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ESTRATEGIAS CONTABLES EMPRESARIALES

CICLO : IX B

LOS CAMBIOS MUNDIALES


Y LA GERENCIA MODERNA
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RPIDO

FLEXIBLE

ENFOCADO AL CLIENTE

AMIGABLE

HUMANISTA

ALTAMENTE COMPETITIVO
LOS CAMBIOS MUNDIALES 5

LOS CAMBIOS EN EL MUNDO GLOBALIZADO :


TECNOLOGIA, COMPETITIVIDAD, SUPERVIVENCIA,
LIDERAZGO GERENCIAL (Transformador)

LOS CAMBIOS EN LA : PRIVATIZACIONES, REDUCCION


DEL ESTADO, REDIMENSIONAMIENTO DE LAS PRESTACIONES.

EN LAS EMPRESAS : ORGANIZACIONES INTELIGENTES, FACTOR


HUMANO PRIMER IMPERATIVO ESTRATEGICO Y VENTAJA
COMPETITIVA, LA NUEVA GERENCIA , CULTURA, SATISFACCION DE
LOS CLIENTES, EFICIENCIA, POSICIONAMIENTO, CRECIMIENTO,
DESARROLLO, VALORES AGREGADOS A TODO NIVEL.

EN LAS PERSONAS : NUEVAS COMPETENCIAS, ADAPTACION DEL


CAMBIO, MULTIHABILIDADES, EMPLEABLE MAS QUE EMPLEADOS.
LAS TRES FUERZAS DEL CAMBIO 6

PARRIOQUIALISMO VS GLOBALIZACION

JERARQUIZACION VS EMPOWERMENT

MECANIZACION VS ORQUESTACION
DE LA TECNOLOGIA
PRIMER MICROCAMBIO QUE OPERA EN LATINOAMRICA
DESDE LOS 90 7

FACTORES EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA MODERNA

ESPIRITU DEL TALENTO VISION GRANDIOSA A SU


CULTURA PERDEDOR . CONFORMISMO. FUTURO PROMETEDOR

FIJA. EL SINDICATO IMPIDE ALTA ROTACION DE


LOS CAMBIOS. BUROCRACIA, PUESTOS.
ESTRUCTURA BAJA PRODUCTIVIDAD. PROCEDIMIENTOS SIMPLES
EXCESIVOS NIVELES JERARQ. ESTRUCTURA PLANA
JERARQUIA UBICAN DEL PODER ENCIMA EL PODER PIERDE VALOR.
DEL LOGRO. VALE EL CONOCIMIENTO.
LEY DE ESTAB. LABORAL LEY DE CONTRATACION.
LEGISLACION FRONDOSA, QUE DESTRUYE ALTA EFICIENCIA Y
LA ADM. EFECTIVA COMPROMISO.
EMPRESAS CERRADAS EMPRESAS ABIERTAS AL
CALIDAD CONCENTRADAS AL PROD. CLIENTE CON CALIDAD
FINAL. SE ADMITEN FALLAS TOTAL.
Modelos de gestin
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Siglo XX Siglo XXI
Estabilidad, fcil Cambios y mejorar continuas.
prediccin.
Empowerment
Autoridad y control de
arriba abajo Organizaciones virtuales.
Rigidez de la organizacin. Control por medio de visin y
valores.
Control por medio de Actitud proactiva.
reglas y jerarqua.
Guiada por resultados.
Actitud reactiva.
Interdependencia: Alianzas
Guiada por procesos estratgicas.
Independencia y Integracin virtual con el
autonoma de empresas. mundo
Integracin vertical. Enfoque en el medio
competitivo.
Enfoque organizacional Discusin constructiva.
interno.
Consenso
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Un Lder...Nace o se Hace? 10

Cualquiera de nosotros
puede desarrollar habilidades para
convertirse en un lder eficaz.
El primer paso para llegar a serlo, es
encontrar como verdaderamente
somos (Insigth) y esto afecta nuestra
habilidad cuando dirigimos nuestras
Vidas.
El lder nace o se hace? 11

El lder nace con ciertas habilidades fsicas y


psicolgicas.
Dependiendo el nivel de liderazgo requerido
segn el ambiente. El lder debe tener mas
desarrolladas dichas habilidades.
El lder se debe hacer desarrollando
habilidades que se pueden aprender.

El lder nace y se hace, nace con habilidades pero


debe desarrollarlas, aprenderlas y entenderlas en
su ambiente segn su responsabilidad
Liderazgo Transformador
12

Aos 80 Preocupacin los


dirigentes deberan
transformar y revitalizar las
organizaciones
Implica derribar las pesadas
culturas burocrticas,
metacntricas y
tradicionales.
Objetivo es crear org. de
aprendizaje.
Necesidad creciente de
modificar la manera de dirigir
a la gente. Renovar o Morir
Liderazgo Transformador
13

Los lderes como pioneros


del cambio, dispuesto a
asumir riesgos, innovar e
implantar nuevos
enfoques para conquistar
al mercado interno.
Bennis, sostiene que los lid.
Aprenden liderando y
aprenden tanto de xitos
y fracasos.
El lder se forma de una
manera continuada.
Liderazgo Transformador
14

