You are on page 1of 51

Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Upravljanje rizikom u lancima snabdevanja


- izloenost riziku (vulnerabilnost) i
resilijentnost u logistici -

Literatura

1. Waters D. (2007) Supply chain risk management,


Vulnerability and Resilience in Logistic, Kogan Page
Limited;

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Uvod
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Jo uvek ne postoji formalna, opte prihvaena definicija za


termin rizik; generalno, ovaj termin mahom asocira na
neprijatne stvari koje se mogu dogoditi ili na neizvestan ishod
(na primer, pri kockanju).
Za menadere, rizik predstavlja neto to moe da prekine
normalne aktivnosti ili poremeti planove - na primer, da se novi
proizvod nee prodavati u predvienom obimu, da projekat
nee biti zavren na vreme, da e cena sirovina porasti, da e
nabavka robe kasniti i sl.
Po definiciji, upravljanje lancem snabdevanja obuhvata
aktivnosti koje se odnose na razmenu i kretanje materijala i
informacija od snabdevaa sirovinama do krajnjeg korisnika. Pri
tome, menaderi lanca snabdevanja su suoeni sa znatnim
brojem rizika: od malih kanjenja isporuke do prekida itavog
lanca.
Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Uvod (nastavak)
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Problem: menaderi u lancima snabdevanja uglavnom rade na


poboljanju usluge i efikasnosti bez razmiljanja koji se rizici pri
tome generiu. U stvari, tendencija je da lanci postaju sve
efikasniji, ali i samim tim su vie izloeni riziku.
U lancima snabdevanja, rizik kod jednog uesnika u lancu
snabdevanja predstavlja rizik za sve njegove uesnike. Njegov
efekat je kumulativan pa stoga i mali rizici kod svakog uesnika u
lancu, predstavljaju znaajan problem za lanac snabdevanja.
Rizik u lancima snabdevanja se moe pojaviti kod svih dogaaja
vezanih za kretanje materijala i informacija.
Posledice realizacije rizika mogu biti sagledane u vidu spreene
dostave, zakasnele isporuke ili oteene robe. Meutim, ovo je
samo poetni efekat na primer, zakasnele dostave sirovina
mogu zaustaviti proizvodnju, poveati trokove prilikom
angaovanja alternativnih vidova transporta, utiu negativno na
poslovne odnose izmeu partnera u lancu itd.
Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Uvod (nastavak)
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Moderni trendovi u upravljanju lancima snabdevanja poveali su


rizike!!!
Osnovni faktori koji su doprineli poveanju rizika su:
Fokusiranje na efikasnost, umesto na efektivnost (to jest, fokus na to
da se posao to bolje realizuje umesto fokusa na to ta da se radi),
Globalizacija lanaca snabdevanja,
Centralizacija proizvodnje i distribucije,
Oslanjanje na kooperaciju,
Smanjivanje broja dobavljaa,
Promenljivost tranje to jest zahteva korisnika,
Nedovoljna transparentnost unutar lanca i nerazvijeni kontrolni
mehanizmi,
Kao i mnogi drugi faktori specifini za pojedine industrije ili regione

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Razlika izmeu neizvesnosti i rizika
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Rizik se pojavljuje iz razloga to je nemogue predvideti ta e


se tano desiti u budunosti. Mogu se koristiti najbolje procene i
izvriti sve mogue analize, ali uvek e postojati neizvesnost
vezana za budue dogaaje. Ta neizvesnost dovodi do rizika.
Neizvesnost predstavlja skup dogaaja koji se mogu desiti u
budunosti, ali se ne zna koji e se tano desiti, niti koje su
relativne verovatnoe da e se to desiti.
Rizik predstavlja skup dogaaja koji se mogu desiti u budunosti
gde svaki od njih ima svoju verovatnou dogaanja.
Rizik ne mora uvek biti sa negativnim efektima; kao posledica
preuzimanja rizika moe doi do poveanja profita, stabilizacije
zahteva korisnika, itd.
Upravljanje rizikom ne mora uvek da tei smanjenju ili eliminaciji
rizika, ve pronalaenju optimalnog balansa izmeu dogaaja
koji mogu proizvesti negativne i pozitivne efekte
Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Razlika izmeu neizvesnosti i rizika
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Dogaaji koji mogu (ali ne


moraju) da se dese

tetnosti
Menaderi
balansiraju
Neizvesnost Rizik potencijalne
tetnosti i
koristi
Koristi

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Nivoi neizvesnosti
Neizvesnost moe biti povezana sa odluivanjem na vie
naina: ko donosi odluke, ta su zapravo ciljevi donosioca
odluka, ta su raspoloive alternative itd.
Vezano za dogaaje, mogu se definisati sledei nivoi
neizvesnosti:
a) neznanje totalno neposedovanje znanja o tome ta e se
desiti u budunosti;
b) neizvesnost poznato je koji se dogaaji mogu dogoditi, ali
nije poznato koje su verovatnoe tih dogaaja; o neizvesnosti
se mahom prosuuje
c) rizik poznato je ta se moe dogoditi i za svaki dogaaj je
poznata verovatnoa da se on realizuje (Knight, 1921), to
omoguava dalje analiziranje;
d) odreenost tano je poznato ta e da se desi u budunosti.
Za svaki od ovih nivoa neizvesnosti treba da se primeni
odgovarajui pristup za donoenje odluka.
Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Verovatnoa
Koncept rizika je baziran na verovatnoi odreenog dogaaja;

