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DIRECCIN

INTEGRANTES:
ENA LUZ PETRO DURANGO
SILVIA SUSANA SOTO APARICIO
MARA ALEJANDRA MONTALVO
APARICIO
VIVIAN SNCHEZ LVAREZ
DIRECCIN
DIRECCIN
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales
para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al
fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas
que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a
los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos
de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el
ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores
esfuerzos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las


operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta
persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los
conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los
objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a
cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e
integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.
La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente
como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en
como operan los diferentes tipos de estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los


conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs
de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del
sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los
objetivos de una organizacin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se


lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la
autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea
tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de
manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las
rdenes emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero


quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas
sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento
actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que
todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de
acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe
administrativo".
IMPORTANCIA
La direccin es la parte esencial y central de la
administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar
todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y
controla, es slo para bien realizar. De nada sirven
tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual
depende de manera inmediata, y coincide
temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern
todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto
permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa
se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la
central es la direccin; por ello puede afirmarse que es
la esencia y el corazn de lo administrativo.
La direccin es un ingrediente necesario para la
administracin de xito y esta estrechamente
relacionada con el liderazgo. Estos dos elementos
son el aspecto interpersonal de la administracin.
El pequeo empresario es un lder en su empresa.
Debe ser una persona motivadora, curiosa, enrgica
y debe reunir todas las energas y recursos para
superar cualquier barrera que le impida alcanzar sus
objetivos. Al mismo tiempo, debe tener la habilidad
para que sus subordinados cumplan adecuadamente
sus funciones, realizando las rdenes que se emitan.
El lder debe emplear la direccin para identificar las
aptitudes y motivaciones del personal y as brindar
incentivos adecuados.
LA DIRECCIN ES TRASCENDENTAL PORQUE:

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos


durante la planeacin y la organizacin.
A travs de ella se logran las formas de conducta ms
deseables en los miembros de la estructura
organizacional.
La direccin eficiente es determinante en la moral de
los empleados y, consecuentemente, en la
productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la
implementacin de mtodos de organizacin, y en la
eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin
necesaria para que la organizacin funcione.
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
1. DE LA ARMONA DEL OBJETIVO O COORDINACIN DE
INTERS: la direccin ser eficiente en tanto se encamine
hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

2. IMPERSONALIDAD DE MANDO: Se refiere a que la


autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la
organizacin para obtener ciertos resultados.

3. DE LA SUPERVISIN DIRECTA: Se refiere al apoyo y


comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal
manera que estos se realicen con mayor facilidad.

.
4. DE LA VA JERRQUICA: Postula la importancia de
respetar los canales de informacin establecidos por la
organizacin formal, de tal manera que al emitirse una
orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos
correspondiente, con el fin de evitar conflictos.

5. DE LA RESOLUCIN DEL CONFLICTO: Indica la


necesidad de resolver los problemas que surjan durante la
gestin administrativa a partir del momento en que
aparezcan.

6. APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO: El conflicto es


un problema u obstculo que se antepone al logro de las
metas de la organizacin, que ofrece al administrador la
posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender
diversas alternativas
PRINCIPIOS DE FAYOL RELATIVOS A
LA DIRECCIN
A) PRINCIPIO DE LA AUTORIDAD RESPONSABILIDAD: Los
gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si
bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los
gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan
tambin autoridad personal (Liderazgo).

B) PRINCIPIO DE LA DISCIPLINA: Los miembros de una


organizacin tienen que respetar las reglas y convenios que
gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen
liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y
sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.

C) PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe


recibir instrucciones sobre una operacin particular solamente
de una persona.
D) PRINCIPIO DE UNIDAD DE DIRECCIN: Las operaciones
que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un
solo gerente que use un solo plan.

E) PRINCIPIO DE LA CENTRALIZACION-
DESCENTRALIZACION: Fayol crea que los gerentes deben
conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan
dar a su subalterna autoridad suficiente para que puedan
realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en
encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.

F) PRINCIPIO DE LA EQUIDAD: Los administradores deben


ser amistosos y equitativos con sus subalternos

G) PRINCIPIO DE LA INICIATIVA: Debe darse a los


subalternos libertades para concebir y llevar a cabo sus
planes, an cuando a veces se comentan errores.
PRINCIPIOS PROPUESTOS POR
KOONTZ Y ODONELL.
A) PRINCIPIO DE DIRIGIR EL OBJETIVO : Cuando mas sean capaces los
administradores de armonizar las metas personales de los individuos con
las metas de la empresa, tanto mas eficaz y eficientemente ser esta.

B) PRINCIPIO DE ARMONA DEL OBJETIVO: La direccin ser eficiente en


tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se
interesan en ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e
intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la
organizacin y si estas no se contraponen a su autorrealizacin as mismo,
establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern
relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

C) PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO: la finalidad de este principio es evitar


posibles conflictos resultantes de la delegacin simultanea de las funciones
de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos
efecte un control amplio sobre las actividades.
Este principio hace nfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a un
solo superior.
Toma de
decisiones

Autoridad Integracin

ETAPAS DE
LA
DIRECCIN

Supervisin Motivacin

Comunicacin
1. TOMA DE DECISIONES: La responsabilidad ms
importante del administrador es la toma de decisiones. Con
frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el
motor de los negocios y en efecto de la adecuada
seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de
cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia, sea cual sea
la decisin es necesario:

Definir el problema: Para tomar una decisin es bsico


definir perfectamente cual es el problema que hay que
resolver y no confundirlo con los colaterales.