El L.T. no slo es jerarqua,


sino que forma parte de un
proceso de aprendizaje e
intercambio con sus
seguidores.
Lderes de la talla, Ghandi,
mao, kennedy etc.o
Hitler,sadam, Jomeini,
Franco, Mussollini.
Siglo XX estudios efectividad
de un Lder, aptitudes,
comportamientos, fuentes
de poder, para apreciar el
grado de influencia.
Liderazgo transformador
15

Algunas Definiciones:

1. Hemphill 1957- Es el
comportamiento, cuando
dirige sus acciones hacia una
meta comn
2. Tanembaun y otros 1961-
Consisten en la influencia
interpersonal, ejercida en una
situacin y dirigida a travs
del proceso de
comunicacin, hacia el logro
de una determinada meta o
metas
Liderazgo transformador
16

3. Stoigdill (1974) Es la iniciacin


y mantenimiento de las
estructura de expectativas e
interaccin
4. Katz y Kahn (1978) Es la
influencia incrementada sobre
aspectos mecnicos
vinculados a las rutinas
directivas de una
organizacin
5. Rauch y Behling (1984)
proceso de influir sobre las
actividades de un grupo
hacia el logro de un objetivo.
Liderazgo transformador 17

Es un proceso en el
cual lo lderes evocan
permanentemente
respuestas
emocionales de sus
seguidores,
modificando sus
conductas cuando se
hallan ante resistencias
evidentes en un
constante flujo y
reflujo
Liderazgo Transformador 18

El LT es aquel que inspira el xito de


una organizacin, al afectar
profundamente las creencias
sobre lo que debe ser una organizacin
as como sus valores, tales como la
justicia y la integridad.
Liderazgo transformador 19

El LT crea un sentido del deber dentro de la empresa,


fomenta una nueva forma de manejar los problemas
y promueve el aprendizaje para todos los miembros de
la organizacin.
Liderazgo 20

Capacidad de inspirar y guiar a un equipo humano a


que alcance sus metas por ms desafiantes que sean

Habilidad de influir positivamente en las personas y hacer


que hagan lo que no podran hacer por si mismas
21

Un Lder...
Debe saber quin es...
Conoce sus fortalezas y debilidades...
Sabe como desplegar sus fuerzas y como
compensar sus riquezas.
Sabe lo que quiere y porqu lo quiere.
Sabe como comunicarse con los dems para
ganar su cooperacin y apoyo.
"Yo no soy lo que me sucedi;
Yo soy lo que eleg ser. 22

Wilder Marca Tello

Peter Drucker

Los lderes efectivos


no son predicadores,
son hacedores.
Peter Drucker
EL LIDERAZGO 23

Un Desafo para Servir


S abe dar lo mejor de s 24

E s ejemplo de valores
R ecursivo en la solucin de problemas
V alora a las personas
I nspira compromiso, amor y firmeza
R econoce sus errores y los corrige
PRINCIPIOS
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LIDER LIDER
CONVENCIONAL TRANSFORMADOR

Seal de Fortaleza.
Seal de Debilidad.

Indispensable en los negocios.


No tiene lugar en los negocios.

Explican.
Confunden.

Buscan personas espirituales.


Evitan la Espiritualidad.

Indispensables para el buen juicio.


Obstaculizan el buen juicio.

Nos motivan.
Nos distraen.

Crean confianza y conexin.


Forman una barrera.

Activan Valores ticos


Debilitan Actitudes.

Generan creatividad e innovacin.


Complican la planeacin.
De un modo prctico, un Lder
Transformador se convierte en 26

Un director
Un gerente
Un vendedor
Un motivador
Uno que resuelve problemas
Un coach
Un facilitador
Un constructor
Un psiclogo
Un guardin
Importancia del liderazgo en la gestin del talento 27
humano

El Lder es el Conductor y orientador de la


dinmica del equipo.
El lder :

Delega autoridad (Empowerment)


Apoya a sus colaboradores
Pide sugerencias
Hace lo que dice que har
Cree en el mrito de los dems
Consistencia en lo que piensa, dice y hace
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Admite sus equivocaciones
Es capaz de influenciar en los
dems
Despierta optimistas
Crea un clima de aprendizaje
Forma equipos de alto
rendimiento
Monitor, gua, amigo,
consejero
LIDERAZGO Y MANAGEMENT 29

No todos los gerentes son buenos


lderes, ni todos los buenos lderes
son gerentes

Jefe Liderazgo

Autoridad Autoridad
formal informal
Caractersticas del Lder Transformador
30

1. Visin 7. Pensamiento Ganar-


2. Pasin Ganar

3. Integridad 8. Primero lo Primero

4. Confianza 9. Aprendizaje
Anticipado
5. Curiosidad
10. Saber Escuchar
6. Osada
11. Sinergia
1.Visin 31

Es el verdadero liderazgo
porque define la
direccin
que el pensamiento
la emocin el deseo
y la conducta han de
seguir para hacerla
realidad
2.Pasin 32