Postoje tri naina odreivanja verovatnoa dogaaja:


1. Prorauni na bazi saznanja o odreenoj situaciji mogu se
izraunati teoretske ili a priori verovatnoe.

Verovatnoa Broj naina na koji se dogaaj moe odigrati


dogaaja = Broj moguih rezultata

Primer: Verovatnoa da dvoje ljudi imaju roendan istoga dana je


1/365. Ovo je apriori verovatnoa izraunata tako to polazimo od
toga da druga osoba ima roendan jednom u 365 dana, a jedan od
tih dana odgovara roendanu prve osobe.

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Verovatnoa
Postoje tri naina odreivanja verovatnoa dogaaja:
2. Opservacije na bazi podataka iz prethodnih perioda se moe
izraunati koliko esto se dogaaj deavao ranije; na taj nain se
izraunava eksperimentalna ili empirijska verovatnoa

Verovatnoa Broj realizacije dogaaja


dogaaja =
Broj observacija
Primer: u poslednih 100 isporuka od snabdevaa, 32 je stiglo sa
danom zakanjenja, to daje empirijsku verovatnou od 32/100 =
0.32 da e isporuke biti u kanjenju od jednog dana.
Problem prilikom korienja observacija: podaci iz prethodnih
perioda mogu biti netipini ili ne mnogo relevantni za budunost.
3. Subjektivne procene na bazi miljenja ljudi o verovatnoi da se
neki dogaaj desi; ovaj nain se ne preporuuje za korienje,
jer nije pouzan: esto su ljudi pristrasni, sa predrasudama, bez
relevatnih znanja, iskustava ili strunosti, itd.
Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Oekivane vrednosti
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Oekivana vrednost = (verovatnoa dogaaja rezultat dogaaja)


Primer 1: Ako je verovatnoa da e vozilo zadesiti saobraajna
nesrea 0.001, i ako su trokovi opravke vozila nakon saobraajne
nesree proseno 10,000 , oekivani trokovi saobraajne
nesree po vozilu su
Oekivana vrednost = 0.001 10,000 = 10.
Primer 2: Ako je verovatnoa 0.5 da profit od projekta bude 2
miliona evra, a verovatnoa 0.3 da e profit biti 1 milion evra i
verovatnoa 0.2 da profita nee biti (nula), znai da su mogua tri
dogaaja od kojih e se jedan sigurno realizovati (zbir verovatnoa
jednak jedinici).
Oekivana vrednost = 0.52 miliona + 0.31 milion + 0.20 = 1.3
milion
Ovo je prosean profit koji bi se ostvario u sluaju da se ova
situacija ponovi veliki broj puta. Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Korisnosti (Utilities)
Oekivane vrednosti se esto koriste za poreenje alternativa za
razliite rizike, ali one ne reflektuju uvek stvarne preference.
Primer: Matrica plaanja (vezano za povraaj investicija):

Jasno, ovde je 90 % anse za gubitak, tako da bi mnogo ljudi


mislilo da je ovo suvie rizino, tako da se ne bi opredelili za
investiranje. Meutim, oekivane vrednosti su:
Uz investiciju: 0.1 500,000 0.9 50,000 = 5,000 evra
Bez investicije: 0.1 0 + 0.9 0 = 0 evra
Izraunavajui oekivane vrednosti, jasno se vidi da je bolje
investirati meutim, ovaj rezultat vai samo za veliki broj
ponavljanja, ne za jednu odluku (pri jednom odluivanju da se
investira ili ne, verovatno (p = 0,9) bi napravili gubitak ako se
opredelimo za investiciju). Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Korisnosti (Utilities)
Drugi problem: u sluaju oekivanih vrednosti pretpostavlja se
linearna veza izmeu koliine novca i njegove vrednosti.
Primer: 1000 je 1000 puta vee od 1, i 1000 puta manje od
1 miliona evra. Na prvi pogled ovo je logino, ali ova linerna
veza nije ba tana.
Sluaj 1: oveku bez novca dobitak od 10 bi dosta znaio
u ovoj situaciji i ovih 10 bi za njega imalo veliku vrednost.
Sluaj 2: oveku sa mnogo novca (na primer 1 milion evra u
banci) dobitak od 10 ne bi nita znaio za takvog oveka i
ovih 10 ne bi imalo nikakvu vanost za njega.

Zakljuak: isti iznos novca moe imati razliite vrednosti u


razliitim situacijama. Ovaj efekat se moe opisati kao
korisnost, koja daje mnogo taniji uvid u vrednost novca.

