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Evaluacin del desempeo

y remuneracin y
programas de incentivos

Integrantes:
Chafloque Maslucan Leslie
Nuez Gavidia Jess
Murillo Huaman Giovanna
Arias Huayta Fiorella
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Dentro de la gestin del departamento de Recursos
Humanos, es muy importante la tarea de evaluar el
desempeo. LA EVALUACION DEL DESEMPEO
constituye una funcin esencial que de una u otra
manera suele efectuarse en toda organizacin
moderna. La evaluacin del desempeo es un
instrumento que se utiliza para comprobar el grado
de cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel
individual.
Al evaluar el desempeo la organizacin obtiene
informacin para la toma de decisiones: Si el
desempeo es inferior a lo estipulado, deben
emprenderse acciones correctivas, si el desempeo
es satisfactorio, debe ser alentado.
PRINCIPIOS DE LA EVALUACIN DEL
DESEMPEO
La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una serie
de principios bsicos que orienten su desarrollo. Entre estos
principios podramos destacar las siguientes
La evaluacin del desempeo debe estar unida al desarrollo de las
personas en la empresa.
Los estndares de la evaluacin del desempeo deben estar
fundamentados en informacin relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de
evaluacin del desempeo.
Requiere el compromiso y participacin activa de todos los
trabajadores.
El papel del supervisor-evaluador debe considerarse la base para
aconsejar mejoras.
http://wasc.cetys.mx/Initial/docsSpanish/EER2011/Evidence%2056%
202011%20EE%20Evaluacion%20%20del%20desempeno%20Staff%20adm
vo.pdf
INDICADORES ESTRATGICOS E
INDICADORES DE GESTIN
Para evaluar el desempeo debemos establecer una serie de indicadores que nos
van a servir para analizar y medir factores como el rendimiento, la productividad
o cualquier habilidad que definamos como importante en nuestra organizacin.
Los indicadores pueden ser de 2 tipos
INDICADORES ESTRATGICOS
Las principales caractersticas de un indicador estratgico son:
Miden el grado de cumplimiento de los objetivos de las polticas de las
empresas.
Contribuye a corregir o fortalecer las estrategias y la orientacin de los
recursos.
Impactan de manera directa en las estrategias y reas de enfoque de las
organizaciones.
INDICADORES DE GESTIN
Se considera que un indicador es de gestin cuando:
Mide el logro de los procesos y actividades y los avances conseguidos.
Incluye datos sobre actividades y componentes.
https://drive.google.com/file/d/0B5Q0f-uzoel4dE9mY05rQThVU0U/view
VENTAJAS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO
Son muchas las ventajas de una correcta evaluacin del desempeo, teniendo como base
variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz
de neutralizar la subjetividad.
Mejora el Desempeo: mediante la retroalimentacin sobre el desempeo, el gerente y el
especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el desempeo.
Polticas de Compensacin: la Evaluacin del Desempeo ayuda a las personas que toman
decisiones a determinar quines deben recibir tasas de aumento. Profesional: la
retroalimentacin sobre el desempeo gua las decisiones sobre posibilidades profesionales
especficas.
Imprecisin de la Informacin: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la
informacin sobre anlisis de puesto. Al confiar en informacin que no es precisa se pueden
tomar decisiones inadecuadas de contratacin, capacitacin o asesora.
Errores en el Diseo de Puesto: el desempeo insuficiente puede indicar errores en la
concepcin del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos errores.
Desafos Externos: en ocasiones, el desempeo se ve influido por factores externos, como
la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como resultado de la
evaluacin del desempeo, es factible que el departamento de personal pueda prestar
ayuda.
MTODO DE EVALUACIN BASADOS EN EL
DESEMPEO DURANTE EL PASADO
Tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido, su desventaja
radica en la imposibilidad de cambiar.
Estos Mtodos son:
1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que vaya de bajo a alto.
2. Lista de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones que
describan el desenvolvimiento del empleado y sus caractersticas, el evaluador suele ser el supervisor
Inmediato.
3. Mtodos de evaluacin en grupos: los enfoques de evaluacin en grupos pueden dividirse en varios
mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del
empleado y el de sus compaeros de trabajo.
4. Mtodo de categorizacin: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en una escala de mejor a peor.
5. Mtodo de distribucin forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones.
6. Mtodo de comparacin por parejas: el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que
estn evaluados en el mismo grupo.
MTODOS DE EVALUACIN BASADOS EN
EL DESEMPEO A FUTURO
Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin
del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de
desempeo.
Estos Mtodos son:
o 1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una
auto evaluacin puede constituir una tcnica muy til,
cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual.
o 2. Administracin por objetivos: consiste en que tanto el
supervisor como el empleado establecen conjuntamente los
objetivos de desempeo deseables.
o 3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos
para las evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin
del potencial del individuo y no su desempeo anterior.
MTODOS DE LOS CENTROS DE
EVALUACIN
Son una forma estandarizada para la evaluacin de los empleados que se
basa en tipos mltiples de evaluacin y mltiples evaluadores.
1. Evaluacin por parte de los superiores: es la evaluacin realizada por
cada jefe a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor
conoce el puesto de trabajo del subordinado, as como su rendimiento.
2. Autoevaluacin: es la evaluacin en la que empleado hace un estudio
de su desempeo en la organizacin. Los empleados que participan en
ste proceso de evaluacin, puede que tengan una mayor dedicacin y
se comprometan
ms con los objetivos.
3. Evaluacin por parte de los iguales: Este tipo de evaluacin, es la que
se realiza entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un
predictor til del rendimiento.
CONTINUACION.
4.Evaluacin por parte de los subordinados: Es la que realizan los
empleados a sus jefes, sta puede hacer que los superiores sean ms
conscientes de su efecto sobre los subordinados.
5.Evaluacin por parte de los clientes: Es la evaluacin que realizan
los clientes al titular del puesto. Resulta adecuada en diversos
contextos.
6.Evaluacin360: Este mtodo compendia todos los anteriores y si
bien su administracin es complicada, no obstante, es de gran utilidad
dada su conexin con la filosofa de la gestin de la calidad total y el
mayor nivel de satisfaccin de los evaluados.
7. Seguimiento informtico: Este mtodo puede resultar rpido y
aparentemente objetivo, ha puesto de manifiesto varios temas
cruciales relacionados con la gestin y utilizacin de los recursos
humanos, concretamente en cuanto a la invasin del derecho a la
intimidad del empleado.
EVALUACION 360
Es una herramienta de gestin de talento humano que consiste en una evaluacin integral la
cual se utiliza para medir las competencias de los colaboradores en una empresa.
Este reporte se obtiene a partir de la evaluacin que hacen de l sus compaeros,
subordinados, supervisores, jefes directos, clientes internos y clientes externos. Se basa en los
comportamientos y habilidades que tiene la persona en su entorno profesional.
Esto permite identificar las fortalezas que presenta el evaluado al llevar a cabo sus
actividades laborales para reforzarlas y sus reas de oportunidad para trabajar en ellas y
as, de esta manera elevar su grado de competitividad y productividad.
PARA QU SIRVE LA EVALUACIN DE
360 GRADOS?
Tambin conocida como "Evaluacin Integral", esta herramienta es
de gran utilidad para medir las competencias conductuales de los
colaboradores obteniendo retroalimentacin de su desempeo en las
competencias claves que requiere el puesto.
Algunos de los principales usos que se le da a esta evaluacin en las
empresas son los siguientes:
Medir el desempeo del talento humano.
Evaluar las competencias.
Disear programas de aprendizaje y desarrollo.
Servir como base para implementar planes de carrera y sucesin.
FINALIDAD
La finalidad de la evaluacin 360 es dar al colaborador retroalimentacin para mejorar su
desempeo y comportamiento de una manera ms objetiva al contar con diferentes puntos de
vista y perspectivas que vienen desde jefes, compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
As mismo es importante comentar que debe de incluirse en el proceso una autoevaluacin ya que
esto permite a la persona una introspeccin y visualizacin de su desempeo. De esta manera al
contar con la propia perspectiva del evaluado y la retroalimentacin de los dems se logra mantener
un equilibro y la mayor objetividad posible.
TCNICA DEL SNDWICH
Es recomendable que el entrevistador evite los adjetivos y
la negatividad, siendo muy recomendable la tcnica del sndwich. La
manera de usar el sndwich seria la siguiente:
1.Empezamos mencionando aspectos positivos, dicindole a nuestro
interlocutor lo que nos gust de lo que hizo.
2.Habla sobre las reas que crees que podra mejorar.
3.Finalmente, terminamos dicindole algo positivo sobre su desempeo.
Plan de accin: Posteriormente de haber hablado sobre el rendimiento del
evaluado y despus de haberle escuchado activamente, es el momento de
establecer planes de futuro para el prximo perodo, el trabajador se debe
sentir parte integrante y comprometido del plan estableciendo objetivos y
cambios si son necesarios. Slo estableciendo metas comunes y concretas
de las dos partes se podr mejorar en el desempeo.
Cierre de la entrevista: Es importante que se concluya proponiendo un
seguimiento de lo pactado estableciendo tiempos de control y de
revisin. interlocutor lo que nos gust de lo que hizo.
REMUNERACIN
Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias
dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus dems
necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de produccin de los empleadores.

