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INTRODUCCION

La presupuestacin implica la necesidad de una etapa previa de


previsin y planificacin, en el sentido de decidir por adelantado lo
que ha de hacerse, lo que equivale a proyectar un curso de
actuacin como consecuencia de reconocer la necesidad del
desarrollo anticipado de la gestin de la Empresa, tanto en el
aspecto econmico operativo real como en el financiero.

De esta forma la accin o gestin empresarial puede quedar


encuadrada entre el Presupuesto, la Decisin y el Control.
PRESUPUESTO MAESTRO

Es el principal presupuesto de tu empresa, es decir, la culminacin de


todo un proceso de planeacin y, por lo tanto, comprende todas las
reas de tu negocio, como son ventas, produccin, compras, etc., y,
por eso, se llama maestro.

Este presupuesto que comprende todos los gastos est compuesto de


otros dos presupuestos, ms pequeos que son el presupuesto de
operacin y el presupuesto financiero.
El presupuesto de operacin se compone a su vez de otros
presupuestos ms pequeos. El primero es el presupuesto de
ventas y es donde prevs cunto esperas vender. Con base en
ello, sabrs cunto debes producir y cunto te va a costar
hacerlo.
Tendrs que ver entonces qu materia prima necesitas.
Cunta mano de obra utilizars.
Cules sern tus costos indirectos de produccin
Y por supuesto, cunto te va a costar todo eso.
Una vez que sabes cunta materia prima necesitas, puedes
planear y presupuestar tus compras para que no te veas en apuros
de tiempo y puedas conseguir buenos precios.
Al final, lo que vas a poder definir con tu presupuesto de operacin
es cul ser tu ganancia.
El presupuesto financiero no es tan complicado.
En l vas a presupuestar el efectivo con que vas a contar
y las inversiones que puedes hacer a corto plazo, para
mover tu capital y hacerlo rentable.

Al terminarlo, sabrs cul ser la situacin financiera de tu


empresa, es decir si vendrn los tiempos de vacas flacas o
gordas.
ETAPAS DEL CICLO PRESUPUESTARIO

El ciclo presupuestario es un trmino bastante usado en las


reas de administracin y planeacin del sector pblico.

1.- Planeacin
2.- Programacin
3.- Presupuestacin
4.- Ejercicio
5.- Seguimiento
6.- Evaluacin
7.- Rendicin de cuentas
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

Ventajas:

Planear los resultados de la empresa en dinero y


volmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la
empresa.
Coordina y relaciona las actividades de la
empresa.
Logra resultados de las operaciones peridicas.
Desventajas:

