DESCRIPCION DE UNA EMPRESA

Visin
Misin
Clasificacin de la empresa
Principales Producto (s) (descripcin general)
Que clientes o mercados atiende, (descripcin general).
Factores productivos: (indicar principales factores productivos, de la empresa,
clasificndolos dentro de los tipos genricos (economa)
Organigrama de la empresa
Equipo empresarial y gerencial (Integrantes y Rol que cumplen),
Indicar la cantidad de personal y su Rol dentro de cada unidad del organigrama.
(Los ms relevantes)
Indicar ubicacin especfica.
Indique cual estrategia de crecimiento ha usado, justifique
Describa la cadena de valor de su empresa //
ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL
 ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL
Cada industria, difiere ampliamente en:
Sus caractersticas econmicas.

Los Bienes y servicios que produce

Sus situaciones competitivas
Sus expectativas de utilidades futuras.
Por ejemplo: El carcter econmico y competitivo de la industria
del transporte de carga tiene muy poca semejanza con el de Retail
Los rasgos econmicos y competitivos de la industria de comida
rpida tienen muy poco en comn con proveedores de servicios de
internet.
La industria de la televisin por cable est regido por condiciones
competitivas y de la industria que difieren en forma radical de las de
la industria de bebidas no alcohlicas.//
 El carcter econmico de cada industria particular vara conforme a
factores como:

El volumen general de las operaciones y la tasa de crecimiento

del mercado,

El ritmo del cambio tecnolgico,

las fronteras geogrficas del mercado (que pueden ser desde

locales hasta mundiales),

El nmero el tamao y la concentracion, de compradores y

vendedores,

los tipos de canales de distribucin que se emplean para tener

acceso a los compradores.

Etc. //
 Las fuerzas competitivas pueden ser moderadas en
algunas industrias, o intensas e incluso despiadadas en
otras.

Es ms, en algunas industrias la competencia se centra en

el que tiene el mejor precio, (farmacias)

En tanto que en otras, la competencia se afecta a la

calidad y la confiabilidad (como en los monitores para las
PC y las computadoras porttiles),
A las caractersticas y desempeo del producto (como en
las cmaras digitales),

A la rapidez del servicio y la confianza (como en las

compras en lnea y en los restaurantes de comida rpida).
Etc //
 El anlisis de una industria de interes, implica evaluar Ios negocios que
quiere realizar una empresa, en un contexto mucho ms amplio que el
mero aspecto finaciero contable.

Para el anlisis de la industria se deben desarrollar respuestas a una

serie de interrogantes, de entre las cuales destacan:

1. Cules son las caractersticas econmicas dominantes en la industria?

2. Cmo es la competencia y qu tan poderosa es cada una de las

fuerzas competitivas de industria?

3. Qu es lo que genera cambios, de la forma de competir y del ambiente

de negocios en la industria? .//
4. Cules son las compaas que ocupan las posiciones competitivas
ms fuertes/dbiles?

5. Cules son los factores clave, que determinan el xito o el fracaso

competitivos, en esta industria?

5. Es atractiva la industria y cules son sus posibilidades de obtener un

buen rendimiento

6. Cules son los siguientes movimientos estratgicos que con mayor

probabilidad llevaran a cabo los rivales? .//
 Para ello, debemos conocer, cuales son las fuerzas
que actan en la industria.

Una vez efectuado el analisis, determinar cuan

atractiva puede ser la industria para nuestra operacin.

PORTER POSTULA:

EXISTEN 5 FUERZAS COMPETITIVAS QUE

DETERMINAN
LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
LA RENTABILIDAD DE UN NEGOCIO A LARGO
PLAZO.
SU ATRACTIVIDAD//
 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
ACTUALES.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS

PROVEEDORES

CUALES SON ESTAS PODER DE NEGOCIACION DE LOS

FUERZAS ? COMPRADORES

Estas fuerzas, actan en

forma aleatoria, AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

Es decir combinadas de
Manera imprevisible
AMENAZA DE INGRESO DE
PRODUCTOS SUSTITUTOS
 AMENAZA DE
NUEVOS
COMPETIDORES

(RIVALIDAD DENTRO
DE LA INDUSTRIA)
PODER DE PODER DE
NEGOCIACION DE NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES LOS COMPRADORES
RIVALIDAD ENTRE
LOS COMPETIDORES

