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Casa Ferrand S.A.C.

Integrantes:
- Iris Narro Obando.
- Wendy Castillo Mallqui.
- Sharon Mont Chvez.
- Milagros Zambrano.
Antecedentes
Sr. Hernndez, Gerente General, fundador, director y socio
ms importante.
Casa Ferrand se dedicaba a la comercializacin de regalos
finos.
Mantena una variedad de 2000 productos (tems) diferentes
en simultneo.
Manejaba polticas de stocks mnimos.
Su gestin de compras estaba basada en la experiencia y no
en un estudio adecuado de costos.
Contrat un Gerente de logstica capacitado y con
experiencia en el rea, Brisell Arias.
Tena un nico proveedor: Don Francisco, su relacin era
amical.
Problemtica
No haba control de los costos
No se sabia si la alternativa usada era la adecuada.
No se conoca cunto era el costo de fabricacin de cada
producto.
La empresa no evalu la importancia de fortalecer el rea
logstica.
No contaba con una lista de proveedores para su
negociacin.
Los proveedores fueron seleccionados por el gerente
general y Brisell no tenia poder de negociacin.
Se desconoca la relacin de inventarios y el nivel correcto
del producto que debera dar rentabilidad a la empresa.
Anlisis
El dueo de Ferrand, el seor Fernndez usaba el criterio de una
economa domestica es decir, se compraba solo lo que se iba
necesitando para no tener dinero inmovilizado en forma de inventario.
Haba desarrollado relaciones amicales de muchos aos con sus
proveedores.
Ferrand no evalu la importancia de fortalecer el rea logstica
debilitndose por la compras no adecuadas en precio y volumen ni
modific sus especificaciones en compras, sus los lotes de compra no
fueron necesariamente los ptimos.
Por consiguiente, no analiz el costo adicional que generaba el
proveedor por los pedidos pequeos (arranque y despacho).
Aunque tena deficiencias en el rea logstica, la empresa contaba con
prestigio.
DATOS ACTUALES

Costo de orden de compra = 180 dlares/orden


Costo de inventario = 16 % anual
Rhemos: juego de 20 copas pequeas de
cristal

Precio unitario = 3 dlares


Precio de juego = 60 dlares
Ventas mensuales = 50 juegos
Ventas anuales = 600 juegos
Ventas anuales = 36,000 dlares
Compras quincenales = 25 juegos
Compras mensuales = 50 juegos
COSTO TOTAL CASA FERRAND S.A.C
CT = CP + Cr + CA + CS + CR
CT = Costo total logstico
CP = Costo anual de posesin o mantenimiento
Cr = Costo de una orden de compra
CA = Costo de adquisicin
CS = Costo de rotura de stock
CR = Costo anual de renovacin

El costo mensual sera:


CT = CP + CR + CA
CT = 3000*0.16 + 2*180 + 3000
CT = 3840 dlares
Alternativas de solucin
Se establecer relaciones comerciales con el proveedor
B para integrarlo a nuestra cadena.
Debemos negociar con el proveedor A para disminuir sus
costos.
La mejor alternativa sera tener dos proveedores para no
depender de ninguno y conseguir los precios ms
convenientes.
De acuerdo al anlisis de los costos totales logsticos y a
la cantidad econmica pedir la mejor alternativa.
Se negociara para disminuir sus costos mediante
pedidos de mayor cantidad y contribuir a la reduccin del
precio de venta.
Alternativas de solucin
Definir metas y objetivos de la negociacin.
Acordar reuniones con el proveedor.
Iniciar la negociacin planteando los
requerimientos y beneficios para ambas
partes.
Realizar un seguimiento al proveedor en la
entrega oportuna, integridad del producto,
calidad, tiempo de entrega, etc).
Generar reuniones que permitan
desarrollar alternativas de innovacin.
Eran los descuentos ofrecidos lo suficientemente atractivos como
para ser considerados en serio por Ferrand? Eran tal vez lo
suficientemente atractivos como para dejar de comprarle al
proveedor al actual proveedor?

Los descuentos si son atractivos, bajo las condiciones que se


vienen trabajando, con la gran diferencia que el tamao del lote
sera de 3000 unidades, con esta variacin, la empresa obtendra
una reduccin de costos de 7. 42% ello implica que la empresa
estara minimizando los costos, pero an ms atractiva es la
posicin del segundo proveedor, dado que con el mismo
tamao del lote, el ahorro comparado con la poltica actual de
compras de la casa Ferrand seria de 14.99% siendo an ms
eficiente.
Pero tambin a pesar que la propuesta del proveedor B es
atractiva, existe un riesgo ya que no se conoce su forma de
trabajo y podra fallar en la entrega y no reconocer un producto
quebrado.
Debera Ferrand tener dos proveedores copas; si as conviniera,
que cantidad debera comprar a cada uno de ellos?

Si debera contar con dos proveedores tanto por aspecto


estratgico como de costos.
En el aspecto estratgico Ferrand tendra el poder de
negociacin hacia los dos proveedores como tiempo de
despacho, disponibilidad de stock, entregas oportunas,
cumplimiento, calidad, etc. Permitiendo crear un ambiente
competitivo entre ambos proveedores.
En el aspecto de costos, tendra ms de dos propuestas donde el
beneficiario sera Ferrand.
Ferrand podra comprarle la cantidad normal al proveedor A y
comprarle una cantidad de muestra al proveedor B para poder
comprobar su forma de trabajo, ya ms adelante negociar con
los dos proveedores.
Conclusiones
De las cifras analizadas, los descuentos ofrecidos por
el proveedor B son atractivos, sin embargo, existe un
riesgo inherente asociado a cambiar de proveedor.
No sabemos el comportamiento de su cadena de
suministros ni la sostenibilidad de la calidad del
producto suministrado. Que pasa por ejemplo si, una
vez cambiado el proveedor, este no demuestra el
cumplimiento del suministro y peor an para volver al
anterior proveedor, ste nos requiera un precio
mayor an del que nos cobra actualmente.
Conclusiones
Basado en las cifras ofrecidas por el nuevo proveedor
podramos negociar que el proveedor actual se haga cargo del
costo del pedido e incentivarlo a lograr esto con alguna forma
de tecnologa. Esta sera a todas luces una poltica de ganar-
ganar.
El segundo proveedor debera ser considerado como un
respaldo por si falla el actual, cosa que no ha ocurrido por lo
menos durante los ltimos aos.
Otro costo oculto a considerar es la complejidad de la logstica
de manejar dos proveedores, si ya tenemos con que ordenar a
uno nos cuesta, ordenar a dos de ellos lgicamente
incrementar los costos.