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部門劃分
第一節 部門劃分的涵義
第二節 部門劃分的方式
 Chapter 11 部門劃分

部門劃分的涵義
 部門劃分(departmentalization) 是指：組織基於分工合作
的需要，將各層級的業務與權責，劃分為水平或橫向的
許多單元；通常以分部、部門、單位、組或股表示部門
劃分的結果。

 部門劃分的重要特性（Koontz & O’Donnel, 1976）：

某項活動須歸於運用最多的單元
儘可能將相關的活動，置於同一部門內
將某些活動劃分為不同單元，以方便單元內之管理，
同時加強單元間的競爭，以激發管理者的工作熱忱
顧全組織的整體利益
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部門劃分的方式
 功能式 (functional) 的部門劃分
 分部式 (divisional) 的部門劃分
 矩陣式組織 (matrix organization)
 網路式組織結構 (network organization)
 虛擬組織 (virtual organization)
 創新性組織結構 (innovative structure)
 學習型組織 (learning organization)

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功能式部門劃分
 功能式的部門劃分乃是將關係密切的活動，諸如廣
告、銷售及促銷等活動集合在一起，而成為一單獨
單元，進以有力於完成各種特殊作業。

 劃分的方式大多可分為兩種：
按「企業功能」劃分
(departmentalization by business function)
其他功能式部門劃分

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按「企業功能」劃分
高階管理者

維修與 空中服務
訂位 燃料管理 盈收管理
機械 及空廚

地面勤務 系統 管理員

飛行營運 內部稽核 採購 地面勤務 公共關係

人員 行銷 特殊行銷
財務
(人力資源)

西南航空部分組織圖
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其他功能式部門劃分
 其他功能型的部門劃分，有基於「組織」、「規劃」、
「控制」等管理功能 (managerial function) 而作部門劃
分者，亦有按照「技術」(technology) 類別作部門劃分
者。

總經理

財務協理 生產協理 行銷協理

裝配部經理 銲接部經理 電鍍部經理

按技術劃分部門
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功能式的部門劃分之優缺點
優點 缺點
 各單元的功能專門化而更  只有高階主管對整個工作
有效，業務不重複。 績效負責，負荷過重。
 對各單元之專業主管的訓  缺乏對特別產品、顧客、
練可簡化。 市場或地區加強注意。
 加強高階主管的控制力。  只注意專業經理而忽視通
才經理訓練。
應 用 之 範 圍
◎ 組織之工作量多，內外在環境穩定且可預期者。
◎ 講求效率比彈性重要的組織。
◎ 產品、顧客、市場並不非常分散的組織。
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◎ 注重專業經理的組織。
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分部式的部門劃分
 分部式的部門劃分多源自於企業採取多角化策略、
或是公司規模的增長、抑或地理範圍的擴大所致。

 通常劃分的方式可分為四種：
按「產品別」劃分
按「顧客別」劃分
按「行銷通路別」劃分
按「地區別」劃分

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按「產品別」劃分
副 總 裁

轎車及貨車群
副總經理

經 理 經 理 經 理 經 理 經 理 經 理
別克牌 凱迪拉克牌 奧斯摩比牌 龐帝克 雪佛蘭 GMC
(Buick) (Cadillac) (Oldsmobile) (Pontiac) (Chevrolet) 卡車
部門 部門 部門 部門 部門 部門

工程 製造 人事 配銷 財務

通用汽車 (General Motors) 曾採用的部分組織圖

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按「顧客別」劃分
總經理

電氣
飛機 用品 材料及 建築 顧客 資訊 動力
太空群 產業群
引擎群 及電 零件群 工業群 產品群 系統群 生產群
視機

奇異公司 (General Electric) 曾採用的部分組織圖

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按「行銷通路別」劃分

總 經 理

協 理 協 理 協 理
(藥房通路) (雜貨店通路) (百貨公司通路)

百貨公司 百貨公司 安培面皂

銷售 廣告 銷售 廣告
銷售部 廣告經理 生產經理

安培面皂公司 (Apex Face Soap Company) 部分組織圖

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按「地區別」劃分
星巴克
執行長

執行副總裁
總裁 總裁 執行副總裁 執行副總裁
供應鏈及
北美零售 北美營運 零售 財務長
咖啡營運

西南部 西北部

中南部 中西部
資深副總裁及總裁 資深副總裁及總裁
東北部 總裁
星巴克咖啡 星巴克咖啡
國際性 英國有限公司 亞太有限公司
加拿大 東岸
星巴克 (Starbuck) 部分組織圖
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功能式的部門劃分之優缺點
優 點 缺 點
 導致獨立自主的單位，使組織成員  容易發生業務重複現象
不斷努力，達成目標  各部門主管各自為政，遠離公司宗旨
 符合產品、顧客、市場或地區需要  高階層管理者往往不易控制各部門主管
 協助高階層主管，負擔起部分責任  需要較多的管理通才人員
 各部門的工作績效可劃分清晰
 對部門負責人有激勵作用
 對未來管理人才有訓練與儲備作用
 對新產品或新服務的發展有助益
應 用 之 範 圍
◎ 生產之產品、服務之顧客、採行之配銷通路或作業地區非常繁雜分散的組織
◎ 組織過於龐大，組織中之個人無法單獨對所有的產品、顧客、配銷通路或地區
從事協調工作的組織。
◎ 講求彈性比效率重要的組織。
◎ 高階主管能適當控制部門或地區主管的組織。
◎ 有意培養通才經理的組織。
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矩陣式組織
總 裁