AMENAZA DE
INGRESO DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
 AMENAZA DE
NUEVOS
PARA UNA EMPRESA ES
COMPETIDORES
DIFICIL COMPETIR, DONDE
LOS COMPETIDORES
ACTUALES ESTEN BIEN
POSICIONADOS, O SEAN
MUY NUMEROSOS.
AL ENTRAR EN UN SECTOR,
DEBE CONSIDERAR (RIVALIDAD DENTRO
LA RIVALIDAD INTERNA DE LA INDUSTRIA)
PODER
PUEDE DEMUY
SER PODER DE
NEGOCIACION
FUERTE, CON NEGOCIACION CON
LOS PROVEEDORES LOS COMPRADORES
LA EXISTENCIA DE
CAMPAAS RIVALIDAD ENTRE
PUBLICITARIAS LOS COMPETIDORES
AGRESIVAS,
REALIZACION DE
FUERTES CAMPAAS DE
PROMOCION
EL CONTINUO
DESARROLLO DE
PRODUCTOS // AMENAZA DE
INGRESO DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
 AMENAZA DE
NUEVOS
COMPETIDORES

PRODUCTOS O SERVICIOS,
QUE DESEMPEAN LA MISMA
FUNCION PARA EL GRUPO DE
CONSUMIDORES, PERO CON
UNA TECNOLOGIA
PODER DE PODER DE
DIFERENTE.
NEGOCIACION CON NEGOCIACION CON
TIENDAS VIRTUALES
LOS COMPRADORES
LOSLaPROVEEDORES
amenaza es mayor si su producto no
TELEFONO CELULAR, AVION
tiene ninguna ventaja especfica en
comparacin con productos similares
Cuando el producto reemplazado, es LA SUSTITUCION SE
mas caro y complicado que el sustituto HACE MAS CRITICA
Correo normal / InternetCelular CUANDO EL PRECIO Y
LA CALIDAD DEL
Maq Filmadora / Celular PRODUCTO
SUSTITUTO GENERA
AMENAZA DE MAYOR
INGRESO DE CONVENIENCIA A LOS
PRODUCTOS CONSUMIDORES
Caso TOYs R SUSTITUTOS
MAQ. FOTOGRAFICA
CELULAR
 Productos Sustitutos
Toys R
Que factores contribuyeron en contra de Toys R

La existencia de competidores con productos sustitutos, con precios mas

atractivos, que eran comercializados por las grandes tiendas de ventas al
detalle.

Los consumidores consideraban las ofertas de los productos sustitutos (otros

juguetes) satisfactorios, en trminos de calidad, desempeo y otros atributos
pertinentes, de ah su preferencia al comprarlos.

Para los compradores, es muy fcil adquirir los sustitutos, dado que no tiene
costos monetarios, cambiar de marca //
 LA EMPRESA (COMO DE
AMENAZA
CLIENTE-COMPRADOR)
NUEVOS
PUEDE TENER UN GRAN
COMPETIDORES
PODER DE NEGOCIACION
SOBRE SUS
PROVEEDORES,
PUEDE OBLIGAR A LAS
EMPRESAS
PROVEEDORAS A
REBAJAR LOS PRECIOS,
TAMBIEN AUMENTAR LOS
PODER DE PODER DE
SERVICIOS PRESTADOS
NEGOCIACION DE NEGOCIACION DE
POR ESTOS
LOS PROVEEDORES LOS COMPRADORES
O EXIGIR CONDICIONES DE
PAGOS MAS FAVORABLES.

SIMILAR SITUACION SE DA
CUANDO LOS
CONSUMIDORES, SE
AMENAZA DE
ENCUENTRAN ASOCIADOS
INGRESO DE
O AGRUPADOS Y ACTUAN
PRODUCTOS
EN CONJUNTO
SUSTITUTOS
 CONDICIONES BASICAS PARA QUE
SE CUMPLA EL PODER DE AMENAZA DE
NEGOCIACION DE LOS NUEVOS
COMPRADORES: COMPETIDORES

1.- QUE EL COMPRADOR CONSUMA

GRANDES CANTIDADES DE
PRODUCTOS DEL PROVEEDOR,
SIENDO UN CLIENTE IMPORTANTE
2.- LOS PRODUCTOS COMPRADOS
POR EL CLIENTE REPRESENTAN
PARA EL PROVEEDOR UNA
INGRESO
PODERIMPORTANTE..
DE PODER DE
NEGOCIACION DE NEGOCIACION DE
3.- LOS PRODUCTOS COMPRADOS LOS COMPRADORES
LOS PROVEEDORES
AL PROVEEDOR ,NO POSEEN GRAN
DIFERENCIA,(EN RELACION A
OTROS PROVEEDORES),
POR LO TANTO LAS ALTERNATIVAS
DE ELECCION FRENTE A OTROS
PROVEEDORES ES MAYOR.
4.- EL CLIENTE EMPRESA PUEDE
EFECTUAR CON FACILIDAD UNA
INTEGRACION HACIA ATRS PARA AMENAZA DE
OBTENER MAS VENTAJAS. INGRESO DE
PRODUCTOS CASO SUPERMERCADOS
SUSTITUTOS
Indique que factores hacen que los proveedores agrcolas sean
especialmente sensibles al poder negociador de los compradores
(supermercados).