Que no existe un sistema contable que genere confianza


y credibilidad.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la
presupuestacin.
Cuando solo se estudian las cifras convencionales y las
operaciones demostrativos del momento sin tener en
cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
Cuando existe una mala comunicacin y control de los
directivos.
RETOS EN LA
ADMINISTRACIN DE
PRESUPUESTOS
La presupuestacin es un proceso que consume mucho tiempo e involucra a todos
los niveles de la administracin, la alta gerencia desea que los gerentes de menos
nivel participen en este proceso porque estos tienen un conocimiento ms
especializado y experiencia de primera mano en torno a los aspectos cotidianos de
la operacin del negocio.
El predominio generalizado de los presupuestos en compaas que van desde las
grandes corporaciones con presencia internacional hasta los negocios locales ms
pequeos indica que las ventajas de los sistemas de presupuestacin son superiores
a los costos.
Los presupuestos no deben administrase con rigidez. Las condiciones cambiantes
por lo general existen modificaciones en los planes. Es probable que un gerente se
comprometa con un presupuesto pero pudiera surgir una situacin en la que
algunas reparaciones no planeadas o un programa de publicidad que tampoco
ha sido planeado cumplan mejor con los intereses de la compaa.
PERIODO DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos tienen por lo general un perodo especfico, tal como un
mes; un trimestre, un ao, etc. El perodo establecido puede a su vez dividirse
en sus periodos, por ejemplo, un presupuesto de efectivo de doce meses
puede dividirse en doce periodos mensuales
El motivo para crear un presupuesto debe guiar el perodo elegido para el
mismo. Por ejemplo, considere la presupuestacin para una nueva
motocicleta Harley - Davidson 500-cc. Si el propsito consiste en presupuestar
la rentabilidad total de este nuevo modelo, un periodo de cinco aos (o ms)
pidiera ser adecuado y lo suficientemente largo como para cubrir el
producto desde el diseo hasta la fabricacin, venta, y soporte al cliente
posterior a la venta.
El periodo de presupuestacin ms frecuente es un ao, el cual a menudo se
subdivide en meses y trimestres. Los datos presupuestados para un ao se
revisan con regularidad a medida que este avanza.
ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN PRESUPUESTO
OPERATIVO.
La mejor manera de explicar cmo preparar un presupuesto operativo es con un
ejemplo. Considere de nuevo a Stylistic Furniture, la compaa que presentamos al
principio de este captulo.
Su sistema de costeo por rdenes de trabajo para los costos de fabricacin tiene dos
categoras de costos directos (materiales directos y mano de obra directa de
fabricacin) y una categora de costos indirectos - gastos indirectos de fabricacin-. El
cuadro 6-2 muestra un diagrama de las distintas partes del presupuesto maestro para
Stylistic Furniture. El presupuesto maestro comprende las proyecciones financieras de
todos los presupuestos individuales para una compaa por un perodo especfico, por
lo general, un ejercicio fiscal.
A fin de concentrarnos en la manera en que los presupuestos ayudan a los gerentes a
tomar decisiones contables, a continuacin presentamos los pasos necesarios para
preparar un presupuesto operativo para Stylistic Furniture para el 2007. Utilice el cuarto
6-2 como una gua para los pasos siguientes.
La nica fuente de ingresos son las ventas de su nico producto las mesas de centro se
asume de los ingresos no relacionados con las ventas, tales como ingresos por intereses,
son cero. Las unidades vendidas son la causante de ingresos porque se predice que los
precios de venta no cambian durante el 2017.
El inventario de productos en proceso es insignificante y, por lo tanto, se ignora.
El inventario de materiales directos y el inventario de productos terminados se costean
mediante el mtodo de primeras entradas, primeras salidas (PEPS). Los costos unitarios de
los materiales directos comprados y los productos terminados vendidos permanecen sin
cambios a lo largo de cada ejercicio presupuestario pero pueden cambiar de un
ejercicio a otro.
Existen 2 tipos de materiales directos: aglomerado(A) y roble rojo (RR). Los costos de
materiales directos son variables con respecto a las unidades de produccin mesas de
centro.
Existen dos tipos de mano de obra directa de fabricacin: mano de obra de
laminado y mano de obra de maquinado. Los costos de mano de obra directa
de fabricacin son variables con respecto a las horas de mano de obra directa
de fabricacin..
Los gastos indirectos de fabricacin tienen un componente variable y uno fijo. El
componente es variable con respecto a las horas de mano de obra directa de
fabricacin. Para calcular los costos inventariables, Stylistic asigna todos los
gastos indirectos de fabricacin variables y fijos, utilizando horas de mano de
obra directa de fabricacin como la base de asignacin.
Los costos no relacionados con la fabricacin tienen un componente variable y
un fijo. El componente es variable es variable con respecto al importe de los
ingresos.
EJERCICIO 1
En el desarrollo del presupuesto de stylistic para el ao 2007 se
utilizan los siguientes datos:
PASO 1: preparar el presupuesto de ingresos

los $20 384 000 son el importe de ingresos en el estado de


resultados presupuestado
PASO 2: preparar el presupuesto de produccin
(en unidades).
Paso 3 : preparar el presupuesto de utilizacin de
materiales directos y el presupuest de compras de
materiales directos
PASO 4: preparar el presupuesto de costos de
mano de obra directa de fabricacin
PASO 5: preparar el presupuesto de gastos
indirectos de fabricacin
Paso 6: preparacin del presupuesto de los
inventarios finales
Paso 7: preparar el presupuesto del
costo de ventas.
PASO 8. Preparar el presupuesto de costos
no relacionados en la fabricacin
Paso 9. preparar el estado de resultado
presupuestado