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Korisnosti (Utilities)
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Korisnost neznatno raste sa


porastom novanog iznosa
(donosioc odluka ve ima dovoljno
Korisnost novca

novca i ovde vrednost novca ne Odbijanje rizika


moe porasti mnogo vie)
Korisnost je skoro proporcionalna
novanom iznostu sticanje novca ide
sporo, ali su i gubici teko prihvatljivi
(donosioc odluka je ovde konzervativan,
ne preuzima rizike, ve gleda da
izbalansira rizik i korist)

Rizikovanje Novani iznos je mali, tako da i njegov gubitak


ne bi mnogo uticao na korisnost, ali dobitak uz
eventualni prelaz na B bi bio vrlo atraktivan
(donosioc odluka je neko ko bi rizikovao)

Novani iznos
Tipina kriva korisnosti Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Korisnosti (Utilities)
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Generalno, na bazi poznati funkcije korisnosti se mogu


izraunati oekivane korisnosti (na isti nain kao i
izraunavanje oekivanih vrednosti) novani iznos bi se
zamenio njegovom korisnou.

Problemi:
definisanje odgovarajue funkcije korisnosti (svaka kompanija
drugaije vrednuje novac i radi sa drugim funkcijama korisnosti)
Krive kod ovih funkcija se mogu brzo promeniti (na primer,
donosioc odluka moe u odreenoj situaciji prei iz pozicije
odbijanja rizika u poziciju preuzimanja rizika).

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Upravljanje rizikom
Rizik se moe kvantifikovati na bazi poznavanja dogaaja i
njihovih verovatnoa.
Upravljanje rizikom je jedna opta funkcija iji je zadatak
vezan za rizike i neizvesnost. Problem: mnogi ljudi koriste
ovaj termin krajnje neprecizno, vezujui rizik obino ili za
dogaaj ili za posledice.

Mogui Alternativne
Neizvesnost Rizik Posledice
dogaaji reakcije

Upravljanje Posledice samog


rizikom dogaaja, ali i posledice
reakcije
Kako najbolje
Odluke postupati sa rizikom
Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Upravljanje rizikom
Uglavnom, upravljanje rizikom se fokusira na tri najvanije aktivnosti:
1. Identifikaciju rizika
2. Analizu posledica
3. Izbor odgovarajue reakcije.
Meutim, vremenom se situacije menjaju: dobijamo vie informacija,
saznajemo vie i to moemo upotrebiti da se lake izborimo sa
neizvesnou i rizikom ak da se unapred pripremimo i
odregujemo na odgovarajui nain. To znai da je upravljanje
rizikom kontinuirani proces.
Primer: Snabdevaev rok isporuke je 72 asa. Ako se nekoliko puta
desi da isporuka traje 75 asova, da li je to normalna varijacija ili
znak da rok isporuke postaje dui i da se poveava rizik od
kanjenja u isporukama?
Odgovor: Menaderi moraju da prate stanje na terenu, da belee
promene, i prilagoavaju planove kako bi ublaili posledice
kanjenja.
Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011
Trendovi koji utiu na lanac snabdevanja
Poveanje rizika
Poremeaji u realizaciji logistikih aktivnosti mogu imati ozbiljne
posledice za ne samo za jednu kompaniju, ve za itav lanac
snabdevanja. Mada menaderi posveuju sve vie panje upravljanju
rizikom u lancu snabdevanja, ova funkcija je jo uvek u zaetku.
Bez obraanja panje na rizike, oni prou nezapaeni i tokom vremena
se poveavaju to su vei rizici, to je vie lanac snabdevanja podloan
riziku tj. osetljiv na poremeaje (vunerabilan).
Osetljivost lanca snabdevanja na poremeaje (neotpornost,
vulnerabilnost, eng. - vulnerability) odraava njegovu podlonost
poremeajima.
Neotpornost je izmeritelj neeljenih posledica usled realizacije
rizinog dogaaja u lancu snabdevanja.
Sama priroda lanaca snabdevanja i njihova kompleksnost ih ine
podlonim mnogim vrstama internog i eksternog rizika. Ovi rizici se jo
vie ire nastojanjem logistikih menadera da istovremeno podignu
nivo usluge i smanje trokove.
Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011
Trendovi koji utiu na lanac snabdevanja
Poveanje rizika
Evidentan primer: zalihe. Mnogi menaderi gledaju na zalihe kao
na skupo troenje resursa koje treba smanjiti ili ak i potpuno
eliminisati. Pri tome se zanemaruje njihova prvenstvena svrha:
zalihe kao pufer izmeu varijabilnog i neizvesnog snabdevanja i
tranje. Bez zaliha, lanci snabdevanja postoju mnogo vie osetljivi
na pojavu iznenadnih dogaaja mali poremeaj koji bi bio
amortizovan zalihama sada predstavlja ozbiljan problem.
Logistiki menaderi uzimaju u obzir rizike u procesu donoenja
odluka meutim, problem je da se to radi uglavnom povrno, ne
obuhvatajui sve aspekte rizika. Uglavnom se ne shvata u
potpunosti da se delovanjem u pravcu smanjenja odreenih rizika
poveavaju neki drugi rizici (na primer, u sluaju zaliha,
menaderi istiu da nizak nivo zaliha smanjuje rizik od
zastarevanja zaliha, oteenja, nagomilavanja itd. ovo je tano,
ali isto tako, treba uvideti rizike koji se poveavanju: na primer,
rizik od nedostatka zaliha).
Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011
Trendovi koji utiu na lanac snabdevanja
Poveanje rizika