Analizar el problema: Una vez determinado el problema


es necesario desglosar sus componentes, as como los
componentes del sistema en que se desarrolla a fin de
poder determinar posibles alternativas de solucin.
Evaluar las alternativas: Consiste en determinar el mayor nmero
posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y
desventajas que implican, as como la factibilidad de su
implementacin, y los recursos necesarios para llevar acabo de
acuerdo con el marco especifico de la organizacin.

Elegir entre alternativas.: Una vez evaluadas las diversas


alternativas, elegir la mas idnea para las necesidades del
sistema, y la que redite mximos beneficios. adems,
seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales
para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden
ser:
Experiencia.
Experimentacin.
Investigacin.

Aplicar la decisin: Consiste en poner en prctica la decisin


elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo
de la misma.
2. INTEGRACIN: La integracin comprende la funcin a travs
de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos
necesarios para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr
la efectividad:

El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras


palabras esto quiere decir que el hombre debe de poseer las
caractersticas que la empresa establezca para desempear un
puesto.

De la provisin de elementos necesarios.: A cada miembro de


la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios
para hacer frente eficientemente a las necesidades de su
puesto.

De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en


que el elemento humano ingresa a una empresa es
trascendental, pues de el dependern su adaptacin al
ambiente de la empresa.
La integracin comprende 4 etapas:

Reclutamiento: Obtencin de los candidatos para


ocupar los puestos de la empresa.

Seleccin: Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas,


elegir entre los diversos candidatos al ms idneo para
el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo.

Introduccin o induccin: Articular o armonizar


adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de
la empresa, y con el ambiente organizacional.

Capacitacin y desarrollo: Lograr el desenvolvimiento e


incremento de las capacidades del personal, para lograr
su mxima eficiencia.
MOTIVACIN
Motivacin no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos,
deseos, necesidades, y otras fuerzas. Los administradores motivan
cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la
organizacin a contribuir. La cadena de necesidad-deseo-satisfaccin en
cierta forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con
frecuencia los motivos son opuestos.
Motivar significa mover, conducir, impulsar a la accin. Es la labor
ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja. A travs de
ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los
objetivos, de acuerdo con los estndares esperados.
Entre las tcnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del
dinero, la estimulacin de la Participacin y la mejora de la calidad de
vida en el trabajo. El enriquecimiento de los puestos tiene el propsito
de hacer que stos representen un desafo que tenga significado.
Aunque han tenido ciertos xitos, no se pueden pasar por alto algunas
limitaciones.
Mltiples son las teoras que existen en relacin con la
motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes
tendencias:
Teoras de contenido.

TEORAS DEL CONTENIDO


Estas tratan de especificar lo que impulsa la conducta;
tambin son conocidas como teoras de explicacin
interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama
tambin teoras tradicionales; explican la conducta con
base en procesos internos.

Motivacin de grupo: Diversos autores establecen que,


para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos
factores tales como:

A. Espritu de equipo: El sentir identificado con un grupo


de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la
productividad del empleado.
B. Identificacin: con los objetivos de la empresa. El
coordinar los intereses de grupo con los individuales, y
todos con los de la organizacin, motivara al grupo, ya
que este se auto realizar con la obtencin de los
objetivos especficos.

C. Practicar la administracin por participacin: Lograr


que el trabajador se integre emocional y mentalmente a
la situacin del grupo de trabajo y a los objetivos de la
empresa, mediante su participacin activa en las
decisiones.

D. Establecimiento de relaciones humanas adecuadas: La


implantacin de sistemas adecuados de comunicacin
y autorrealizacin dentro de la empresa promueven la
eficiencia del personal.
E. Eliminacin de prcticas no motivadoras: Para
elevar la moral de los empleados es necesario
eliminar las siguientes practicas:
Control excesivo.
Poca consideracin a la competencia.
Decisiones rgidas.
No tomar en cuenta los conflictos.
Cambios sbitos.
COMUNICACIN
Es uno de los facilitadores ms importantes administrativas. Sin ella
no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente
transmite ideas e informacin de su mente hacia otras mentes, lo
que piensa de otra persona estimula la comunicacin.
El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos
factores y postoma en cuanta al interactuar con ella. La
comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y esto
conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del
comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la
comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o
agradan una a la otra.
La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la
toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber
que acciones son necesarias. Por lo que la comunicacin es un
medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a
que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute
eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control
administrativo sea aplicado con efectividad.
La comunicacin es muy importante entre el Director y sus
subordinados para mejor manejo de la empresa.
TIPOS DE COMUNICACIN
1. FORMAL: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo
reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas,
entrevistas, etc. Sigue la cadena de mando de la organizacin
formal. Para cualquiera de esa comunicacin de transmisin,
est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin
oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a
nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin
tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas
sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o
compaas.

2. INFORMAL: Es aquella que parte simplemente de reuniones y


es de carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se
quiere dar. Es comnmente llamada rumor o telgrafo
secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la
comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal
puede ser til y precisa o daina para el manejo de las
personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los
rumores, para saber las controversias en las organizaciones.
3. ASCENDENTE: Es aquella que va desde los niveles bajos de la
comunicacin hasta los niveles altos de una empresa.

4. DESCENDIENTE: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las


ms bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa
hasta los obreros.

5. VERBAL: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo:


reuniones, juntas.

6. ESCRITA: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.

7. EFICIENTE: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo


total de intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero,
privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo
gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede
considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos
costoso y por otros canales alternativos.

