UNIVERSIDAD TÉCNICA

“LUIS VARGAS TORRES”

Materia:
PLANIFICACIÓN ESTRATEGIA

9° COMERCIO EXTERIOR

Integrantes:
Janeth Bravo Reyes
Ana Cabezas Gracia
Virginia Cedeño Padilla
Lucetty Palomino Márquez
 MATRIZ EFE

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE)

permite a los estrategas resumir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental,
política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva.
Procedimiento para elaborar la Matriz de Evaluación del Factor
Externo (EFE)
 Peso
Factores determinantes del Éxito Peso Calificación
Ponderado
Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y
.08 3 .24
Canadá está fomentando el crecimiento
2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12

3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año .11 1 .11

4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por
.14 4 .56
empaques biodegradables
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del
.09 4 .36
producto
Amenazas
1.Los mercados japoneses están cerrados para muchos
.10 2 .20
productos de Estados Unidos
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48

3. La república de Rusia no es políticamente estable .07 3 .21

4. El apoyo federal y estatal para las empresas está
.13 2 .26
disminuyendo
5. Las tasas de desempleo están subiendo .10 1 .10

Total 1.00 2.64

A MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS
FACTORES INTERNOS (EFI)
 Procedimiento para elaborar la Matriz EFI

1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización y con ellas

hacer una lista clara del procedimiento
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a
cada uno de los factores.
3. Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar si dicha variable representa:
 Una debilidad importante (1)
 Una debilidad menor (2)
 Una fortaleza menor(3)
 Una fortaleza importante(4)
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer
el resultado ponderado para cada variable

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total

ponderado
 Total
Actores Críticos Para El Éxito Peso Calificación
Ponderado
Fuerzas
1. Razón presente que subió a 2.52 .06 4 .24

2. Margen de utilidad subió a 6.94 .16 4 .64

3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72

4. Sistema nuevo de informática .08 3 .24

5. La participación del mercado ha subido a 24% .12 3 .36

Debilidades
1. demandas legales sin resolver .05 2 .10

2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30

3. Falta de sistema para la administración
.06 1 .08
estratégica
4. El gasto para I y D ha subido el 31% .08 1 .08
5. Los incentivos para distribuidores no han sido
.06 1 .06
eficaces
Total 1.00 2.80
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Es una herramienta analítica que identifica a los

competidores más importantes de una empresa e informa
sobre sus fortalezas y debilidades particulares.

Los resultados de ellas dependen en parte de juicios

subjetivos en la selección de factores, en la asignación de
ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por
ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el
proceso de la toma de decisiones.
Procedimiento para su desarrollo:
1 . Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los
competidores más representativos del mercado.

2. Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de

indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria.

3. Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa que
se está estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de
éxito.

4. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación

correspondiente otorgada a cada empresa.

5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto

indicara al competidor más amenazador y el menor al más débil.
Factor Clave de DOMINO
Ponderación CEDRIS S.A. VIDEO JET
Éxito PRINT
1.- Gama de
0.20 3 0.60 4 0.80 2 0.40
productos
2.- Calidad de
0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60
los productos
3.- Tecnología 0.30 3 0.90 4 1.20 2 0.60

4.- Experiencia 0.15 2 0.30 3 0.45 2 0.30

5.-
Competitivida 0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45
d
TOTAL: 1.00 2.70 3.35 2.35
 La matriz de la posición estratégica y la
evaluación de la acción (PEYEA)

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción

(PEYEA), que se ilustra a continuación, es otro instrumento
importante para la adecuación de la etapa 2. Su marco de cuatro
cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización
dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones
internas (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos
dimensiones externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la
industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes
más importantes de la de la posición estratégica de la organización.
 Pasos para preparar una matriz PEYEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a
cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las
variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la
dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la
matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos
calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
6. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la
intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la
organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
 La matriz del Boston Consulting Group
(BCG)

La matriz del BCG muestra en forma gráfica las diferencias

existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del
mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la
industria. La matriz del BCG permite a una organización
pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la
parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa de
crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con
relación a todas las demás divisiones de la organización.
 Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG

Los interrogantes. Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan

una posición en el mercado que abarca una parte relativamente
pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento
Las estrellas .Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas
veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades
para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo.
Las vacas de dinero . Las divisiones ubicadas en el cuadrante III
tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una
industria con escaso crecimiento.
Los perros. Las divisiones de la organización ubicadas en el
cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y
compiten en una industria con escaso o nulo crecimiento del
mercado; son los perros de la cartera de la empresa.
 Matriz F.O.D.A
La matriz de análisis DAFO o FODA, es una importante
herramienta y una metodología de estudio de la situación de una
empresa, de un proyecto o persona, analizando sus características
internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa
(Amenazas y Oportunidades).
Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales de los
términos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
El principal objetivo de aplicar la matriz FODA, es ofrecer un claro
diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas
oportunas y mejorar en el futuro.
Generalmente se usan estrategias DO,FA, o DA para llegar a
una situación en la cual puedan aplicar una estrategia FO.

