TEMA 3:

LA MOTIVACION
1.-Supuestos bsicos sobre motivacin:
Para entender las teoras de motivacin y de la forma de
motivar de los gerentes es preciso entender varios supuestos:
1.-Se supone que la motivacin es buena, que uno no se puede
sentir bien respecto a si mismo si no esta motivado
2.-La motivacin es un factor de entre varios que interviene en
el desempeo laboral, as como la capacidad, los recursos y las
condiciones para el desempeo
3.-Los gerentes presuponen que no hay mucha motivacin y que
esta se debe reponer peridicamente
4.-La motivacin es un instrumento que permite a los gerentes
ordenar las relaciones laborales , por tanto los gerentes
pueden adaptar las asignaciones y recompensas a lo que hace
que estas personas funcionen
2.-Primeras ideas de la motivacin:
La motivacin fue un de los primeros conceptos a los que se enfrentaron los
investigadores de la administracin:
TEORIA
Administracin Cientfica ( Taylor)
Relaciones humanas ( Elton Mayo)
Teora XY ( McGregor)
DESCRIPCION
Motivacin mediante un incentivo salarial
Remunerar a los vendedores por pago de comisiones
Motivar a los trabajadores reconociendo sus
necesidades sociales y haciendo que se sientan tiles e
importantes
Buzones de sugerencia, uniformes, los boletines,
contribucin de los empleados en la evaluacin de
resultados
Teora X, las personas prefieren ser dirigidas y evitar las
responsabilidades, los gerentes deben empujar a los
empleados para que trabajen
Teora Y. Las personas quieren trabajar y asumir
responsabilidades, los gerentes deben propiciar un
clima que conceda a los empleados una perspectiva de
superacin personal
3.-Perspectiva contempornea de la
motivacin:

Landy y Becker han clasificado los diversos

enfoques modernos y su aplicacin en 5
categoras:
La teora de necesidades
La teora de los refuerzos
La teora de la equidad
La teora de las expectativas
La teora de las metas
3.1. Teora de necesidades ( Maslow):
 La teora de necesidades es un reto para los gerentes
por dos motivos:
En primer lugar, los gerentes trabajan con una
compleja red de relaciones con personas cuyas
necesidades varan, las personas de culturas diferentes
tienen otros sistemas de valores que quiz se
preocupen por las necesidades sociales o de
autoestima, antes de las necesidades de seguridad
En segundo lugar, las necesidades de una persona
pueden cambiar con el tiempo
Ejemplo: La reduccin de trabajadores en una empresa.
Las necesidades de autoestima, pertenencia e incluso de
seguridad pueden quedar insatisfechas aun cuando
conserven su empleo, por la preocupacin si ser el
prximo en ser despedido
3.2. Teora de los dos factores de Herzberg :
FACTORES DESCRIPCION
Se encuentran en el ambiente que los rodea
Abarcan las condiciones dentro de las cuales se desempea el trabajo
Estas condiciones se administran y deciden por la empresa
Extrnsecos Estn fuera del control de las personas
Los principales factores son : sueldo, beneficios sociales, condiciones fsicas
y ambientales del trabajo, clima de relacin dentro de la empresa y los
empleados
Estos factores nicamente evitan la insatisfaccin de los empleados
Se relaciona con el contenido del cargo, con las tareas que las persona
ejecuta
Estn bajo control del individuo pues se relaciona con aquello que l hace
Intrnsecos y desempea
Involucran sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento, y
autorrealizacin
Y dependen de las tareas que el individuo realiza
3.3.Teoria de la equidad ( Stacey Adams):
Un factor importante en la motivacin es si los
individuos perciben la estructura de recompensa
como justa
Una forma de atender es mediante el uso de la
teora de equidad
El cual se refiere al juicio subjetivo de un
individuo acerca de lo justo de la recompensa
que recibe, en comparacin con la recompensa
de otros
Debe haber un balance de la relacin
resultados/insumos para una persona en
comparacin con la otra
 Insatisfaccin
Recompensa
inequitativa
Menor produccin
Abandono de la o:

Conservacin del
Recompensa trabajo
equitativa
Conservacin del
nivel de produccin

Recompensa ms
Trabajo ms intenso
que equitativa Desestimacin de la
recompensa
3.4.Teoria del reforzamiento ( Skinner):
Muestra que las consecuencias de la conducta
pasada afecta los actos futuros
Si las consecuencias son positivas la persona en el
futuro tendera a tener respuestas similares
Si las consecuencias son desagradables la persona
tender a alterar la conducta con objeto de evitarlas
Ejemplo:
Las personas que respetan la ley y las ordenes de un
gerente es porque han aprendido, en casa y en la
escuela que la desobediencia conduce al castigo
Las personas tratan de alcanzar las metas en el trabajo
porque han aprendido que existen muchas
posibilidades de que recibirn una recompensa
3.4.1.Metodos para cambiar la conducta:
METODO DESCRIPCION
Se fomentan o refuerzan las conductas deseables por
Refuerzo positivo medio de consecuencias positivas
Ejemplo: Un aumento o felicitacin

Los empleados cambian la conducta para evitar las

Aprendizaje por consecuencias desagradables
elusin Ejemplo: Criticas a una evaluacin baja