8. EFECTIVO: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la


informacin, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un
canal emprendida al final del intercambio de informacin.
SUPERVISIN
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma
que las actividades se realicen adecuadamente.
Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque
todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por
esto, de acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la
supervisin, el liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos,
aunque referidos a diversos niveles jerrquicos.
supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se
imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para que logren los
objetivos.

En esta funcin confluyen todas las etapas de direccin anteriormente


estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisin efectiva
dependern:
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicacin.
La relacin entre jefe-subordinado.
La correccin de errores.
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo esta ligado con la supervisin y, de acuerdo con
los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el
grado de eficiencia y productividad dentro de la misma.
AUTORIDAD
La autoridad dentro una empresa se mide desde el
punto de vista del rango o ttulo que poseen dentro de
la organizacin. En este sentido, es importante
distinguir que la autoridad se relaciona con el ttulo o
cargo que la persona tiene dentro de la empresa y no
con sus caractersticas o atributos personales. Cuando
una posicin de autoridad es desocupada, la persona
que ha dejado el cargo entrega la autoridad que el
mismo representa. La autoridad permanece con el
cargo y con su nuevo titular. Cuando se ejerce
autoridad, se espera el cumplimiento de las rdenes
emanadas del titular de la autoridad. Poder que tiene
una persona sobre otra que le est subordinada.
TIPOS DE AUTORIDAD
Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos
primeros, de ndole jurdica, forman la autoridad
propiamente dicha; los dos ltimos forman ms bien la
autoridad moral que dan el prestigio, los conocimientos,
etc.
AUTORIDAD JURDICA
Es otorgada a los individuos por la empresa con el objeto
de que puedan contar con el poder suficiente para exigir el
cumplimiento de tareas. Se divide en:

Autoridad formal: Es aquella que se recibe de un jefe


superior para ser ejercida sobre otras personas o
subordinados. La autoridad formal debe constituir
necesariamente una cadena que, en ltimo trmino,
descanse en la persona (fsica o moral), de quien se deriva
toda la autoridad de la empresa; cualquier rompimiento de
esta cadena, hara nulo el ejercicio de dicha autoridad.
La autoridad formal puede a su vez ser de dos tipos, como
lo hemos adelantado en organizacin: Autoridad lineal,
funcional, o de staff segn se ejerza sobre una persona o
grupo de trabajo exclusivamente por un jefe, o por varios
que manden en el mismo grupo, cada uno para funciones
distintas.

Autoridad lineal: La autoridad clsica, vertical, o que se


transfiere de superiores a subordinados y que deja en claro
la ubicacin jerrquica de los individuos en la
organizacin. La denominacin lineal se debe al hecho de
que, entre el superior y los subordinados existen lneas
directas y nicas de autoridad y responsabilidad. Es una
organizacin simple y de conformacin piramidal donde
cada jefe recibe y transmite todo lo que pasa en su rea,
toda vez que las lneas de comunicaciones son rgidamente
establecidas.
Autoridad funcional: la organizacin funcional es el tipo de
estructura organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especializacin de las funciones para cada tarea.
Este tipo de autoridad delega responsabilidad a un individuo o
departamento a travs de procesos prcticos que son
considerados como necesario para el funcionamiento
ininterrumpido de la gestin, estableciendo polticas que
coadyuven al hecho de contar con servicio de quienes conocen
ms acerca de un determinado problema que puede devenir en el
curso normal de las actividades organizacionales.
Por tanto, la autoridad funcional en pocas palabras se encarga
del personal distinto del propio en situacin que amerite su
presencia. La organizacin funcional cosiste en dividir el trabajo
y establecer la especializacin de manera que cada nombre,
desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero
posible de funciones.

Autoridad de staff: Proporcionan servicios de asesoramiento al


personal de lnea de manera especializada. Segn Hampton entre
las funciones que tiene a su cargo la autoridad STAFF son:
Servicio, su tarea es prestar su conocimiento especializado.
Consejo, sugerencia a la toma de decisiones.
Vigilancia, supervisa las actividades sugeridas
Control, brinda control en sus sugerencias.

Asiste a las funciones bsicas de manera indirecta. Son funciones


secundarias que contribuyen lateralmente a los objetivos de la
Organizacin. Son considerados especialistas; dota de
conocimiento de manera coyuntural a las funciones principales.
Autoridad operativa
Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino
ms bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones.
Ej: Autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un
producto, etc.
TEORAS MOTIVADORAS
SEGN DOUGLAS MAGREGOR:
Teora x
Teora y
Teora z
Teora de McClelland
Teora de fijacin de metas de Locke
Teora de stancey Adams
Las teoras X y Y, dos maneras excluyentes de percibir el
comportamiento humano adoptadas por los gerentes para
motivar a los empleados y obtener una alta productividad
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela
administrativa de las relaciones humanas de gran auge en
la mitad del siglo pasado, cuyas enseanzas, muy
pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin
a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de
teoras y modas gerenciales.
McGregor en su obra "El lado humano de las
organizaciones" describi dos formas de pensamiento de
los directivos a los cuales denomin teora X y teora Y. Los
directivos de la primera consideran a sus subordinados
como animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo
o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se
basan en el principio de que la gente quiere y necesita
trabajar.
Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos
posturas:
TEORA X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin
de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia
natural al ocio y que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una
forma de castigo o como dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le
pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la
organizacin: la supervisin y la motivacin.
Las premisas de la teora X son:
Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo, lo
cual da pie a la segunda
En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se
les espuelea no trabajan.
La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan y amenacen con castigos
para que se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin


y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo dirijan.