U idealnom sluaju, upravljanje rizikom bi trebalo da


balansira ovakve rizike. Meutim, ograniena razvijenost ove
funkcije u lancima snabdevanja znai da:

i dalje mnogi menaderi logistike nisu svesni kljunih stvari


vezanih za rizike. Njihove odluke nisu bazirane na svim
izbalansiranim rizicima, ve samo onim rizicima sa kojima su
familijarni i koje su sreli u praksi.
se dosta logistikih menadera fokusira i dalje samo na
operativne probleme. To znai da su vei rizici, oni koji se ree
realizuju uglavnom zanemareni (jer su ti rizici po definiciji van
operativne ravni).

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011
Trendovi koji utiu na lanac snabdevanja
Poveanje rizika

Neotpornost lanca
snabdevanja

Mogui Alternativne
Neizvesnost Rizik Posledice
dogaaji reakcije

Upravljanje
rizikom

Odluke

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011
Trendovi koji utiu na lanac snabdevanja
Poveanje rizika
Moderni lanci snabdevanja su izloeni krupnim promenama u
poslednjih desetak godina: sve vee korienje elektronske
trgovine, mnogi proizvodi se dopremaju iz Kine, mobilne
komunikacije su iroko dostupne, veliki logistiki centri u Evropi
zamenjuju lokalna skladita, velike multinacionalne kompanije
dominiraju u mnogim industrijama, RFID i GPS se masovno
koriste za praenje toka materijala, u Evropi postoje slobodne
trgovinske zone itd.
ta su uzroci ovakvih promena? Postoje mnogi uzroci, a neki od
glavnih su:
Sve vee uvaavanje logistike kao jedne od esencijalnih funkcija u lancu
snabdevanja, koja moe da doprinese znaajnim utedama,
Shvatanje da odluke na nivou lanca snabdevanja imaju strateki uticaj na
organizaciju i koja je vanost stratekih saveza,
Globalizacija, porast internacionalne trgovine i konkurencije,
Ubrzan razvoj informacionih i komunikacionih tehnologija,
Podizanje ekoloke svesti i promene zakona i propisa u domenu transporta
Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Pristupi upravljanju rizikom
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Tradicionalno, menaderi imaju reaktivni pristup riziku tj. reaguju nakon


manifestacije rizika da bi nali reenje problema.
Za razliku od tradicionalnog naina, upravljanje rizikom se bazira na
preuzimanju proaktivnih mera za identifikaciju rizika, njihovu analizu i izbor
adekvatnih reakcija na pojavu i manifestaciju rizika. Uopteno, reakcije
mogu biti usmerene na izbegavanje rizika, njegove prevencije ili
smanjivanje posledica rizika.
Upravljanje rizikom je proces za sistematsku identifikaciju, analizu i
reakciju na rizike kojima je kompanija izloena.
Za lance snabdevanja upravljanje rizikom je izuzetno vano jer su lanci
sutinski neotporni na rizike, i ta neotpornost se sve vie poveava. Zato
se danas sve vie tei razvijanju ove oblsti upravljanja rizikom u lancima
snabdevanja (Supply Chain Risk Management SCRM)
Upravljanje rizikom u lancima snabdevanja je proces sistematske
identifikacije, analize i selekcije adekvatnih reakcija na rizike u lancima
snabdevanja.
Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Upravljanje rizikom i praksa

U praksi, menaderi se podstiu da uzmu uee u


upravljanju rizikom iz sledeih razloga:
1. Upravljanje rizikom se isplati poveava se pouzdanost
realizacije logistikih aktivnosti, ima menje otkaza, sniavaju se
ukupni trokovi i poveava se dodata vrednost i sve ovo
doprinosi poveanju konkurentske prednosti.
2. Upravljanje rizikom postaje sve vanija oblast koja se ne
sme ignorisati.
3. Mnoge kompanije uvode upravljanje rizikom i pri tome
poinju da insistiraju da i njihovi poslovni partneri takoe koriste
odgovarajue procedure vezane za upravljanje rizikom
4. U mnogim oblastima, po novim propisima i zakonima
upravljanje rizikom postaje obavezujue.