SALARIO
Es la retribucin en dinero o su equivalente pagado por el empleador al empleado en funcin del cargo que este ejerce y de los
servicios que presta. As, existen:
- EL SALARIO DIRECTO: Es aquel recibido exclusivamente como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado.

- EL SALARIO INDIRECTO: Es resultante de clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios
sociales ofrecidos por la Organizacin, incluye gratificaciones, premios, comisiones, propinas.
Hay Pagos que No constituyen
Remuneracin?
S, determinados pagos no constituyen remuneracin y estos son:
la asignacin de movilizacin,
la asignacin por prdida de caja,
la asignacin de desgaste de herramientas,
la asignacin por colacin,
las prestaciones familiares otorgadas en conformidad a la ley,
la indemnizacin por aos de servicio,
las indemnizaciones que proceda pagar al extinguirse la relacin laboral, y
las devoluciones de gastos en que se incurra por causa del trabajo.

El Salario Para Las Personas


Los salarios representan una de las ms complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se
compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de
una organizacin, por lo cual recibe un salario.
As a cambio de este elemento simblico intercambiable el dinero- el hombre es capaz de empear gran parte de s
mismo, de su esfuerzo y de su vida.
El Salario Para Las Organizaciones
Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversin. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto a del servicio
final. Inversin, porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin el trabajo- como un intento de conseguir un retorno mayor.

Concepto De Administracin De Salarios


En una organizacin cada funcin o cada cargo tiene su valor. Solo se puede remunerar con justicia y equidad a los ocupantes de un cargo si se conoce el
valor de ese cargo con relacin a los dems, y tambin a la situacin del mercado.
La administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios
equitativas y justas en la organizacin. Estas estructuras de salarios debern ser equitativas y justas con relacin a:
los salarios con respecto a los dems cargos de la propia organizacin, buscndose entonces el equilibrio interno de estos salarios.
los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de trabajo, buscndose entones el equilibrio externo.

Los objetivos que procura la administracin de salarios son:

Adquisicin de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Los niveles de
compensacin deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral, y en ciertos casos establecer un incentivo
adicional para atraer a quienes trabajan en otras compaas.
Retener empleados actuales: Plantear la poltica de remuneracin de manera que sea competitiva, previniendo entre otras cosas, los
altos ndices de rotacin.

Garantizar la igualdad: Igualdad interna y externa. La igualdad interna, para guardar relacin con el valor relativo de los puestos,
expresado por la frmula igual retribucin a igual funcin. La igualdad externa, en bsqueda de compensar las remuneraciones de los
empleados de la empresa en relacin con los empleados de otras organizaciones.

Alentar el desempeo adecuado: El pago debe ser de acuerdo con las responsabilidades, para que en el futuro el desempeo siga
siendo adecuado. El desempeo, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una
poltica adecuada de compensaciones.

Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga a su fuerza
laboral a costos adecuados, sino se encuentra claramente establecido lo ms probables es que se den niveles excesivos o
insuficientes de salario, en relacin al esfuerzo de los empleados.

Cumplir con las disposiciones legales: La administracin de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurdico especfico, que
debe ser cumplido con un programa adecuado de compensaciones.

Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los
especialistas de la administracin de sueldos y salarios se esfuerzan por disear un programa que se administre con eficiencia. Sin
embargo, la eficiencia administrativa slo ocupa un rango secundario en al jerarqua de los objetivos de una poltica sana de sueldos y
salarios.
SISTEMA DE REMUNERACIN

Existen tres tipos de sistemas de remuneracin, que en lneas generales son utilizados, con las modificaciones del caso en particular:
Salario por Tiempo Fijo:
Se le paga al personal de la organizacin un salario fijo, mensual, semanal o quincenal, independiente de cualquier otro tipo de
premio, gratificacin, vitico, etc., conforme a lo establecido por la ley de contrato de trabajo (salario mnimo vital y mvil).

Las ventajas del primer sistema son:


sencillez de aplicacin.
Ahorra costos de administracin, control y vigilancia.
Muchas veces es una exigencia de sindicatos o de la dificultad de medir la Productividad (labores de arado...).
La DESVENTAJA fundamental es que no ofrece ningn incentivo a la productividad.

Basado en la produccin:

El segundo sistema, es el pago por productividad. Con el plan de produccin por hora, se recompensa al empleado por medio de
un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeo super el nivel de produccin
Destajo
Es el tipo de plan de incentivos ms antiguo, los ingresos estn directamente vinculados con lo que
el trabajador realiza, pues se paga una " tarifa por pieza", por cada unidad que produce.

COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACIN


Paso 1: realizar una encuesta de sueldos
Una encuesta de sueldos es un estudio dirigido a determinar los niveles salriales prevalecientes. Se
utilizan de tres maneras:
I. Con base en una encuesta formal o informal, las compaas adquieren valor directamente por el
mercado de lo que compaas semejantes pagan por puestos equiparables.
II. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor econmico a puestos de referencia, que es un
puesto utilizado para establecer la escala de salarios de la empresa y en torno a este se estructuran
las dems posiciones en orden a su valor.
III. Las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro incapacidad por enfermedad y
vacaciones.
Paso 2: determinar el valor de cada puesto
La valuacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posicin. Es una
comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relacin con
otros y establece una jerarqua salarial o de sueldos. El procedimiento de la valuacin es comparar el
contenido de los puestos en relacin con otros ( esfuerzo, responsabilidad y habilidades). Los factores
compensables del puesto constituyen el contenido.
Para comparar varios puestos se puede adoptar un enfoque intuitivo o se podra comparar basndose
en algunos factores importantes que todos los puestos tengan en comn. Estos factores bsicos se
conocen como factores compensables.