"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre.


Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones
industriales, de su filosofa, poltica y gestin"
El punto de vista tradicional sobre la direccin y el control.
Detrs de toda decisin o accin ejecutiva hay determinadas
ideas sobre la naturaleza y conductas humanas. No pocas de
ellas son extraordinariamente universales. Van implcitas en la
mayor parte de las obras que se han escrito sobre organizacin y
en muchas prcticas y orientaciones administrativas corrientes:

1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca


hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda. Esta idea tiene
races muy profundas. El castigo de Adn y Eva por comer el fruto
del rbol de la ciencia fue ser expulsados del Paraso y
condenados a un mundo en que tenan que trabajar para vivir. La
importancia que concede el administrador a la productividad, al
concepto de una jornada equitativa de trabajo, a los peligros de
limitar el trabajo y restringir el rendimiento ya las recompensas
por la buena actuacin, refleja la conviccin implcita de que el
administrador debe tratar de contrarrestar la tendencia humana
innata de evitar el trabajo, aunque tenga su lgica si se miran las
cosas a la luz de los objetivos de la empresa. La mayor parte de
los gerentes considerara indiscutible la exactitud de esta
suposicin.
2. Debido a esta tendencia humana a rehuir el
trabajo la mayor parte de las personas tienen que
ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos para que
desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin
de los objetivos de la organizacin.
La repugnancia hacia el trabajo es tan fuerte que
ni la promesa de recompensas suele bastar en
general para superarla. Los individuos aceptarn
los premios y estarn pidiendo constantemente
otros mejores, pero no se producir el esfuerzo
necesario con remuneraciones nada ms. Slo se
lograr con la amenaza del castigo.
El torrente actual de crticas de las relaciones
humanas, los comentarios adversos que se
hacen de la manga ancha y de la democracia
en la industria y las tendencias de algunas
empresas a volver a centralizarlas tras la ola
descentralizadora de la posguerra son
corroboraciones de la idea implcita de que el
hombre slo trabaja por medios coercitivos y
control externos. La recesin de 1957-1958 puso
fin a diez aos de experimentos con la gerencia
blanda y de nuevo se vuelve a la idea que
estamos exponiendo, que en realidad nunca fue
abandonada.
3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea
ms que nada su seguridad. Rara vez se expresa tan sin
ambages ni rodeos esta idea de la mediocridad de las masas.
De hecho, se est elogiando bastante el ideal y lo meritorio del
ser humano medio. Nuestros valores polticos y sociales
requieren tales expresiones pblicas. Sin embargo, un nmero
considerable de jefes y gerentes sostienen en privado esta idea y
no es difcil verla reflejada en sus directrices y formas de
proceder. La palabra paternalismo ha adquirido un sentido
desagradable, pero no se ha extinguido, ni mucho menos, de las
ideas administrativas.
En otro espacio y momento propuso el nombre de Teora X para
este conjunto de ideas. La teora X nos da una explicacin de
ciertas conductas humanas en el campo de la industria. No
habran persistido estos puntos de vista si no estuvieran
respaldados por un volumen considerable de pruebas. No
obstante, pueden observarse fcilmente en la industria y en otras
manifestaciones de la vida social humana muchos fenmenos
que no responden a esta idea de la naturaleza del hombre. Est
estado de cosas no es raro. La historia de la ciencia nos presenta
numerosos ejemplos de explicaciones tericas que duran largos
periodos, aunque slo parcialmente estn en lo cierto
Las leyes del movimiento formuladas por Newton estn
en este caso. Hasta que se desarrollo la teora de la
relatividad en el siglo actual, pudieron descubrirse y
corregirse importantes contradicciones e inexactitudes
de la teora de Newton. Gracias a los avances de las
ciencias sociales durante el ltimo cuarto de siglo ha
sido posible modificar algunas ideas sobre la
naturaleza y la conducta humanas en el contexto
organizacional, que resuelven y rectifican algunas
contradicciones de la teora X.
Aunque esta nueva formulacin es naturalmente
provisional, nos proporciona una base mejor para
predecir y controlar el comportamiento humano en la
industria. La teora X explica las consecuencias de una
tcnica administrativa particular; no seala ni describe
la naturaleza humana aunque as se lo propone. Porque
sus ideas son tan innecesariamente limitadoras que
nos impiden ver las posibilidades de otras prcticas
administrativas.
Las que a veces parecen ser estrategias nuevas,
como la descentralizacin, la administracin a base
de objetivos, la supervisin consultiva y la direccin
democrtica no suelen ser ms que vino viejo
en odres nuevos porque los procedimientos
ideados para ponerlas en prctica obedecen a las
mismas ideas inexactas sobre la naturaleza humana.
La gerencia est experimentando constantes
desengaos con nuevos enfoques sobre los
aspectos humanos de la empresa, tan decantados
por doquier y tan hbilmente expuestos. La
dificultad consiste en que no son ms que tcticas
distintas- programas, procedimientos y trucos de
una sola estrategia basada en la teora X.
Sistema Autoritario Explotativo de Rensis Likert
(1968).
SUPUESTOS
A las personas no les gusta trabajar.
La gente trabaja slo por dinero.
La gente es irresponsable y carece de iniciativa. Polticas.
Hay que dar a la gente tareas simples y repetitivas.
Hay que vigilar de cerca de la gente y establecer controles
estrechos.
Hay que establecer reglas y sistemas rutinarios de trabajo.
Expectativas.
Controlada estrechamente, la gente alcanzar los estndares
que se han fijado. Como puede verse fcilmente si se piensa que
la mayora de las personas detestan el trabajo y son
irresponsables, puede esperarse que cumplan con el mnimo
posible de trabajo siempre y cuando se diseen controles
estrechos que impidan a las personas dedicarse a realizar
actividades ajenas al trabajo. Este tipo de pensamiento,
entonces, da origen a una organizacin centralizada en el cual
existe uno o pocos centros de decisin.
El jefe ser quien decida y ordenara a sus subordinados la
ejecucin de tareas ya establecidas de antemano por l, en el
tiempo que fije y con las caractersticas tambin indicadas por l.
Desde luego no se preocupar por informar a sus subordinados
las razones de esa orden y como esta se organiza dentro del
cuadro general de la organizacin.
Dicho jefe ser un autcrata. Desea tomar l solo todas las
decisiones, lo que probablemente le haga trabajar ms de la
cuenta y, as, algunos asuntos se retrasen. Mucho ms importante
es el hecho de que, preocupado por la atencin que requieren
muchos detalles cotidianos, pierde la oportunidad de planear; su
mximo inters radica en el control. Este sistema ha recibido el
nombre de tradicional porque es el que sigui la humanidad de
este tiempo inmemorial.
Bien entrado el siglo XX segua imperando en muchas
organizaciones; incluso en nuestros das contina vigente con
mltiples lados. Esta teora pertenece al enfoque pesimista. Existe
una variante, la cual podramos denominar teora X, o paternalista.
Likert (1998) la rbrica como autoritaria benevolente. Los
supuestos, las polticas y las expectativas siguen siendo los
mismos, aunque ahora se agregan dos polticas mas:
1. Hay que evitar que la irresponsabilidad haga a la gente ir
en contra de sus propios intereses; entonces, parte del
salario hay que drselo en prestaciones. Casa, despensas
familiares, seguros de vida, etc.
2. No hay que usar el poder; la cortesa rinde mejores
frutos. En estas dos polticas est reflejando el nuevo
pensamiento: en el fondo los trabajadores no son malos
sino un tanto inmaduros e irresponsables; por ello es
necesario protegerlos de sus mismas locuras para que el
da de pago no se embriaguen; es mejor darles parte del
salario en especie, en la forma de despensas familiares, (el
autor conoci una empresa en donde las despensas eran
entregadas a la esposa en su propia casa, a fin de evitar
que el trabajador pudiera venderlas) o rentas, etc.
Por otro lado, se reconoce que el mal trato no conduce a
nada y que se lograr menos resistencia a la autoridad si se
emplean nuevos modales. S se analiza la legislacin
mexicana se ver que en el fondo campea este tipo de
filosofa.
TEORA Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados
encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se
esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la
organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las
aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en
el juego o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el
trabajo en s.
No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que
los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la
empresa.
Los trabajadores se comprometen con los objetivos
empresariales en la medida que se les recompense por sus
logros, la mejor recompensa es la satisfaccin del ego y puede
ser originada por el esfuerzo hecho para conseguir los
objetivos de la organizacin.
En condiciones normales el ser humano medio
aprender no solo a aceptar responsabilidades sino a
buscarlas.
La mayora de las personas poseen un alto grado de
imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar
solucin a los problemas de la organizacin.