Son la naturaleza demandante de mucha mano de obra en la produccin

La naturaleza perecedera de los productos, implica que el proveedor tiene
apenas un corto plazo antes de que el producto sea imposible de vender.
Los compradores conocen este hecho y pueden explotarlo

Cules son las condiciones que le dan soporte al poder a los

supermercados como compradores:

La comodidad de suplir todas las necesidades de productos comestibles bajo

un solo techo en un entorno limpio y agradable.
La atencin desde temprano en la maana hasta tarde por la noche.
Con servicios como baos, caf, estacionamientos y/o transporte pblico.
Los supermercados sostienen adems, que han reducido el precio real de los
alimentos. (Transporte, variedad) //
Como interfieren los supermercados como compradores en el rea de los
proveedores

Como los supermercados han adquirido cada vez ms poder comercial, han
llegado a desarrollar sus propias marcas, cuya participacin en el mercado
alimentario va en aumento.

El reducido espacio en las estanteras implica que los productos de marca son
reemplazados cada vez ms por las marcas propias.

Los productos de marca propia son ms rentables para los supermercados

El estrecho control de los supermercados sobre los proveedores de sus propias

marcas obliga a estos a reducir los costos directos //
 AMENAZA
LOS DE
PROVEEDORES, SON POCOS.
NUEVOS
TIENEN LA POSIBILIDAD DE
COMPETIDORES
AUMENTAR LOS PRECIOS DE SUS
PRODUCTOS,
REDUCIR LA CALIDAD DE SUS
PRODUCTOS
O CONTROLAR LAS CANTIDADES
VENDIDAS A UN CLIENTE.

PODER DE PODER DE
NEGOCIACION DE NEGOCIACION DE
LOS PROVEEDORES LOS COMPRADORES

AMENAZA DE
INGRESO DE
PRODUCTOS
SUSTITUTOS
 AMENAZA DE
CONDICIONES
NUEVOS QUE ASEGURAN UN
PODER ELEVADO DE LOS
COMPETIDORES
PPROVEEDORES:
1.- EL GRUPO DE PROVEEDORES
ESTA MAS CONCENTRADO QUE
EL GRUPO DE CLIENTES.
(Hay una menor cantidad de
proveedores)
2.-EL PROVEEDOR OFERTA
PODER DE PRODUCTOS NO SUSTITUIBLES. PODER DE
NEGOCIACION DE NEGOCIACION DE
(Que posean una alta tecnologa, o
LOS PROVEEDORES LOS COMPRADORES
sean nicos : (Combustibles)
3.-LAS EMPRESAS NO SON
CLIENTES IMPORTANTES PARA EL
PROVEEDOR.
4.-EL GRUPO DE PROVEEDORES
SE CONSTITUYE COMO UN GRUPO
AMENAZANTE PARA UN CLIENTE.
(Cuando estn unidos por
AMENAZA DE
Asociaciones o Cooperativas y
INGRESO DE
controlan la demanda a partir del
PRODUCTOS
precio o la cantidad fabricada)
SUSTITUTOS

CASO PUERTOS
Cul es la tendencia del mercado de servicios portuarios

Es una orientacin al crecimiento y como consecuencia, a la optimizacin de la

gestion, debido al incremento del trafico y los transbordos de los containers,
tambin se estn haciendo mas indispensables y escasos.

Ademas mediante la adquisicin de experiencia ganada en la operacin de

diferentes puertos, y las inversiones en investigacin y sistemas de informacin
se genera una mayor rentabilidad,

Es conveniente para los proveedores de servicios portuarios, integrarse

hacia adelante en la industria

En una primera mirada, no, debido a que se trata de un negocio

completamente diferente al de servicios portuario, y que implicara un muy
importante volumen de inversin,

Esto con grandes riesgos, en una area como es el transporte martimo que les
es completamente desconocida en la cual, no tienen ninguna experiencia y
requiere de elevados capitales para su operacin //
Es posible la integracin horizontal de los proveedores.

Si es posible que los distintos operadores de los puertos se asocien o integren,,

para optimizar sus operaciones a fin de obtener adems mayor control del
servicio.

Teniendo en cuenta los posibles conflictos gremiales, como se puede

manifestar el poder de los proveedores de servicios portuarios.

El impacto de ese movimiento, repercute en la estabilidad econmica de varias

industrias, que dependen de los puertos para trasladar sus productos o
materias primas.

Los sectores exportadores cifran en 1.000 millones de dlares mensuales los

perjuicios que podria ocasionar una huelga, a la que se sumarian otros puertos
del pas a lo largo del periodo de conflicto. //