La ausencia de refuerzos
Ejemplo: La tolerancia del gerente en las juntas ha
Extincin reforzado la conducta de que los empleados lleguen
tarde y pierdan tiempo haciendo chistes, para detener
esa conducta el gerente podra iniciar la unta a tiempo e
ignorar a los chistosos
Aplicacin de consecuencias negativas
Castigo Ejemplo: castigos que van desde criticas hasta
reduccin del sueldo o el despido
3.4.2. Reglas para cambiar la conducta:
Regla Descripcin
1 No recompensar a todos por igual: para que sirvan como
refuerzo de la conducta, se deben basar en los resultados
2 Falta de respuesta puede modificar la conducta: los gerentes
influyen por medio de lo que hacen y no hacen
3 Decirles a las personas lo que pueden hacer para obtener
reforzamiento: Establecer un parmetro de desempeo permite que
las personas sepan que deben hacer para ser recompensadas
4 Decirle a las personas que es lo que estn haciendo mal: Si
un gerente no le concede una recompensa a un trabajador, ni le explica
porque no lo recompensa, el trabajador se puede sentirse manipulado,
confundido
5 No castigue delante de otros: La reprimenda en pblico humilla
al trabajador y pueden hacer que los miembros del grupo se sientan
agraviados
6 Sea justo: Los trabajadores deben recibir la recompensa que merecen
3.5.Teoria de las metas ( Locke):
Se centra en el proceso de
establecer metas
La disposicin natural que tienen
los humanos a establecer metas y
a luchar por alcanzarlas solo
servir si la persona entiende y
acepta una meta especifica
Los trabajadores no estarn
motivados si no poseen y si saben
que no poseen las habilidades
necesarias para alcanzar la meta
Ejemplo: Excelente servicio
a los clientes
3.6. Teora de expectativas ( Nadler y lawler):
Segn esta teora las personas deciden como
comportarse de entre varias conductas alternativas,
con base en sus expectativas de lo que obtendrn de
cada conducta
Lawler describe cuatro hiptesis sobre la conducta
en las organizaciones:
La conducta es determinada por una combinacin de
factores a la persona y factores del ambiente
Las personas toman decisiones conscientes sobre su
conducta en la organizacin
Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y
metas
Las personas optan por una conducta cualquiera en
funcin a sus expectativas y que dicha conducta
conducir a un resultado deseado
 3.6.1. Componentes de la TE:
COMPONENTE DESCRIPCION
1.-Las expectativas Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta
del desempeo- Estas expectativas afectan su decisin en cuanto a como comportarse
resultado Ejemplo: Un trabajador que piensa superar su cuota de ventas, espera
obtener alabanzas, un bono , ninguna reaccin o incluso hostilidad de
sus compaeros
Si hago esto cual ser el resultado?
El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar
Varia de una persona a otra
2.-Velencia Ejemplo: Para un gerente que concede valor al dinero y al logro , el
traslado a un puesto con mejor sueldo , puede tener gran valencia, pero
para un gerente que concede valor a la afiliacin con colegas y amigos el
traslado puede tener poca valencia
El esfuerzo que realizare vale la pena para el resultado que obtendr?
Las expectativas en cuanto al grado de dificultad que entraa un buen
desempeo afectara las decisiones sobre su conducta
3.-Las expectativas Dada una eleccin, las personas tendern a elegir el grado de
desempeo que tendr mas posibilidades de lograr un resultado que
del esfuerzo- valora
desempeo Que posibilidades tengo de lograr el resultado que pienso que vale la
pena?
3.6.2. Factores para tratar con los empleados:
FACTORES CARACTERISTICAS
Determinar las Para que la recompensa sea motivadora, deben ser
recompensas que valora pertinentes para las personas afectadas
cada empleado Preguntarles que recompensas quieren
Determinar el desempeo Determinar que nivel de resultado o conducta quieren, de tal
que usted desea manera que se pueda indicar que deben hacer para ser
recompensados
Establecer un nivel Si los empleados sienten que la meta que se les pide es
alcanzable de desempeo demasiado difcil o imposible su motivacin ser escasa
Ligar las recompensas al A efecto de conservar la motivacin, la recompensa debe estar
desempeo ligada a un desempeo exitoso
Analizar que factores Los conflictos de recompensa podran requerir que el gerente
pueden contrarrestar la hiciera ciertos ajustes en la recompensa
eficacia de la recompensa
Asegurarse que la Las recompensas menores sern motivadores menores
recompensa es
adecuada
Poema del Dr. Christian Barnard

El xito comienza con el pensamiento

Si piensas que ests vencido, lo ests.

Si piensas que no te atreves, no lo hars.
Si piensas que te gustara ganar pero no puedes, no lo
logrars.
Si piensas que perders, ya has perdido.
Porque en el mundo encontrars
que el xito comienza con el pensamiento del hombre.
Todo est en el estado mental.
Porque muchas carreras se han perdido
antes de haberse corrido,
y muchos cobardes han fracasado
antes de haber su trabajo empezado.
Piensa en grande y tus hechos crecern.
Piensa en pequeo y quedars atrs.
Piensa que puedes y podrs.
Todo est en el estado mental.
Si piensas que ests aventajado, lo ests.
Tienes que pensar bien para elevarte.
Tienes que estar seguro de ti mismo
antes de intentar ganar un premio.
La batalla de la vida no siempre la gana
el hombre ms fuerte, o el ms ligero,
porque, tarde o temprano, el hombre que gana
es el que cree poder hacerlo.