Hay suficientes pruebas para afirmar que las


potencialidades del ser humano en el terreno de la
industria son muy superiores a las que hoy se reconocen.
Segn los principios de la teora X , ni siquiera se poda
imaginar la existencia de tales capacidades, ni habra
motivo para dedicar esfuerzos, dinero y tiempo a su
descubrimiento y explotacin. Pero, de conformidad de las
ideas contenidas en la teora Y , sentiramos impulsos de
introducir cambios, descubrir nuevos estilos para
organizar y orientar los esfuerzos humanos, aun
reconociendo que la organizacin perfecta es
prcticamente inasequible, como el vaco perfecto.
La teora Y da por sentado que el individuo va a ejercer
la direccin y el control de s mismo en sus esfuerzos por
lograr los objetivos de la organizacin en el grado que se
comprometa a dichos objetivos.
La teora Y seala la posibilidad de ir prescindiendo
poco a poco de las formas externas de control. Las ideas
que la integran subrayan la capacidad de autocontrol que
tienen los seres humanos, consiguientemente, la
posibilidad de que la gerencia pueda echar mano de otros
medios de influencia.
Las ideas de la teora Y no niegan la eficacia de la
autoridad, pero sostienen que no es conveniente para
todos los efectos y en todas las circunstancia. Existe una
incongruencia bsica entre las caractersticas de una
persona adulta, madura emocionalmente y las
caractersticas de las organizaciones tradicionales; dice
que el ser humano en la cultura occidental tiende, a
medida que acumula aos a: Desarrollarse dentro de un
estado de pasividad hacia estados de actividad creciente.
Desarrollarse desde un estado de dependencia respecto a
otras personas, hacia un estado de relativa independencia.

Adquirir muchas formas diferentes de conducta.

Tener profundos intereses, en contraste a las edades


tempranas en las cuales la atencin es errtica y casual.
Considerar una perspectiva mayor del tiempo, en comparacin
a las etapas infantiles (en las cuales se percibe el presente casi
con exclusividad).

posiciones semejantes o superiores a las personas de su edad


mientras su posicin cuando nio era de subordinacin.