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011
Osnovni koraci u upravljanju rizikom u
lancima snabdevanja

Identifikacija
Priprema
(lista rizika)

Analiza
(prioritizacija rizika)

Reakcija Monitoring i
na svaki rizik kontrola

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Identifikacija rizika - Tipovi


Rizici u lancu snabdevanja se sastoje iz bilo ega to moe
poremetiti funkcionisanje toka materijala to ukazuje na veliki broj
rizika koji se mogu pojaviti u bezgraninom broju oblika, na primer:
Rizici za dostavna vozila usled saobraajnih nezgoda
Rizici od poara u logistikim centrima
Rizici od trajkova
Rizici od kraa
Rizici od gubitka robe u transportu ili nedostatka materijala
Rizici od neisplaivanja rauna
Rizici od loeg kvaliteta proizvoda
Rizici od loe radne snage/kadrova
Rizici od otkaza u informacionim sistemima itd.
Identifikacija rizika kao rezultat ima listu rizika koji e sa odreenom
verovatnoom uticati na lanac snabdevanja.
Kako dobiti kompletnu listu rizika???

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Identifikacija rizika Tipovi
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

(Mason-Jones and Towill, 1998) (Nastavak)

1. Interni (unutranji) rizici, koji su posledica realizacija aktivnosti/operacija unutar


kompanije. Oni mogu biti:
a) Rizici svojstveni operacijama (kao to su nesree, nepouzdanost opreme, oteenja
informacionog sistema, ljudske greke, problemi kvaliteta itd);
b) Rizici koji su posledica odluka menadera (kao to su: izbor veliine serije, nivoa
zatitnih zaliha, finansijske odluke, rasporeivanje isporuka itd).
2. Rizici koji su eksterni sa aspekta kompanije, ali pripadaju lancu snabdevanja.
Oni su posledica interakcija izmeu lanova lanca i u principu ih moemo
klasifikovati kao:
a) Rizici prouzrokovani od strane snabdevaa: pouzdanost, raspoloivost materijala,
rokovi isporuke, problemi vezani za isporuku, trajkovi...;
b) Rizici prouzrokovani od strane korisnika: varijabilni zahtevi, isplate, problemi sa
obradom narudbine, specifini zahtevi...
Glavni uzroci ovih rizika su vezani za ne adekvantnu kooperaciju izmeu
lanova lanca i manjak transparentnosti u lancu.
3. Eksterni rizici u odnosu na lanac snabdevanja, koji proizilaze iz interakcija
izmeu lanca i njegovog okruenja ukljuujui nezgode, ekstremne vremenske
nepogode, promene u zakonodavstvu, graanske inicijative, kriminal, ratovi itd.

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Identifikacija rizika - Tipovi (Nastavak )

Posmatrani zajedno, ovi rizici odreuju neotpornost lanca


snabdevanja:

Neotpornost lanca snabdevanja (Supply chain


vulnerability) predstavlja izloenost lanca snabdevanja
poremeajima koji su posledica:
rizika u operacijama unutar svake kompanije,
rizika od interakcija izmeu lanova lanca i
rizika iz okruenja u kome funkcionie lanac snabdevanja.

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Identifikacija rizika Ostale klasifikacije (Nastavak)

Rizici klasifikovani prema tokovima: materijala, informacija i finansija, kao i


rizik vezan za organizaciju ovih tokova:
1) Fiziki rizici rizici povezani sa transportom i skladitenjem materijala; obino
se ovi rizici manifestuju kao zakasnele isporuke, prekid u transportu, oteenje
robe, nedostatak zaliha, incidenti itd.
2) Finansijski rizici rizici povezani sa tokovima finansija, i obuhvataju rizike
vezane za isplate, tokove novca, dugovaja, investicije, raunovodstvo itd; ovi
rizici se manifestuju kao lo povraaj investicija, prekomerni trokovi, neplaen
rauni, nedostatak novca itd.
3) Informacioni rizici rizici povezani sa informacionim sistemima i tokovima; oni
obuhvataju identifikaciju podataka i njihov prenos, obradu podataka, otkaze
sistema itd; ovi rizici se manifestuju kao greke u informacijama, sigurnosni
proboji u raunarske sisteme, ne korektne transakcije itd.
4) Organizacioni rizici rizici koji se odnose na veze izmeu uesnika u lancu;
oni obuhvataju odnose izmeu snabdevaa i korisnika, saveze, itd; ovi rizici se
manifestuju kao loa komunikacija, izgubljeni korisnici, problemi sa
snabdevaima, ugovorima, legalni problemi itd.

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Identifikacija rizika
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

(Nastavak)

Tokom identifikacije rizika, neophodna je saradnja sa ljudima


koji su familijarni sa logistikim aktivnostima, operativcima,
konsultantima.
Meutim, treba imati na umu da rezultati personalne
opservacija esto mogu biti subjektivni:
esto operativnci precenjuju jedne, a potcenjuju druge rizike;
neki menaderi odbijaju da priznaju da su izloeni bilo kakvim
rizicima,
neki menaderi e uzeti u obzir rizike za koje su odgovorni, a ne
one koji su najbitniji itd

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Identifikacija rizika
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

(Nastavak)