Esmero, cario,
dedicacin y amor
que se pone en la
administracin de
las ideas y
proyectos
importantes en la
vida profesional y
personal
3. Integridad 33
Nunca pierde de vista sus
objetivos o compromete sus
principios y acta siempre
en consonancia con ellos.
Es serio, honesto, tolerante,
confiable, cuidadoso,
abierto, leal y
comprometido con las
mejores tradiciones del
pasado.
Vive la vida de acuerdo con
unas creencias, principios o
verdades fundamentales
que sostiene profundamente
4. Confianza 34

Se ha ganado la
confianza de los
dems.
Refleja los valores y
aspiraciones de sus
seguidores. Acepta el
liderazgo como una
responsabilidad, no
como un privilegio.
Sirve a los dems.
5.Curiosidad 35

Cuestiona todo y
siempre quiere
aprender algo
nuevo. Busca
continuamente
mejorar, innovar y
refinar. Es Pionero y
explorador
6.Osada 36

Asume
permanentemente
riesgos,
experimentando y
probando cosas
nuevas para lograr
que las cosas
sucedan
7.Pensamiento Ganar - Ganar 37

Cree que hay mucho


para todo el mundo.
No cree en que, para
que una persona
triunfe, otra tenga que
fracasar.
Busca soluciones
sinrgicas a los
problemas
Intenta Encontrar
soluciones en las que se
beneficien ambas
parte.
8.Primero lo Primero 38

Se centra en
aquellas
actividades de
gran importancia,
aunque no
necesariamente
urgentes.
9.Aprendizaje Anticipado 39

Es un aprendiz de
por vida que est
comprometido a
promover el
aprendizaje
organizado.
10.Saber Escuchar 40

Escucha con la
fuerte intencin de
entender total y
profundamente a
la otra persona,
tanto emocional
como
intelectualmente.
diagnostica antes
de aconsejar.
11.Sinergia 41

Cree que el todo,


es ms importante
que la suma de las
partes. Tiene en
cuenta las
diferencias entre las
personas e intenta
construir a pesar de
esas diferencias.
COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR

ESTRATEGICAS INTRATEGICAS 42
EFICACIA PERSONAL

PROACTIVIDAD
VISION DE COMUNICACION .INICIATIVA
NEGOCIO CREATIVIDAD
AUTONOMIA
PERSONAL
RESOLUCION ORGANIZACION
PROBLEMAS
AUTOGOBIERNO
DISCIPLINA
EMPATIA CONCENTRACION
GESTION DE
AUTOCONTROL
RECURSOS

ORIENTACION EMPOWERMENT GESTION PERSONAL


GESTION DEL TIEMPO
AL CLIENTE GESTION DEL ESTRS
GESTION DEL
RED DE COACHING RIESGO
RELACIONES
EFECTIVAS
TRABAJO EN DESARROLLO PERSONAL
AUTOCRITICA
NEGOCIACION EQUIPO AUTOCONOCIMIENTO
CAMBIO
PERSONAL
Necesidad de un cambio en el
liderazgo Transformador: Reglas
43

Mente en estado de Sustitucin de los


alerta. viejos modelos de
Aumento de su liderazgo
percepcin metacntrico
empresarial Repensar los
Espritu de procesos
conmutacin Prctica del humor
Espritu de exploracin Incorporar la nocin
selectiva (Informacin) de coraje (Riesgo)
CONCLUSIONES
44
1. Desafos en la transformacin y metamorfosis
de liderazgo y en los roles gerenciales
2. Asumir el nuevo paradigma empresarial :
GERENTES- LIDERES
3. Fijar la estrategia empresarial
4. Nuevas competencias tcnicas y humanas
para dirigir la organizacin.
5. Organizar un cambio planeado con una
nueva VISION.
6. Empleo de nuevas herramientas gerenciales
que optimicen el desempeo de la
organizacin.
Conclusiones 45

7. Visin global del mercado.


8. Afrontar el desafo oculto que existe en las
personas: Potencialidad y personalidad.
9. El Factor humano se convierte en el
producto del progreso y en la nueva
riqueza de la organizacin.(Cliente
interno)
10. Focalizar esfuerzos en satisfacer y deleitar
al cliente externo = Gerente invisible de
la organizacin.
11. Planificar y dirigir el cambio = del micro al
gran cambio organizacional.
Conclusiones
46

12. Fomentar una filosofa de empresa para


crear una cultura y un clima de trabajo
favorable en la organizacin.
13. Desarrollar habilidades de gran
negociador y facilitador del cambio
Mensaje final 47

Los gerentes transformadores, deben de


entender que, de nada valen las jerarquas
impuestas que los puestos siempre pasan :
El puesto no debe hacer a la persona, sino
la persona hace al puesto y que el objetivo
esencial, cuando eres gerente lder, es no
siendo dictador, sino tratando de estar ms
cerca del personal, ganarse su confianza,
ensearles, formarlos y llegar a hacer de
ellos un equipo comprometido y eficaz.
Entender que, en los actuales momentos, el
trabajador se convierte en el producto del
progreso y en la nueva riqueza de la
organizacin.

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