Desarrollar una conciencia y un control de s mismo. Sin


embargo, las organizaciones de trabajo resultan incongruentes
con esas caractersticas saludables de la persona, pues
requieren que sus miembros se comporten en una forma
inmadura.
De acuerdo a las reglas de la administracin
tradicional, el ambiente de las empresas demanda que
las personas que laboran ah:

Tengan un mnimo control sobre su trabajo y su


medio.

Sean pasivas, dependientes y subordinadas.

Tengan una perspectiva muy corta del tiempo.

Sean inducidas a apreciar y perfeccionar el empleo


de habilidades superficiales. Rindan un determinado
nivel de produccin, bajo condiciones que conducen a
desajustes psicolgicos.
SUPUESTOS
La gente tiene iniciativa y es responsable.
Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos.
Es capaz de ejercitar autocontrol y autodireccin.
Posee ms habilidades de las que est empleando
actualmente en su trabajo. Polticas.
Crear un ambiente propicio para que los subordinados
contribuyan con todo su potencial a la organizacin.
Los subalternos deben participar en las decisiones.
El jefe debe tratar constantemente de que sus
colaboradores amplen las reas en las cuales estos
ejerzan su autocontrol y autodireccin. Expectativas.
La actuacin y la calidad de las decisiones mejorar las
aportaciones de los subordinados.
Estos ejercern su potencial en lograr los objetivos
personales y Organizacionales.
La satisfaccin del personal aumentar como
resultante de su participacin y contribucin al logro
de resultados.
Tomando las ideas de los economistas actuales, se
piensa que los conocimientos y experiencias de todos
los miembros de la organizacin constituyen recursos
aprovechables; seala que frecuentemente los
subordinados conocen mejor todos los detalles del
trabajo que los jefes y que, por ende, deben ser
alentados a participar en las decisiones importantes.
De esta manera la organizacin se beneficia por la
aportacin de todos sus integrantes y estos a su vez
ponen en juego todas sus potencialidades.
LA TEORA Z DE WILLIAMOUCHI
La "teora Z" tambin llamada "mtodo japons",
es una teora administrativa desarrollada por
William Ouchi y Richard Pascale (colaborador),
quienes, al igual que McGregor al contrastar su
teora Y a una teora X, la contrastaron con una
"teora A. Bsicamente Ouchi considera que hay
tres tipos de empresa, la del tipo A que asimil a
las empresas americanas, las del tipo J que
asimil a las firmas japonesas y las de tipo Z que
tienen una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva
cultura Z est llena de caractersticas poco
aplicadas en las empresas de occidente de la
poca y ms bien recoge ciertas caractersticas
comunes a las de las compaas japonesas.
La teora Z es participativa y se basa en las relaciones
humanas, pretende entender al trabajador como un ser
integral que no puede separar su vida laboral de su vida
personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales
como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo de por
vida, las relaciones personales estrechas y la toma de
decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de
obtener un mayor rendimiento del recurso humano y as
conseguir mayor productividad empresarial, se trata de
crear una nueva filosofa empresarial humanista en la cual
la compaa se encuentre comprometida con su gente.

La teora Z sugiere que los individuos no desligan su


condicin de seres humanos a la de empleados y que la
humanizacin de las condiciones de trabajo aumenta la
productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los
empleados .
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA
TEORA Z
Son tres los principios bsicos de la
teora de Ouchi:

Confianza
Atencin a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas
La confianza es la piedra angular de
la cultura Z
CMO DESARROLLAR LA CULTURA
DE LA EMPRESA Z
Ouchi identific los siguientes trece pasos que permiten
transformar la organizacin en una empresa Z:
1. Comprender primeramente el Tipo Z de organizacin y el
papel que han de jugar los participantes en la
transformacin.
2. Revaluar la filosofa establecida en la organizacin a
punto de transformarse.
3. Definir la nueva filosofa a implementar y hacer partcipe
a la directiva de la nueva direccin a tomar.
4. Comenzar la implementacin creando las estructuras y
los incentivos.
5. Desarrollar los lazos personales entre los participantes
de la nueva organizacin.
6. Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7. Participar al sindicato en el proceso.
8. Estabilizar el nmero y categoras de empleados.
9. Establecer el sistema (lento) de evaluacin y
promocin de los trabajadores.
10. Ampliar y generalizar las carreras de los
trabajadores.
11. Implementacin final hasta este punto.
12. Promover la participacin y dedicacin de los
trabajadores a la organizacin.
13. Promover la dedicacin totalmente envolvente
entre los empleados. Esto incluye todos los
aspectos de la vida social y familiar de estos.
METAS COMUNES
Trabajar en equipo, compartir los mismos objetivos,
disfrutar lo que se hace y la satisfaccin por la tarea
cumplida son caractersticas de la cultura Z que abren las
posibilidades de mejorar el rendimiento en el trabajo.
Se ha dicho mucho de la cultura Z y de las empresas
japonesas, pero tambin se ha visto cmo puede afectar la
vida de una persona el paternalismo que conlleva la
implementacin de una cultura Z, en Japn las personas
caen en serias depresiones cuando pierden sus trabajos y
culturalmente son rechazadas las personas desempleadas.
Nada es bueno si se lleva al extremo y esta teora tiene
unos aspectos positivos y otros que no lo son tanto, cada
quien juzgar.
TEORA DE MCCLELLAND
Enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y
afiliacin:

LOGRO: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los


individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar.
Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades,
pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas
por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo
bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante
sobre su actuacin.

PODER: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y


obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por
este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir
progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que
predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica.