Najbolji nain je da se napravi lista najozbiljnijih rizika ili


najznaajnijih i da se napori kompanije i menadmenta fokusiraju na
te rizike.
Tokom identifikacije rizika, konsultovati se sa ljudima koji su
familijarni sa logistikim aktivnostima, operativcima,
konsultantima.
Meutim, treba imati na umu da rezultati personalne
observacija esto mogu biti subjektivni:
esto operativnci precenjuju jedne, a potcenjuju druge rizike;
neki menaderi odbijaju da priznaju da su izloeni bilo kakvim
rizicima,
neki menaderi e uzeti u obzir rizike za koje su odgovorni, a ne
one koji su najbitniji itd

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Identifikacija rizika
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

(Nastavak)

Proces identifikacije rizika se sastoji iz uzimanja ulaznih podataka


(inputa) o proizvodima, operacijama, poslovnom okruenju,
snabdevaima, finansijskim elementima i ostalim relevantnim
podacima), primene odreenih alata za obradu tih podataka i
dobijanje rezultata (lista rizika, njihovih izvorita, manifestacija,
uzroka i posledica, kao to je zabeleeno u registru rizika).

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Risk register
Rezultati identifikacije rizika je Registar rizika ili Portfolio rizika (lista
najznaajnijih rizika po lanac snabdevanja); ovaj dokument predstavlja
bazu podataka rizika u kojoj se nalaze liste rizika i njihove karakteristike.
Polazna forma za identifikaciju rizika:

Ova tabela moe biti modifikovana kako bi dala potpuniji opis rizika
Identifikacija rizika mora biti propisno organizovana (ne neformalni
razgovori), i realizovana koristei najbolje alate i metode; inae, neki vani
rizici se mogu ispustiti (na primer, problematian snabdeva), a nekim
manjim rizicima se moe dodeliti preterana vanost. Nema preporuka za
broj rizika u registru.
Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Procedura za identifikaciju rizika


Procedura nalae da se lanac snabdevanja podeli na niz
razliitih operacija, da se analiziraju detalji svake operacije i na
sistematian nain procene rizici za svaku operaciju.

Koraci:
1. Definisati lanac snabdevanja;
2. Podeliti ga u niz razliitih, meusobno povezanih operacija;
3. Sistematino razmotriti detalje svake operacije;
4. Identifikovati rizike u svakoj operaciji i njihove karakteristike
5. Opisati najznaajnije rizike u registru rizika.

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011
Alati za analiziranje dogaaja iz
prednih perioda
Analiza glavnog uzroka (Root Cause Analysis)
Primenjuje se kada se neki rizini dogaaj desi, pa se pitanje o uzroku tog
dogaaja ponavlja sve dok se ne doe do uzroka dogaaja i nae verovatnoa
da se taj dogaaj ponovo desi. Prednost metode je to to istrauje stvarne rizike
koji su se desili i pokazuju odnos izmeu posledice i uzroka.
Primer:
Pitanje: ta je bio rizian dogaaj? Verovantoa dogaaja
Odgovor: Korisnik se alio na uslugu (nije bilo proizvoda u prodavnici).
Pitanje: Zato?
Odgovor: Zato to smo imali nedostatak zaliha.
Pitanje: Zato?
Odgovor: Zato to su snabdevai kasnili sa isporukom.
Pitanje: Zato?
Odgovor: Zato to je naa narudbina kasno poslata.
Pitanje: Zato?
Odgovor: Zato to je odeljenje snabdevanja pretrpano poslom.
Pitanje: Zato?
Odgovor: Zato to novo-zaposleni nisu propisno uvebani za rad.
Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011
Alati za analiziranje dogaaja iz
prednih perioda (Nastavak 2)

Dijagrami Uzrok-Posledica = Dijagram Riblja kost = Ishikawa


dijagram (Cause-and-effect diagrams)
Primer: uzroci zakasnelih isporuka korisnicima

Mnogo mesta Saobraajna


isporuke u ruti guva

Zakasnela
Rute isporuka
Preeni put
Lokacije
Starost Odravanje

Zakasneo
Kvar kamiona
utovar
Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011
Alati za analiziranje dogaaja iz
prednih perioda

Pareto analize
ek-liste
Intervjui sa strunjacima
Grupni sastanci
Delphi metod
Karta toka procesa

Nakon kreiranja potpune liste svih aktivnosti u lancu


snabdevanja, menaderi mogu analizirati tu listu i
identifikovati rizike za svaku aktivnost.

