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La sabiduría de

los equipos
Integrantes:

Hugo Eduardo Nieto Franco
Daniel Zuñiga Bocanegra

¿Qué es un equipo?

Pequeño numero de personas con habilidades
complementarias, comprometidas con un propósito común, un
objetivo de rendimiento que se desea alcanzar y un enfoque de
actuación, de lo que se consideran mutuamente responsables.

Habilidades complementarias. 5. Tamaño de equipo. 2. 6. 3. 4. Sentido de responsabilidad mutua. Propósito y significado común. . Objetivos de rendimiento. Enfoque de trabajo claro. Elementos básicos de un equipo 1.

o Los objetivos específicos. o La responsabilidad mutua. • El tamaño del equipo tiene poco que ver con: o El propósito significativo. o El enfoque común. o Las habilidades complementarias. . Tamaño de equipo • Los integrantes de un equipo se encuentran entre los márgenes de entre 2 y 25 personas.

. Tamaño de equipo • Los grandes grupos de enfrentan a problemas logísticos. • Los grandes grupos tienden a establecer propósitos menos claros. como: o El espacio físico. o Tiempo de reuniones.

. Importancia • Dentro de una organización no existe un factor mas importante para la generación de equipos efectivos que la claridad y coherencia de los estándares generales de rendimiento de la empresa.

crecimiento personal y resultados de rendimiento. • Proviene del enfoque hacia una producción colectiva. La Sabiduría de los equipos • Conexión crucial entre rendimiento y equipos. . • Es el resultado de la persecución de un reto de rendimiento elevado.

• Son de gran utilidad cuando se exigen habilidades. Ventajas de un equipo • Los equipos representan una diferencia sobre el rendimiento por encima de lo que podrán conseguir individuos por si solos. juicios y experiencias múltiples. .

La mejor forma de impulsar el rendimiento de los equipos es construyendo una fuerte ética de rendimiento. . Lecciones a aprender 1. 2. independientemente de donde se encuentren en una organización. Los retos significativos de rendimiento energizan a los equipos.

Lecciones a aprender 3. Existen confusiones hacia el individualismo. crea las condiciones para el rendimiento del equipo. 4. . La disciplina. pero no necesitan interponerse en el camino del rendimiento del equipo.

Incomodidad personal o riesgo. . Debilidad ética de rendimiento organizativo. Falta de convicción. 2. 3. La resistencia frente al equipo 1.

Habilidades complementarias • Son habilidades que los equipos tiene que desarrollar para realizar el trabajo de equipo. . critica constructiva). o Experiencia técnica o funcional. o Resolución de problemas y toma de decisiones. o Interpersonales (comunicación.

• Los objetivos a corto plazo tienen que relacionarse directamente con su propósito general. Propósito y Objetivos • Los equipos deben estar comprometidos con un propósito y un objetivo común. .

. Propósito y Objetivos • Los objetivos específicos de rendimiento son una parte integral del propósito. • Los objetivos específicos de rendimiento ayudan al equipo a controlar el progreso y mantenerse responsables. • El propósito del equipo y los objetivos específicos de rendimiento tienen una relación simbiótica.

• Para satisfacer el reto económico y administrativo todos los miembros deben realizar cantidades equivalentes de trabajo. Compromiso con un enfoque común • Deben establecer como Trabajar juntos para alcanzar su propósito. • Se deben incluir aspectos económicos. administrativos y sociales. .

. o Permanencia en el equipo y. o Habilidades a desarrollar. o Como se van a establecer los planes o De que manera se conseguirán los acuerdos. Compromiso con un enfoque común • Los equipos deben llegar a un acuerdo de: o Quien realizara determinadas tareas. o De que manera se tomaran y modificaran las decisiones.

Responsabilidad mutua • Tiene que ver con dos aspectos críticos de los equipos: o Compromiso o Confianza • Tiene que ver con lasa promesas que nos hacemos a nosotros mismos y a otros. .

• La responsabilidad nace y se refuerza a través del tiempo. de la energía y de las acciones tomadas para determinar lo que el equipo trata de conseguir. . de los objetivos y del enfoque. Responsabilidad mutua • Tiende a crecer como contrapartida al desarrollo del propósito del equipo .

Responsabilidad mutua • El individualismo natural nos inhibe de poner nuestro futuro en manos de otro. • No se pueden ordenar las promesas o responsabilidades • Tampoco se puede conseguir que la gente tenga confianza en otras personas. .

. Responsabilidad mutua • La responsabilidad proporciona una prueba sobre la calidad del propósito y del enfoque del equipo.

La curva del rendimiento del equipo Excepcional compromiso personal Acto de fe que conlleva Amplia la elección gama de resultados .