AFILIACIN: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y


cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente
populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el
trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente.
TEORA DE FIJACIN DE
METAS DE LOCKE
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr.
Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente
bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier
actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan
a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias
funciones :

Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea.


Movilizan la energa y el esfuerzo.
Aumentan la persistencia.
Ayuda a la elaboracin de estrategias.

Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser:


especificas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr.
Adems existe un elemento importante el feedback, la persona
necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros
TEORA DE LA EQUIDAD DE
STANCEY ADAMS
TEORA DE LA EQUIDAD DE
STANCEY ADAMS.
Afirma que los individuos comparan sus recompensas
y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si
son justas, reaccionando con el fin de eliminar
cualquier injusticia. Cuando existe un estado de
inequidad que consideramos injusto, buscamos la
equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los
dems nos sentimos satisfechos y motivados para
seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o
en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo
mismo que los dems.
LIDERAZGO
LIDERAZGO
Es el conjunto de capacidades que un individuo tiene
para influir en la forma de ser de las personas o en un
grupo de personas determinado, haciendo que este
equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos.
Tambin se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la
administracin de empresas el liderazgo es el
ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de
forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o
institucional (dentro del proceso administrativo de la
organizacin).
ACCIN EN EL GRUPO.
El lder que emerge de un grupo es el que es percibido por
ste como el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo.

CUALIDADES DEL LIDERAZGO.


La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se
concreta en el lder. Esta teora supone que la eficiencia del
liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o
peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del
grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un
buen lder son:
1. Honestidad
2. Veracidad
3. Imparcialidad
4. Valor
5. Perseverancia.
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de
nuestro sistema tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica
implica que el grado hasta el cual un lder posee estas cualidades
determina la eficiencia, se esperara que una persona que ocupa un
puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades.
ESTILOS DE LIDERAZGO
EL LDER AUTCRATA: Asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.
La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que
solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s
mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin
de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es la
obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los
niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

EL LDER PARTICIPATIVO: Utiliza la consulta para practicar el


liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser
un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de
sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible
y prctico.
El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y
maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad
de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para
guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O


LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder
delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones
Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer.
No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este lder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas,
este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y
apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene
que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque
tenga un resultado final satisfactorio.
FLUJO DE LA COMUNICACIN
EN LA ORGANIZACIN
En una organizacin efectiva, la comunicacin fluye en
varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y a los
lados. Tradicionalmente se ha hecho nfasis en la
comunicacin DESCENDENTE pero se cuenta con
abundantes evidencias de que si la comunicacin slo
fluye hacia abajo, habr problemas. Podra decirse
que, en realidad, la comunicacin eficaz debe partir del
subordinado, lo que significa primordialmente
comunicacin ascendente. pero la comunicacin
tambin fluye HORIZONTALMENTE, esto es, entre
personas de iguales o similares niveles
organizacionales, y DIAGONALMENTE, lo que
involucra a personas de diferentes niveles sin
relaciones directas de dependencia entre s .
FLUJO DE LA COMUNICACIN EN
LA ORGANIZACIN
BARRERAS Y FALLAS EN LA
COMUNICACIN
Quizs no sea sorprendente que los administradores se
refieran frecuentemente a las fallas de la comunicacin
como uno de sus problemas ms importantes. Sin
embargo, los problemas de la comunicacin suele ser
sntomas de problemas ms profundos. Por ejemplo, una
planeacin deficiente puede ser causa de incertidumbres
en la direccin que sigue una empresa.
Asimismo una estructura organizacional deficientemente
diseada bien pude no comunicar claramente las
relaciones organizacionales. Vegas normas de desempeo
pueden provocar que los administradores se sientan
inseguros respecto de lo que se espera de ellos. As, el
administrador perceptivo buscara las causas de los
problemas de comunicacin en lugar de limitarse a
combatir los sntomas. Las barreras a la comunicacin
pueden estar presentes en el emisor, la transmisin del
mensaje, el receptor o la retroalimentacin.
FALTA DE PLANEACIN: Es infrecuente que la buena
comunicacin sea obra de del azar. Muy a menudo la gente
habla y escribe sin antes pensar, planear y formular el
propsito de su mensaje. No obstante, establecer las
razones de una instruccin, seleccionar el canal mas
apropiado y elegir el momento adecuado son acciones que
pueden favorecer enormemente la comprensin y reducir
la resistencia al cambio.
SUPUESTOS CONFUSOS: A pesar de su gran importancia,
suelen pasarse por alto los supuestos no comunicados en
los que se be un mensaje. Por poner un ejemplo, un cliente
le enva a un proveedor una nota en la que le informa que
visitara su planta. El cliente puede suponer por ese solo
hecho que el proveedor lo recibir en el aeropuerto, le
reservara una habitacin en un hotel, resolver sus
necesidades de transporte y preparara una revisin
detallada del programa en la planta.
MENSAJE DEFICIENTEMENTE EXPRESADOS: Aun siendo claras
las ideas del emisor de la comunicacin, su mensaje puede sentir
palabras mal elegidas, omisiones incoherencia, mala
organizaron, oraciones torpemente estructuradas, obviedad es,
jerga innecesaria y falta de claridad respecto de sus
implicaciones. Esta falta de claridad y precisin, que puede ser
costosa, se puede evitar si se pone ms cuidado en la
codificacin del mensaje.