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Problemi prilikom identifikacije rizika


Da bi se najvaniji rizici identifikovali propisno, kompanija mora da ima
menadment koji bi se time bavio i shvatao vanost upravljanja
rizikom. Meutim, ljudi u menadmentu esto odbijaju da sarauju po
pitanju rizika uglavnom iz straha da vii menadment ne okrivi nii
menadment za nekompetentnost u voenju poslova.
Pesonalno, svaka osoba ima drugaiju percepciju rizika, a i ljudi su
esto skloni razmiljanju da rizici koji pripadaju nama su mnogo
ozbiljniji nego to su to rizici koji pripadaju drugima
U lancu snabdevanja, svaki lan sa oklevanjem priznaje rizike vezane
za svoju kompaniju (da se ne bi napravila komercijalna teta ili da im
se ne bi ukaljao ugled).
Meutim, skrivanje rizika moe uzrokovati situaciju da se kompanija
nae izloena iznenadnom dogaaju bez pripremljene reakcije;
Dodatno, postoji tendencijada se jai lanovi lanca fokusiraju samo na
svoje rizike i tako prenesu ostale rizike na slabije lanove lanca koji se
tee mogu izboriti sa njima.
Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Analiza rizika Merenje rizika
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Kvantitativni nain - mahom je baziran na dva faktora:


1. verovatnoa rizinog dogaaja
2. posledice kada se dogaaj realizuje
Koristei ove faktore moemo izraunati oekivanu vrednost i
preko nje izvriti rangiranje rizika:
Oekivana vrednost dogaaja = verovatnoa posledice
Problematino:
kada se radi o rizicima, posledice rizika ne postoje dok se
konkretan dogaaj ne realizuje!
kako da se nae verovatnoa rizinog dogaaja?
kako da se nae realna vrednost posledica dogaaja (na
primer, direktni trokovi i ostale ne tako lako merljive posledice,
kao na primer, gubljenje ugleda i sl.?)
Reenje: oekivane vrednosti mogu biti korisne kao alat za
rangiranje rizika, ali ne i za realno procenjivanje posledica
Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Analiza rizika posledice rizinog dogaaja
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

(Nastavak 1)

Odreivanje posledica se moe realizovati na slian nain kao


odreivanje verovatnoa:
Intervali vrednosti (na primer, od 20,00030,000 evra)
Opis posledica, na primer, kategorije:
K 1: Zanemarljive (beznaajan efekat po lanac snabdevanja)
K 2: Male (manji poremeaji, ali funkcije lanca nisu poremeene)
K 3: Srednje (poremeaji koji remete neke funkcije u lancu, ali one
najbitnije jo uvek rade normalno)
K 4: Ozbiljne (vei poremeaji sutinskih aktivnosti u lancu)
K 5: Kritine (otkaz celog lanca na odreeno vreme, ali sa
mogunost oporavnka)
K 6: Katastrofalne (otkaz celog lanca bez mogunosti oporavka)
Ovi metodi se mogu koristiti najpre za rangiranje posledica, a ne
toliko za procenu realnih vrednosti posledica.

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Vrednovanje rizika
Svaki rizik se moe izvrednovati kao proizvod verovatnoa i
posedica (rezultat su oekivane vrednosti)
Na bazi oekivanih vrednosti se
moe sprovesti rangiranje rizika % Kumulativni % Kumulativni
(na vrhu su najznaajniji, na Kategorija Rizika % posledica % posledica

dnu bez znaaja)


Klasifikacija rizika se moe
bazirati na ABC (Pareto) analizi

Kumulativni % posledica
A rizici: visoki rizici, posebna
panja;
B rizici: srednji rizici, normalna
panja;
C rizici: mali rizici, mala panja.

Kumulativni
Pripremili Vlaji, J. % rizika
Milju, M.
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Predstavljanje rizika - Mapa rizika


Kategorije rizika se mogu predstaviti mapom rizika, koja
ukazuje na relativnu ozbiljnost rizika.
Verovatnoa

A rizici
(najznaajniji)

B rizici
(srednje znaajni)
Pojedinani
rizik
C rizici
(najmanje znaajni)

Potencijalne posledice
Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011
Predstavljanje rizika:
Matrica Verovatnoa Posledice

Potencijalne posledice
Zanemar Katastro
Male Srednje Ozbiljne Kritine -falne
-ljive
Veoma
visoka
verovatnoa

Visoka
Srednja
Mala
Veoma
mala

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Alati za analizu rizika
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Analiza trokova i dobiti (CostBenefit analysis) na primer;


problem: nisu svi rizici merljivi (i posledice)
Manje od polovine ispitanih kompanija ima definisane mere i
procedure za procenu rizika
Uobiajeni alati:
Failure modes and effects analysis
Analiza scenarija
Simulacija
Mreni modeli

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Reakcije na rizik
Kako izabrati najadekvatniju reakciju na identifikovane rizike?
Potoji veliki broj potencijalnih reakcija
Osnovni princip: reakcija zavisi od znaajnosti rizika, i to
uglavnom sa aspekta potencijalnih posledica.
C rizici (mala verovatnoa, male posledice) ignorisati;
reagovati kada se rizini dogaaj realizuje.
B rizici (vee verovatnoe, ozbiljnije posledice) potrebno
izmeniti aktivnosti (drati vie zaliha, dodavanje rezerve u
vremenu ili kapacitetu)
A rizici (najozbiljniji rizici ), neophodno paljivo razmotriti reakcije
Za razliite rizike primenti razliite reakcije
Kao minimum, svaka reakcija bi trebala da omogui:
Normalan rad lanca snabdevanja (ili sa minimalnim prekidima);
Efektivno upravljanje rizicima i efikasno korienje resursa;
Neometanu primenu propisa i pravila.
Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Alternativne reakcije
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Svaka reakcija odgovara drugaijim okolnostima. U principu,


