivos conflitantes:

minimizar o investimento em estoque, por um lado,

e por outro, minimizar o ndice de faltas.

Os estoques absorvem enormes volumes de recursos e

consistem no maior investimento no ativo de empresas. Por
outro lado, as compras representam a maior conta de
despesas do varejista.
pegadinha
Normalmente as empresas tm necessidade de
manter estoque porque precisam proteger-se
contra mudanas inesperadas e situaes de
incertezas (Simchi-Levi et al, 2003). Dois aspectos
importantes no gerenciamento de estoque devem
ser considerados:
1) previso de demanda; (lembra? Qualitativa e quantitativa)

2) clculo das quantidades de pedidos de reposio

de estoques.
Outro autor, Ballou (1993), considera como motivos para a
empresa manter estoques:
a proteo de incertezas na demanda e no tempo
de ressuprimento;
Para garantir disponibilidade de produtos, deve-se manter um
estoque adicional (estoque de segurana). Estoques de
segurana so adicionados aos estoques regulares para
atender as necessidades de produo ou do mercado.

a proteo contra aumento de preos;

Bens comprados em mercados abertos tm seus preos ditados
pelas curvas de oferta e demanda.
Outro autor, Ballou (1993), considera como motivos para a
empresa manter estoques:
a permisso de economias de escala nas compras e no
transporte;
menores preos podem ser obtidos na compra de mercadorias
com o uso de lotes maiores que as demandas imediatas.

e a segurana contra contingncias.

Greves, incndios e inundaes so apenas algumas das
contingncias que podem atingir uma empresa. Manter estoques
de reserva uma maneira de garantir o fornecimento normal
nessas ocasies.
Podemos definir estoque como a acumulao armazenada de
recursos materiais em um sistema de transformao, sendo
utilizado para descrever qualquer recurso armazenado.
O estoque criado para compensar diferenas de ritmo entre
fornecimento e demanda.
Entre os tipos de estoque, observam-se quatro, sendo eles:

I. Estoque isolador, ou tambm chamado de estoque de segurana. O propsito

deste estoque compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda.
Um exemplo prtico desse tipo de estoque pode ser visto com muita frequncia em
supermercados. Geralmente esse tipo de estabelecimento no sabe o quanto ir vender
de um produto em um perodo determinado, porm pode fazer estimativas a partir daquilo
que j foi vendido em perodos de igual durao anteriormente.

II. Estoque de ciclo: este tipo de estoque ocorre porque um ou mais estgios na
operao no podem fornecer todos os itens que produzem simultaneamente.
Ocorrem no meio do processo produtivo ou de atendimento e so decorrentes dos
descompassos que ocorrem como: falhas em equipamentos, falta de qualidade na matria
prima, absentesmo e outras causas que ocorrem na funo produo
Entre os tipos de estoque, observam-se quatro, sendo eles:

III. Estoque de antecipao utilizado para compensar diferenas de ritmo de

fornecimento e demanda. Comumente usado quando as flutuaes de demanda
so significativas, mas relativamente previsveis.
Como no caso da indstria de chocolates no perodo que antecede a Pscoa.

IV. Estoques no canal (de distribuio). Este tipo de estoque existe porque o
material no pode ser transportado instantaneamente entre o ponto de
fornecimento e o ponto de demanda.
Geralmente esse tipo de estoque fica nos meios de transporte como navios,
caminhes, locomotivas e avies.
pegadinha
A operao de arranjo fsico de grande importncia para a agilidade da
empresa em suas atividades. Os cuidados a ser tomados para a
movimentao do estoque levam em considerao a natureza do material
movimentado (caractersticas fsicas e qumicas) e as caractersticas de
volume e variedade de uma operao.

Lembra do layout?