 Las estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas

con objeto de aprovechar las oportunidades externas.
 Las estrategias DO tienen como objetivo la mejora de las
debilidades internas valiéndose de las oportunidades externas.
 Las estrategias FA se basan en la utilización de las fortalezas
para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
 Las estrategias DA tienen como objetivo denotar las debilidades
internas y eludir las amenazas ambientales. Se intenta
minimizar debilidades y amenazas, mediante estrategias de
carácter defensivo.
 Pasos para construir una Matriz DOFA.
1. Realizar el diagnostico.
2. Analizar los resultados generados del diagnostico.
3. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
4. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
5. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
6. Hacer una lista de las oportunidades externas decisivas.
7. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
8. Cotejar las debilidades internas con las oportunidades externas y
registrar las estrategias DO restantes.
9. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias FA resultantes.
10. Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas
externas y registrar las estrategias DA resultantes.
Representación Esquemática de la Matriz DOFA

Dejar siempre en Debilidades (D) Fortalezas (F)

blanco Lista de Debilidades Lista de Fortalezas
Estrategias (DO) Estrategias (FO)
Oportunidades (O)
Vencer debilidades Uso de fortalezas
Lista de
aprovechando para aprovechar
Oportunidades
oportunidades oportunidades
Estrategias (DA)
Estrategias (FA)
Amenazas (O) Reducir a un mínimo
Usar fortalezas para
Lista de Amenazas las debilidades y
evitar amenazas
evitar las amenazas
 Ejemplo de la Matriz FODA
Puntos de su construcción
1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
3. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
4. Hacer una lista de las oportunidades externas decisivas.
OPORTUNIDADES
Tendencia al crecimiento.
Tarifas bajas.
Demanda de sus servicios para pequeñas empresas.
AMENAZAS
Competencia
Menos demanda de personal
Poco crecimiento en la compañía
Desempleo
FORTALEZAS
Buen nivel de directivos
Buen desempeño de los sistemas de información
Cuentan con personal competitivo
Buena capacitación
DEBILIDADES
No cuentan con planeación
No cuenta con mantenimiento para el equipo de cómputo.
No cuenta con más prestaciones a parte de las de la Ley.
Bajo nivel de estudios de mercado
Bajo nivel de ventas.

Oportunidades (O)
 Tendencia al crecimiento
 Demanda de sus servicios
para pequeñas empresas
Amenazas (A)
 Competencia
 Desempleo
 Poco crecimiento en la
economía
Debilidades (D) Fortalezas (F)
 No hay Planeación  Buen nivel de directivos
 No hay mantenimiento de  Buen desempeño de lo
equipo sistemas de información
 No hay prestaciones mas  Personal competitivo
que las de la ley  Buena capacitación
 Bajo nivel de estudios de  Tarifas bajas
mercado
 Bajo nivel de Ventas
Estrategias (DO) Estrategias (FO)
 Realizar investigaciones de  Conservar el buen
mercado para saber a que desempeño de la empresa
empresas se les puede para aumentar su demanda
brindar un servicio  Aprovechar la
 Aprovechar los medios competitividad del personal
publicitarios para atraer para adquirir mayor
nuevos clientes con el fin de prestigio
incrementar las ventas
Estrategias (DA) Estrategias (FA)
 Realizar visitas a diferentes  Mejorar la calidad de los
empresas para informar servicios desarrollando un
acerca de sus servicios programa de capacitación
 Realizar con los directivos
juntas continuas para
elaborar planes para el
crecimiento de la empresa
 Matriz Interna y Externa (IE)

Una herramienta para evaluar a una organización,

tomando en cuenta sus Factores Internos y sus Factores
Externos, cuantificando un índice que se puede graficar
y ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha matriz.

Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la

matriz del BCG y la matriz IE:

 Ejes diferentes
 Requiere más información
 Estrategias diferentes
 ¿Cómo se elabora?
Matriz de Factor Interno
 Se le da una ponderación a cada Factor Interno, de acuerdo a la
importancia que representa para el éxito de la organización.
 Se le da una calificación a cada Factor Interno, de acuerdo a cómo se
percibe en los momentos actuales.
 Se multiplica la ponderación por la calificación, para obtener el índice de
Factor Interno.
 Se consideran Debilidades los factores que obtengan una calificación de 1
o 2. Se consideran Fortalezas los factores que obtengan una calificación
de 3 o 4.
Factor Clave Interno Ponderación Calificación Resultado
 Autoestima 0.40 3 1.20
 Valores 0.20 4 0.60
 Motivación 0.40 3 1.60
Total 1.00 3.40
 Matriz de Factor Externo
 Se le da una ponderación a cada Factor Externo, de acuerdo a la
importancia que representa para el éxito de la organización.
 Se le da una calificación a cada Factor Externo, de acuerdo a cómo
se percibe en los momentos actuales.
 Se multiplica la ponderación por la calificación, para obtener el
índice de Factor Externo.
 Se consideran Amenazas los factores que obtengan una calificación
de 1 o 2. Se consideran Oportunidades los factores que obtengan
una calificación de 3 o 4.

Ponderación Calificación Resultado

 Familiar 0.30 3 0.90
 Economía 0.50 3 1.50
 Clima 0.20 2 0.40
Total 1.00 2.80