Grupo de trabajo • No hay razón ni necesidad significativa de rendimiento incremental que requieran su transformación en equipo. . • No existe un propósito común de grupo • Interactúan para compartir información.

• No esta enfocado al rendimiento colectivo. • Bajo rendimiento . Pseudoequipo • Grupo en el cual podría existir una razón o necesidad significativa de rendimiento incremental. • No tiene interés en conformar un propósito común.

• Trata de mejorar su impacto en el rendimiento. metas o resultados de trabajo • No tiene establecida una responsabilidad colectiva . Equipo potencial • Existe una significativa necesidad de rendimiento. • Necesita mas claridad en su propósito.

• Metas y enfoque de trabajo común. Equipo verdadero • Grupo pequeño de personas con capacidades complementarias que están por igual comprometidas en un propósito común. . • Mutuamente responsables.

• El compromiso sobrepasa al equipo. • Miembros profunda y recíprocamente comprometidos para conseguir el desarrollo y éxito de cada uno de ellos. Equipo de alto rendimiento • Reúne todas las condiciones de los equipos verdaderos. .

Explote el poder de la retroalimentación positiva. Prestar especial atención a las primeras reuniones y accione • 4. ¿Qué necesitan los equipos potenciales para ascender la curva de rendimiento del equipo? • 1. el reconocimiento y la recompensa. • 8. • 6. Establecer algunas reglas claras de comportamiento. • 7. . Establecer la urgencia y dirección. • 5. Desafiar al grupo regularmente con información y hechos frescos. • 2. Establecer y dimensionar unas pocas y urgentes tareas y metas orientadas al rendimiento. Seleccionar a los miembros basándose en las capacidades y en el potencial de capacidad y no en las personalidades • 3. Invertir un montón de tiempo juntos.

. Obstáculos • Los obstáculos son tan distintos como los equipos. los desafíos de funcionamiento. los entornos organizativos y los contextos de negocio que los producen.

no constructivas y de qué va todo esto") ancladas ("Nadie quiere hablar de lo que realmente importa") • Discusiones apáticas. no constructivas y ancladas ("Nadie • • Reuniones en las que la agenda es más quiere hablar de lo que realmente importante que el resultado: ("El jefe es el importa") único que ordena y manda") • Reuniones en las que la agenda es más importante que el resultado:("El jefe es el único que ordena y manda") . Ejemplos de atascos • Una pérdida de energía o entusiasmo • Una pérdida de energía o ("Qué pérdida de tiempo") entusiasmo ("Qué pérdida de tiempo") • Una sensación de desamparo ("Nadie puede hacer nada") • Una sensación de desamparo ("Nadie puede hacer nada") • Una pérdida de propósito o identidad ("No conseguimos saber de qué va todo esto") • Una pérdida de propósito o identidad ("No conseguimos saber • Discusiones apáticas.

especialmente. los grupos atascados dejan de procurar un trabajo conjunto y se convierten en pseudoequipos. enfoque del trabajo y. sino porque tales episodios desmoralizan al personal y tienen la culpa de mucha parte del rechazo que la gente • Estos cambios no hacen más que aplazar las cuestiones de por qué y cómo va a salir adelante este equipo reestructurado.• En los peores casos. Los costes son altos. Y estas cuestiones sólo pueden resolverse cuando el equipo se dedica a pensar en los elementos básicos de su funcionamiento: propósito. en los objetivos inmediatos . No sólo porque se pierde la oportunidad del rendimiento específico del equipo.

Revisar los puntos básicos. Sacar ventaja de los facilitadores y del entrenamiento. • 3. • 5_ Cambiar a miembros del equipo. Inyectar nuevas informaciones y enfoques. Perseguir pequeñas metas. • 4. . • 2. incluido el líder. Soluciones a atascos • 1.

RENDIMIENTO EQUILIBRADO .

lo que. son responsables de proporcionar un valor superior a los clientes.• Para mantener esta especie de rendimiento equilibrado. a su vez • 2) genera atractivas retribuciones para los propietarios de la empresa • y 3) Oportunidades de crecimiento personal y atractivas ganancias para los empleados que. . estas organizaciones: • 1) proporcionan a sus clientes un valor superior. por supuesto.

no mejoraran todos los resultados de los grupos de trabajo ni ayudaran a ala alta dirección a resolver todos los retos de rendimiento. • No resolverán todos los problemas. . Conclusiones • Los equipos no son la solución a las necesidades actuales y futuras de todos.

a la vez. Conclusiones • Los equipos aplicados de manera errónea. • Mejoran el rendimiento de otros grupos o individuos. • Representan una de las mejores formas de apoyar a los amplios cambios necesarios para la organización . pueden representar. una perdida y una ruptura.

ciertamente. Conclusiones • Los equipos requieren. . una mezcla de responsabilidades individuales y mutuas.

.Gracias por su atención.