A deciso sobre qual arranjo especfico escolher influenciada por um

entendimento correto das vantagens e desvantagens de cada tipo. O arranjo fsico
pode ser estruturado em:
1) Posicional (preocupa-se com a localizao fsica dos recursos
transformadores, conhecidos como centros de recursos);

Construo de uma rodovia: produto muito grande para ser movido;

Cirurgia de corao: pacientes esto em estado muito delicado para serem

movidos;

Restaurante de alta classe: clientes objetariam em mover-se para onde a

comida preparada; Estaleiro: produto muito grande para mover-se;
2) Por processo (projetada por uma combinao de intuio, bom senso,
processos de tentativa e erro aplicados sistematicamente);

Usinagem de peas utilizadas em motores de avies: alguns

processos (tratamento trmico) necessitam de instalaes especiais;

Supermercado: alguns processos, como a rea que dispe de

vegetais enlatados, oferecem maior facilidade na reposio dos
produtos se mantidos agrupados
3) Celular (representa um compromisso entre a flexibilidade do arranjo
fsico por processo e a simplicidade do arranjo fsico por produto);

A clula de manufatura consiste em arranjar em um s local (a clula) as

mquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro. O material se
desloca dentro da clula buscando os processos necessrios.
4) Por produto (arranjar os recursos assimilando as necessidades de
processamento do produto ou servio produzido).

Montagem de automveis: quase todas as variantes do mesmo

modelo requerem a mesma sequncia de processos;

Programa de vacinao em massa: todos os clientes requerem a

mesma sequncia de atividades burocrticas, mdicas e de
aconselhamento;

Restaurante self-service: geralmente, a sequncia de servios

requeridos pelo cliente comum para todos os clientes, mas o arranjo
fsico auxilia tambm a manter controle sobre o fluxo de clientes.
Para a armazenagem das mercadorias utiliza-se, na maioria
das vezes, a separao por estantes identificadas por letras,
com prateleiras que tambm devem ser identificadas por
letras, e escaninhos (intervalo entre a coluna da estante e a
prateleira) que devem ser identificados por nmero.
O Cebolinha estava lambendo dois sorvetes de uma
vez ao sair do cinema.
Qual o nome do filme que ele assistiu?
Os sistemas de codificao mais comumente utilizados so:
alfabtico, alfanumrico, e numrico.

Pela diversidade do mix de produtos oferecidos pelas

farmcias e drogarias e pelas caractersticas legais reservadas
ao setor farmacutico, os principais fornecedores costumam
ser divididos em duas categorias:
1) Medicamentos: No qual as negociaes normalmente so
realizadas por meio de distribuidoras, excetuando-se
grandes redes com grande poder de compra, as farmcias
e drogarias no compram diretamente dos laboratrios.

2) Perfumaria A empresa pode utilizar dois canais,

De compra direta dos fabricantes; e
Compra com grandes atacadistas. A palavra chave na
compra de perfumaria cotao
 tudo que se compra por uma srie de processos de
cotao de preo, tanto na indstria quando nos
atacadistas. Contudo, por vezes, comprar direto da fabrica
no sinnimo de melhor preo, pois muitas vezes os
atacadistas tm preo menor que o prprio fabricante.
Podemos identificar em farmcias e drogarias produtos
sazonais tanto em medicamentos como em perfumaria.
Os principais medicamentos sazonais contemplam:
xaropes, descongestionantes, antigripais, pastinhas,
antibiticos. Estes apresentam grande aumento do
consumo em virtude da chegada do inverno.

Entre os itens de perfumaria, um produto que demonstra

grande variao so os bloqueadores solares no vero, por
exemplo.
Trazer prxima aula MANUSCRITO as informaes sobre layout de
farmcia desta pgina:

https://www.neoquimica.com.br/layout-farmacia-farma.php
1- O que estoque mnimo ou estoque de segurana?

a) a quantidade mnima de determinado produto que deve

existir em estoque.
b) a quantidade mnima de material que gera custo pelo
gasto excessivo do material.
c) So materiais que devem existir em estoque e se justificam
com base no que o dono da empresa determina.
d) So materiais que geram custos desnecessrios ao dono
da empresa.
2 - Layout o(a)

a) estudo dos fornecedores e verificao de sua capacidade

tcnica, relacionando-os para consulta.
b) subida e descida de preo ao longo da elaborao do
pedido de compra.
c) demanda por parte dos fornecedores por materiais.
d) distribuio fsica dos equipamentos de armazenamento
na rea definida para este fim.
3 Segundo Simchi-Levi et al, dois aspectos importantes no
gerenciamento de estoque devem ser considerados. Quais
so eles:

a) previso de demanda e clculo das quantidades de

pedidos de reposio de estoques.