najbolje je spreiti izbijanje rizinog dogaaja, zatim smanjiti
veliinu posledica i na kraju otkloniti posledice.
Walters (2007) daje sledeu listu alternativnih reakcija:
1. Ignorisati ili prihvatiti rizik (Koristei registar rizika i rang rizika
menaderi mogu definisati rizike koje e ignorisati i one koje
e detaljnije analizirati).
2. Smanjiti verovatnou rizinog dogaaja:
1) Preduzeti aktivnosti da se smanji verovatnoa realizacije rizika
2) Izbei aktivnosti gde se rizik moe pojaviti
3. Smanjiti ili ograniiti posledice, tj. oekivane vrednosti:
1) Preduzeti aktivnosti da se smanji verovatnoa izbijanja
posledica (preventiva: obuka, zakon, tehnika unapreenja...)
2) Smanjiti posledice ako se rizik realizuje

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Alternativne reakcije
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

4. Preneti, podeliti ili izbei rizik. Naini:


Prenos rizika obino ide sa jednog lana lanca na drugog,
obino onog ko je sposobniji da se izbori sa rizikom; Prenos
rizika niti eliminie niti smanjuje rizik, a u praksi se ovako ak
rizik poveava. Uobiajen nain: Osiguranje
Podela rizika zavisi od relativne moi kompanija (monije
obino prenose rizike na slabije), stava prema riziku
(prihvatanje ili odbijanje rizika), kontrole, ekspertize i iskustva
5. Napraviti kontigentne planove, (obino zvani Plan B)se
primenjuju nakon realizacije rizika; naravno, ovi planovi se
pripremaju pre realizacije rizinog dogaaja.
6. Prilagoditi se. Donekle pasivna (reaktivna) reakcija, jer
menaderi shvataju da je dogaaj neizbean, pa pokuavaju
da prilagode aktivnosti novim okolnostima.

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Alternativne reakcije
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

(Nastavak)

7. Usprotiviti se promenama. Na najavljenju promenu (na


primer, promenu zakona) kompanija moe reagovati tako da
se usprotivi promenama: podizanjem kampanja, formiranjem
grupa za podrku (Pressure groups) i sl. Ovaj nain retko
daje eljene rezultate i u odreenom trenutku kompanija
treba prestati sa protivljenjem i poeti sa prilagoavanjem na
nove uslove.
8. Premestiti se u drugo okruenje.
Ovo je najekstremnija opcija podrazumeva na primer
premetanje na nova trita.

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Opcije (strategije)
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Opcije (strategije) su konktetni naini za postizanje planiranih


rezultata.
Prilagoditi strukturu lanca snabdevanja (skraivanjem
horizontalne strukture i poveavanjem vertikalne strukture
lanca; kreiranjem paralelnih ruta za vozila, izbor vie kljunih
snabdevaa, outsourcing,)
Smanjiti varijabilnost (dranje vrednosti performansi unutar
intervala specifikacija).
Drati vei nivo zatitnih zaliha (sirovina, radi zatite rizika od
snabdevaa, i gotovih proizvoda, radi zatite rizika od
korisnika).
Dodati rezervni kapacitet (Operacioni ekvivalent zatitnim
zalihama; rezervni kapacitet: malo vie skladinog prostora,
malo vei broj vozila u voznom parku; uobiajeno je da se
ugradi 10% vika kapaciteta za iznenadne sluajeve)
Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Opcije (strategije)
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Poveati agilnost (fleksibilnost organizacije da se prilagodi


promenama)
Poboljati planiranje i prognoziranje (koristiti sofisticirane
metode za planiranje i prognoziranje i pratei softver)
Poveati saradnju izmeu lanova lanca (primenom raznih
stratekih saveza)
Paljivo ocenjivati snabdevae (primenjivati savremene
tehnike za procenu performansi snabdevaa)
Proizvoditi prema narudbinama
Primenjivati Make Or Buy
Racionalizovati asortiman proizvoda
Primenjivati obavezujue ugovore (ugovore sa penalima u
sluaju pada performansi)
Koristiti osiguranje
Pripremili Vlaji, J. Milju, M.
Izbor najbolje reakcije
Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

Najbolja reakcija je ona koja omoguava neometan protok


materijala kroz lanac snabdevanja pri tome stvarajui najnie
trokove (ili imajui u vidu neku drugu performansu)

Da bi se dolo do najbolje reakcie, potrebno je u ovoj fazi


iskoristiti neku od metoda za podrku odluivanju, kao to su:
Sistemska analiza
Drvo odluivanja.

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.


Predmet: Lanci snabdevanja X predavanje, kolska 2010/2011

KRAJ NASTAVE IZ PREDMETA LANCI SNABDEVANJA


KOLSKE 2010/2011 GODINE

HVALA NA PANJI

Pripremili Vlaji, J. Milju, M.