BARRERAS A LA COMUNICACIN EN EL MBITO


INTERNACIONAL: La comunicacin en el mbito internacional es
todava ms difcil a causa de la diferencia de idiomas, culturas y
normas de cortesa. Traducir lemas publicitarios es muy
riesgoso. El lema de Exxon ponga un tigre en su tanque fue
muy eficaz en estado unido, pero es un insulto para la poblacin
de Tailandia. Los colores tienen diferentes significados en cada
cultura. El negro se asocia por lo general con la muerte en
muchos pases occidentales, mientras que en el lejano Oriente el
color del duelo es el blanco. Para librar las barreras a la
comunicacin en el mbito internacional, grandes empresas han
debido tomar ciertas medidas.
PERDIDA POR TRANSMISIN Y DEFICIENTE RETENCIN: Un
mensaje que debe ser transferido en una serie de transmisiones
de una persona a la siguiente se vuelve cada vez ms impreciso.
La deficiente retencin de informacin es tambin otro problema
serio, as, la necesidad de repetir el menaje y de emplear varios
canales resulta obvia. Por lo tanto, en las compaas suele
usarse ms de un canal para comunicar el mismo mensaje.

ESCUCHA DEFICIENTE Y EVALUACIN PREMATURA: Son


muchos los buenos conversadores pero pocos los que saben
escuchar. Todos hemos conocido a personas que intervienen en
una conversacin con comentarios sin relacin con el tema. Una
de las razones de ello es que quiz pretenden resolver sus
problemas en lugar de poner atencin a la conversacin.
Escuchar exige total atencin y autodisciplina. Requiere
asimismo que el escucha evite la evaluacin prematura de lo que
dice la otra persona. Es comn la tendencia a juzgar, a probar o
reprobar lo que se dice, en vez de hacer un esfuerzo por
comprender el marco de referencia del hablante. En cambio,
escuchar sin hacer juicios precipitados puede hacer ms eficaz y
eficiente la experiencia
COMUNICACIN IMPERSONAL: La comunicacin eficaz es ms que
sencillamente trasmitir informacin a los empleados, requiere de
contactos frente a frente en condiciones de apertura y confianza. En
siguiente recuadro de perspectiva internacional ilustra cuan fcil es
dejar de lado esta simple pero eficaz tcnica de comunicacin. Como lo
indica el contenido de este recuadro de perspectiva internacional, para
una verdadera mejora de la comunicacin no suele requerirse costosos y
sofisticados medios de comunicacin, sino la disposicin de los
superiores a participar de la comunicacin frente a frente.

OTRAS BARRERAS A LA COMUNICACIN: En el caso de la percepcin


selectiva los individuos tienden a perseguir lo que esperan percibir en la
comunicacin esto significa que oyen lo que quieren or e ignoran otra
informacin relevante. La influencia de la actitud, la predisposicin actuar
o no actuar de cierta manera, se trata de una postura mental respeto de
un hecho o situacin. Es obvio que si la gente ya se ha formado
determinada opinin, no podr escuchar objetivamente lo que se le diga.
Las diferencias de categora y poder entre el emisor y receptor de la
informacin asimismo, cuando la informacin debe atravesar varios
niveles de la jerarqua organizacional tienden a sufrir distorsiones.
COMUNICACIN EFECTIVA
COMUNICACIN EFECTIVA
La comunicacin en las organizaciones juega un papel
de gran importancia; sin embargo, al no ser efectiva y
no contar con mtodos eficientes se corre el riesgo de
llegar a puntos crticos como: malos entendidos,
notificacin inadecuada de las prioridades, rdenes
confusas o aplicacin de criterios personales mal
interpretados
Hoy en da, es fundamental que los ejecutivos sepan
expresar, comprender, vender y presentar sus ideas
tanto a jefes como a compaeros y clientes.
EL PROCESO DE LA
COMUNICACIN
La comunicacin es el proceso en que intervienen dos
autores auxiliados por unos medios para que el mensaje
objeto de la comunicacin circule desde el origen hasta el
destino. La comunicacin es un elemento dinmico. Los
tericos entienden la comunicacin como un proceso que
establece una relacin de las personas entre si y las
organizaciones sociales de forma que la comunicacin
influyen la vida del ser humano tanto en el aspecto
individual como en su dimensin social. No hay ningn
acto de comunicacin en el cual no haya persuasin.
Detrs del acto de comunicar hay una intencionalidad. La
informacin existe aunque no sea comunicada, es una
informacin trasmitida y recibida..
Hay cuatro elementos bsicos de la comunicacin:
1. EMISOR: siempre hay intencionalidad de diferente carcter.
Las intencionalidades se pueden conseguir segn los tipos
de emisores, No todos los receptores tienen la misma
capacidad de persuasin.
Si las intencionalidades son poco claras la persuasin suele ser
recibidas de forma negativa.
2. RECEPTOR: hoy en da el protagonista de la comunicacin es
el receptor. Encontrar al receptor en las condiciones mas
idneas. Siempre necesitamos informacin del receptor. Los
publicitarios analizan ala receptor en el mbito social y
psicolgico.
3. MENSAJE: es la informacin de la comunicacin, tambin es
el objeto de la comunicacin. Ha de ser eficaz para conseguir
la intencionalidad del emisor.
Un mensaje puede ser cualquier cosa: un texto, obra de arte,
gestos, emociones, silencios. Cualquier forma de expresin es
un mensaje en potencia..
4. CANALES DE LA COMUNICACIN: Cuando hablamos de
comunicacin nos referimos a los medios de comunicacin.
Cada uno de los canales son los soportes: una emisora de radio,
un revista, etc.
GRACIAS