b) a proteo de incertezas na demanda e no tempo de

ressuprimento e a proteo contra aumento de preos.

c) a permisso de economias de escala nas compras e no

transporte e e a segurana contra contingncias.
4 O estoque criado para compensar diferenas de ritmo
entre fornecimento e demanda.
Entre os tipos de estoque, observam-se quatro. Quais
so eles?
Em qualquer profisso e quase em qualquer outra atividade,
o ser humano necessita estar em relacionamento com seus
semelhantes.

Quando este relacionamento harmonioso, contributivo,

espontneo, gera-se satisfao e progresso.
Ao contrrio, quando conflitoso, surgem obstculos aos
desenvolvimentos das atividades, gerando emperramento
nos propsitos a alcanar.
 RELACIONAMENTOS INTERNOS NA ORGANIZAO

No dia-a-dia da gesto de RH, possivelmente o gestor dever manter os

seguintes relacionamentos dentro da organizao:

O relacionamento com a diretoria ou os scios da empresa, ou

aqueles que detm o poder de mando/controle.
O relacionamento com colegas do prprio setor (RH).
O relacionamento com as demais sees (empregados).
Pessoas eventuais (representantes.).
Servios terceirizados que tenham corpo de trabalho na prpria
organizao.
Os interesses e responsabilidades de cada um destes
grupos so bastante distintos, mas poderamos sintetizar,
afirmando que todos esto unidos em um nico objetivo
comum: o progresso e bem estar, decorrente do trabalho
cooperativo e da plena utilizao do capital disponvel.
Se no houvesse diviso de trabalho, especializao,
teramos uma baixa produtividade em nossas empresas e
economia como um todo.
Um trabalho produtivo, um progresso constante e maiores
rendas dependem da cooperao, interao e harmonia
entre os integrantes de determinada organizao.
O capitalismo uma forma de desenvolvimento social,
quando o resultado de sua busca (lucro) representa
fomento de investimentos, empregos e renda para todos.
Mas aqui comeam os problemas, pois nem sempre o
interesse do investidor combina com o interesse das
pessoas que o utilizaro.

Conscientemente, todos ns utilizamos capitais constantemente:

Eu = Notbook
Vocs = apostila
Tudo investimento de capital

Capital no palavro, necessidade!

O gestor de RH precisa ter um trato especial com aqueles
que detm o capital, pois muito de seu trabalho poder ir
por gua a baixo se no obtiver respaldo destes.

Jamais visualize os diretores e/ou scios como

exploradores, e sim, como devem ser tratados:
respeitosamente, pois so detentores do capital ou (no caso
dos diretores) aqueles que decidem pelos detentores do
capital.
A sua primeira tarefa conquistar confiana deste grupo, detentor do
capital ou que detm o poder de deciso sobre seu uso.
Basicamente, um gestor de RH conquistar esta confiana pela
informao, qualidade e segurana de suas decises.

Confiana no se conquista em um dia, se constri, se consolida por

aes contnuas, moderadas e sbias.
Informao, porque buscar apresentar os fatos realisticamente, sem
puxar para o lado dos empregados nem ser ostensivamente e
excessivamente tendencioso para defender a empresa.

Manter informado seus superiores dos seus atos e decises.

Gesto de conflitos, j que no podem ser totalmente evitados

Qualidade, porque informao lhe trar capacidade para decidir
corretamente. Na dvida, consultar colegas, observar, ponderar e
buscar a melhor soluo.