研究
人事 財務 行銷 生產
發展
︵
原
功
︵ 專案甲 能
成
立 式
專案乙 劃
專 分
案 之
小 專案丙 組
組 織
型
︶ 專案丁 態
︶
矩陣式組織的基本架
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矩陣式組織之優缺點
 優點：
強調指派一位專案主管負責特殊業務的重要。
由於在功能組織中擁有各方面專門人員可資運用，故對
解決各種問題富有彈性。
由於已建立了溝通路線，決策點集中，對專案需求及客
戶期望的反應較為快速。
保證各專案小組獨立自主，能專心一致滿足專案需要。

 缺點：
結構中所需人員來回奔波於功能部門與專案小組間，往
往疲於奔命。
角色衝突易生摩擦，而降低矩陣組織的有效性。
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Note: 誰是最理想的專案經理
 近來流行一種矩陣式的組織。…。從表面上看起來，矩陣式的組
織和專案管理應該是「天作之合」，因為專案的目的是協調不同
的部門，而矩陣式組織的目的是協調公司各部門以支援某專案。

 但根據許多公司的經驗，矩陣式的管理說比做容易，因為每個公
司的環境和面對的情況都不一樣，所以天下沒有兩個完全相同的
矩陣。矩陣式組織最大的問題出現在工作流程，它不但要從上到
下運作，並且要橫向平行運作。在這種繁雜的運作下，專案的管
控顯然是一 大問題。

 舉個划龍舟的例子，來說明矩陣組織畫虎不成反類犬的可能性。
傳統式的組織就像我們端午節看到的划龍舟一樣，一個人打鼓，
其他的人聽鼓聲用力划。如果船上人人可以打鼓，人人又要划船，
船會往前走才怪哩。
---節錄自EMBA 世界經理人文摘
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網路式組織結構

製造 配銷
代理人 代理人

網路式
公司

設計 應收帳款
代理人 代理人
網路式公司
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 Chapter 11 部門劃分

網路式組織結構之優缺點
 優點  缺點
能 快 速 適 應 外 在 環 境 易受制於代理商。
變化，彈性大。 缺少控制生產量及過程
所需資本極少。 之力量。
製造費用較低。 缺乏設計專家。
具創業精神。 供給來源不穩定。
易使用低成本人工。 無法補助未獲利生產線
易利用外界技術。 收入不穩定。

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虛擬組織
 Stephen P. Robbins (2000) 認 為 : 「 虛 擬 組 織 (virtual
organization)，又稱模組化組織 (modular organization)，它
是個小型核心組織，主要的企業功能是外援而來。在結構
上，它是非常集權化的，部門化程度很低甚或沒有。」

 而本書認為：「虛擬組織係運用先進的資訊科技去整合組
織內部的員工、工作團隊、部門與外部的網路代理商以達
成特定目標。」

 虛擬組織中，聯盟者彼此之間傾向即時的互惠，且持續相
互依賴的水準是極大的。虛擬組織之內部及外部界限，相
較於網路組織更為開放，因為運用先進的資訊科技可以緊
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密地將所有合作伙伴連結一起。
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創新性組織結構
 例行性業務群(current business groups)
負責接收新產品及服務之業務轉移

 創新性業務群(innovation business groups)

負責發明並測試新產品或新服務

 此種組織結合了功能別、部門別及矩陣式結構的優
點，是一種未來可能被普遍採用之組織結構。

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學習型組織
 學習型組織，由美國學者彼得．聖吉（Peter M. Senge）在
「第五項修練」（The Fifth Discipline）一書中提出此管理
觀念。

 學習型組織是指組織為了因應外在環境不斷地變遷，應不
斷地透過持續性的學習，讓組織中的個人、工作團隊、組
織整體間能有良好互動，引導知識及行為的改變，與工作
相結合，強化組織創新和成長，以維持競爭力。

 學習型組織五個特徵：
領導統御分擔、創新的文化、顧客導向的策略、有機
的組織設計，以及密集的資訊運用。
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領導統御分擔

創新的文化 顧客導向策略

學習型
組織

有機的組織設計 密集的資訊運用

學習型組織特徵圖

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