el director ejecutivo de los gerentes de varas


funciones de negocio, junto con el contador
administrativo, utilizan la informacin de las clulas
1 , 7 y 8 para preparar el estado de resultados
presupuestado, que aparece en el cuadro 6 - 3 . el
formato utilizado en el cuadro 6 - 3 es el
tradicional, pero es imposible incluir los detalles en
el estado de resultados; Mientras ms detalles
incluidos ya est, menos seran las cdulas de
respaldo necesarias para el Estado de resultados.
DEFINICIN
A menudo, los modelos de planeacin financiera basados
en computacin utilizan el plan maestro como base
estructural.
Los modelos de planeacin financiera son representaciones
matemticas de las relaciones entre todas las actividades de
operacin, actividades financieras, y los otros factores
principales, internos y externos, que pueden afectar las
decisiones.
Se utilizan los modelos para presupuestar, revisar
presupuestos, llevar a cabo decisiones.
Se utilizan los modelos para llevar a cabo anlisis y para
comparar una variedad de alternativas en las decisiones.
Qu es kaizen?

Kaizen es una palabra japonesa que significa


mejoramiento continuo. Esto significa que,
en cualquier aspecto de la vida, sea laboral,
social o personal, debemos centrar nuestros
esfuerzos en mejorar constantemente.
En el mbito empresarial se ha utilizado el
trmino Kaizen, para establecer un proceso
gradual de progreso. Es un enfoque de bajo
riesgo porque garantiza que, si alguna
propuesta no funciona, siempre se puede
volver al punto inicial.
Definicin del sistema de costos
kaizen
El sistema de costos Kaizen es una
tcnica que plantea diversas
actividades para el mejoramiento de
los procesos y la reduccin de costos.
Estos cambios se proponen a la
gerencia a travs de una propuesta
que incluya la proyeccin de
reduccin de costos. Esta reduccin
debe ser alcanzada en un
determinado perodo de tiempo.
Objetivo del sistema de costos kaizen

Busca reducir costos a travs de mejoras


especficas. Las mejoras especficas que
se plantean usualmente se refieren a
ciertas prcticas, mtodos o procesos. No
cambia toda la estructura en general,
slo propone pequeos cambios que,
aplicados de manera constante y
sistemtica, a largo plazo, producen
reducciones significativas en el
presupuesto y en los costos utilizados en la
produccin.
Actividades que se realizan cundo se
implementa un sistema de costos kaizen
Una de las maneras ms efectivas que se utilizan en la empresa
para reducir costos, es la deteccin y eliminacin sistemtica y
continua de uso excesivo de recursos. El sistema de costos Kaizen
plantea que, para reducir costos en una empresa, se deben
aplicar simultneamente las siguientes siete actividades:
Mejoramiento de la calidad.
Mejoramiento de la productividad.
Reduccin de inventarios.
Acortamiento de las lneas de produccin.
Reduccin del tiempo ocioso de las mquinas y equipos.
Reduccin del espacio utilizado.
Reduccin del tiempo total del ciclo.
Mejoramiento de los desperdicios.
Presupuestacin basada en actividades

Hasta la fecha, la mayor parte de los modelos empricos de


presupuestacion han utilizado una cantidad pequea de
causantes del costo que se basan predominantemente en la
produccin (unidad producida, unidades vendidas, o ingresos). En
parte debido al inters en el costeo basado en actividades (CBA),
ahora las compaas estn incorporando en sus causantes del
costo basado en actividades para presupuestar costos futuros. La
presupuestacion basada en actividades (PBA) se enfoca en el
costo presupuestado de las actividades necesarias para producir y
vender productos y servicios.
Presupuestacin y contabilidad por reas de
responsabilidad
Para alcanzar las metas descritas en el presupuesto maestro,
una compaa debe coordinar los esfuerzos de todos sus
empleados, desde los altos ejecutivos hasta cada trabajador
supervisado