Por exemplo, um gestor de RH que conhece bem a legislao

trabalhista ir possibilitar um trabalho de maior resultado organizao,
j que evitar tomar decises que prejudiquem o empregado ou o
empregador, evitando assim conflitos trabalhistas e contingncias
previdencirias.
Segurana de decises, porque as mesmas decorrero de sua
capacidade e experincia profissional. Um gestor de RH inseguro,
tmido, que no transmita confiana ao redor e ser um profissional
fracassado. Segurana no significa autoritarismo, e sim, firmeza
caracterstica essencial para quem lida com conflitos dirios.

Vamos admitir, por exemplo, que o gestor de RH detecte que os salrios

pagos pela empresa esto inferiores aos salrios pagos pelo mercado,
na mesma regio em que est instalada.
Segurana de decises, porque as mesmas decorrero de sua
capacidade e experincia profissional. Um gestor de RH inseguro,
tmido, que no transmita confiana ao redor e ser um profissional
fracassado. Segurana no significa autoritarismo, e sim, firmeza
caracterstica essencial para quem lida com conflitos dirios.

Vamos admitir, por exemplo, que o gestor de RH detecte que os salrios

pagos pela empresa esto inferiores aos salrios pagos pelo mercado,
na mesma regio em que est instalada.
Deve o gestor de RH expor imediatamente o problema a seus
superiores?

No, porque no basta uma informao geral (os nossos salrios esto
abaixo do mercado...). preciso especificar:
 Outra ideia interessante o gestor fazer um relatrio trimestral, bem
sucinto (no mximo 3 pginas) para a diretoria, de sua gesto,
avaliando:

Nvel interno de motivao do pessoal.

ndices de rotatividade dos contratados.

Sugestes para melhoria de relacionamento entre patres-empregados

(desde que tais sugestes impliquem em investimentos).

Resultados objetivos obtidos no trimestre (exemplo: o ndice de reclamaes

trabalhistas caiu 40%, pela utilizao das comisses de conciliao

prvia, etc.)

Outras aes (segurana do trabalho, atendimento legislao trabalhista, etc.).

Sem uma equipe de trabalho coesa e motivada, seu trabalho vai ficar
impossvel! No adianta prometer resultados diretoria e no poder
contar com os prazos e compromissos cumpridos, por falta de eficincia
de sua equipe.

Os problemas do setor de RH podem ser decorrentes de:

Falta de treinamento h quanto tempo no se faz uma reciclagem no

conhecimento do pessoal? H algum plano ou verba para treinamento?
Nem sempre precisa se gastar muito, pode-se simplesmente fazer o
treinamento de forma interna.
Estagnao pessoal funcionrios h anos sem promoo ou aumento
salarial real (acima da inflao) tendem a se acomodar no seu
cantinho e fazer somente o mnimo possvel. Esto espera da
aposentadoria. Se for vivel recuperar a motivao, combatendo as
causas que a originaram, ento tudo bem se no melhor fazer a
transferncia ou, em ltimos casos, a demisso. Voc no conseguir
nada com pessoas que no querem nada!
Subordinao do RH a outros setores quando o RH no
independente, est subordinado a um outro setor (por exemplo,
administrao financeira) a coisa complica. Se voc no tem um mnimo
de autonomia, voc no um gestor, um encarregado!
Falta de pessoal e recursos os softwares de controle de folha e rotinas
de pessoal so atualizados e eficientes? O nmero de pessoas que
atuam no setor inferior ao mnimo necessrio?

Quando lhe faltam recursos, o resultado tende a ser muito menor!

Faa uma avaliao objetiva de sua equipe. Arrume a casa, e voc

ver que, com colegas motivados, treinados e cooperadores, seu
sucesso na gesto de RH ter maiores possibilidades de ocorrer!
RELACIONAMENTO EXTERNO
So amplas e variadas as necessidades de relacionamentos externos
organizao. Afora os relacionamentos comerciais tpicos (relaes de
compra e venda), poderamos citar os que afetam, especificamente, a
gesto de RH:
1. Sindicatos (Patronal e Laboral)
2. Fiscalizao do Trabalho e Previdenciria
3. rgos de Administrao Pblica (Ministrio do Trabalho, INSS)
4. Empresas de servios terceirizados (limpeza, segurana, etc.)
Tais relacionamentos no necessariamente sero responsabilidade
nica e exclusiva do RH, mas precisaro de gesto, para que haja
adequado tratamento. Um mau relacionamento com o sindicato laboral,
por exemplo, pode gerar conflitos, insatisfaes e problemas internos,
alm de desgaste e perda de credibilidade da gesto.
TREINAMENTO
Uma das prioridades de qualquer gestor de RH procurar utilizar de
forma proveitosa a experincia, a tcnica e as capacidades das
pessoas.

Portanto, um programa de treinamento ter que ser implementado, permitindo

assim a absoro contnua de conhecimentos e tecnologias pelas equipes da
organizao.
Poderamos listar algumas vantagens de um programa de treinamento:

Motivao dos colaboradores.

Receptividade individual para exerccio de novas funes e tarefas.

Melhoria da qualidade e quantidade da produo.

Possibilidades de resultados econmicos a curto prazo.

Incentivo qualificao das equipes.

Poderamos listar algumas vantagens de um programa de treinamento:

Motivao dos colaboradores.

Receptividade individual para exerccio de novas funes e tarefas.

Melhoria da qualidade e quantidade da produo.

Possibilidades de resultados econmicos a curto prazo.

Incentivo qualificao das equipes.

OBJETIVOS DO TREINAMENTO
Treinar pessoas qualific-las para o melhor desempenho de tarefas,
funes e rotinas. Neste sentido, os principais objetivos de um
programa de treinamento seriam:

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos, o mais

economicamente possvel ( considerado um "investimento"
empresarial);

Mudar a atitude das pessoas, melhorando o clima organizacional,

aumentando a motivao e tornando-as mais receptivas chefia;
Preparar o pessoal para tarefas peculiares organizao;

Reduzir ou eliminar a diferena entre o atual desempenho do pessoal

e os exigidos para as funes existentes;

Proporcionar oportunidades aos funcionrios de todos os nveis de

obterem o conhecimento, a prtica e a conduta requeridos pela

organizao.
ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO
LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
O levantamento da necessidade de treinamento deve fornecer as
seguintes informaes para que se possa traar a programao
correspondente:
O que deve ser ensinado?
Quem deve aprender?
Quando deve ensinado?
Onde deve ser ensinado?
Como se deve ensinar?
Quem deve ensinar?
MTODOS PARA O LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE
TREINAMENTO

Para levantar as necessidades de treinamento podem-se utilizar os

seguintes mtodos:

Observao verificar onde haja evidncia de trabalho ineficiente,

como manuteno excessiva de equipamentos, atrasos em relao aos
cronogramas, desperdcios de materiais, nmero acentuado de
problemas disciplinares, absentesmo, pouca inovao, etc.
Solicitao de supervisores e gerentes quando a necessidade de
treinamento atinge um nvel muito alto, os prprios gerentes e supervisores
tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal.

Modificao do trabalho sempre que modificaes totais ou parciais nas

rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessrio treinamento prvio
dos empregados nos novos mtodos e processos de trabalho.

Entrevista de sada quando o empregado est rescindindo seu contrato o

momento mais apropriado para conhecer, no apenas sua opinio sincera sobre
a organizao, mas tambm as razes que motivam sua sada. possvel que
vrias deficincias organizacionais, motivacionais e estruturais, passveis de
correo, venham superfcie.
Solicitao de supervisores e gerentes quando a necessidade de
treinamento atinge um nvel muito alto, os prprios gerentes e supervisores
tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal.

Modificao do trabalho sempre que modificaes totais ou parciais nas

rotinas de trabalho sejam introduzidas, torna-se necessrio treinamento prvio
dos empregados nos novos mtodos e processos de trabalho.

Entrevista de sada quando o empregado est rescindindo seu contrato o

momento mais apropriado para conhecer, no apenas sua opinio sincera sobre
a organizao, mas tambm as razes que motivam sua sada. possvel que
vrias deficincias organizacionais, motivacionais e estruturais, passveis de
correo, venham superfcie.