Estructura organizacional y responsabilidad


Se denomina estructura organizacional a la distribucin de lneas
de responsabilidad dentro de una organizacin.
en donde cada gerente tiene autoridad para tomar decisiones
sobre sus funciones.
Sin importar cul sea su nivel, cada gerente est a cargo
de un centro de responsabilidad.
La contabilidad por reas de responsabilidad es un
sistema que mide los planes, los presupuestos, las
acciones y los resultados reales de cada centro de
responsabilidad.
Los cuatro tipos de centros de responsabilidad son:

Centro de costos el gerente se encarga exclusivamente de los costos


Centro de ingresos el gerente se encarga exclusivamente de los
ingresos
Centro de utilidad el gerente est a cargo de los ingresos y los costos
Centro de inversin el gerente est a cargo de las inversiones, los
ingresos y los costos.
Retroalimentacin

Los presupuestos junto con la contabilidad por reas de responsabilidad,


proporcionan a la alta gerencia retroalimentacin sobre el desempeo en
relacin con el presupuesto de los gerentes de distintos centros de
responsabilidad.
Si las diferencias entre los resultados reales y los montos presupuestados -
llamadas variaciones- se utilizan de manera adecuada, pueden ayudar a los
gerentes a poner en prctica y evaluar las estrategias de tres maneras:

Advertencia oportuna: las variaciones alertan a tiempo a los gerentes sobre


acontecimientos que no se detectan con facilidad ni se manifiestan de
inmediato.
Evaluacin del desempeo: las variaciones informan a los gerentes cun bueno
ha sido el desempeo de la compaa en la implementacin de sus estrategias.
Evaluacin de la estrategia: en ocasiones las variaciones indican a los gerentes
que sus estrategias no son efectivas.
Responsabilidad y grado de control
El grado de control es el grado de influencia que un gerente especfico
tiene sobre los costos, ingresos o partidas relacionadas por los cuales es
responsable. Un costo controlable es cualquier costo que est sujeto
principalmente a la influencia del gerente de un centro de
responsabilidad por un perodo determinado. Un sistema de contabilidad
por reas de responsabilidad podra excluir todos los costos no
controlables del informe de desempeo de un gerente o separar dichos
costos de Los costos controlables.
En la prctica es difcil establecer con exactitud el grado de control
cuando menos por dos razones.
1. Son pocos los costos que estn bajo la influencia nica de un
gerente.
2. Con un periodo lo suficientemente largo, todos los costos
quedarn bajo el control de alguien.
Aspectos humanos de la presupuestacin
Por qu analizamos los dos teas principales, el presupuesto maestro y la contabilidad
por reas de responsabilidad, en el mismo captulo?
Para que sea efectiva, la presupuestacion requiere de la comunicacin honesta sobre
el negocio por parte de los subordinados y gerentes de menor nivel hacia sus jefes
Los subordinados, no obstante, podran intentar crear una holgura presupuestaria. La
holgura presupuestaria describe la prctica de subestimar los ingresos presupuestados, o
de sobreestimar los costos presupuestados, con la finalidad de alcanzar las metas
presupuestadas con mayor facilidad.
La presupuestacin en compaas multinacionales
La presencia internacional tiene sus aspectos positivos (accesos a
nuevos mercados y recursos) y negativos (operacin en entorno
de negocios menos familiares y exposicin a fluctuaciones
monetarias).
Conclusiones
puede revelar oportunidades o amenazas que no eran
conocidas antes del proceso de planeacin del mismo
presupuesto.
el elaborar el presupuesto maestro se ha convertido en
una necesidad vital.
Tambin es importante destacar que la ciencia y
tecnologa son elementos indispensables para lograr un
presupuesto maestro confiable.
el sistema de contabilidad por reas de responsabilidad puede ser
adoptado por cualquier empresa sin importar su tamao o sector.
El papel que juegan las tecnologas de informacin resulta clave,
dado que sin ellas, la informacin de cualquier sistema se vera
limitada.
Se aprecia la comparacin de la teora y la prctica a travs de
una investigacin que, expresada en trminos cualitativos y
cuantitativos, facilita la comprensin de los aspectos ms
importantes con los que cuenta la contabilidad por reas de
responsabilidad.