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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y
GESTIÓN ESTRATÉGICA

Sobre la pérdida de vigencia de los conceptos clásicos a la luz


de los cambios y nuevos patrones y modelos de gestión
estratégica

Dagmar Recklies

CONSULTOR: Jorge Manrique Cienfuegos


CONTENIDO
1. Conceptos de estrategia y diseño de estrategias

2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
3. DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A LA GESTIÓN
ESTRATÉGICA

4. Conceptos de BSC , el Mapa Estratégico y el Tablero de


Comando.
5. El Sistema de Indicadores.
3

1. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE
LARGO PLAZO
1.1. Estrategia y pensamiento 4

estratégico
Con el paso de los años, la práctica de la estrategia ha
evolucionado a través de cinco fases (cada fase
generalmente involucró la falla percibida de la fase
previa):
a. Planificación financiera básica (presupuestación)
b. Planificación a largo plazo (Extrapolación).
c. Planificación Estratégica (Orientada Externamente).
d. Gestión estratégica
e. Estrategia de sistemas complejos: Sistemas estáticos
complejos o aparición. Sistemas dinámicos complejos
o equilibrio estratégico
1. 2. Estrategia y pensamiento 5

estratégico
La teoría y la práctica de la administración aceptan hoy
ampliamente que las empresas operan en un entorno
cada vez más complejo, dinámico y menos predecible.
Esta situación requiere que los gerentes desarrollen
nuevas formas de pensar y actuar.

Sin embargo, muchos gerentes aún siguen el viejo


enfoque del posicionamiento estratégico y la
planificación estratégica. Este modelo básico demostró
ser muy valioso durante décadas y se ha convertido en el
patrón dominante del pensamiento estratégico.

Sin embargo, los desarrollos dinámicos en los últimos años


enseñaron a muchas empresas que este enfoque tiene
sus límites.
1.3. CONCEPTOS DE ESTRATEGIA 6
1. 4. Estrategia y pensamiento 7

estratégico

Problemas con el enfoque del planeamiento estratégico


clásico

A pesar de estos beneficios, el diseño original de este


proceso no tomó en consideración el entorno empresarial
dinámico e impredecible de hoy en día.

No fue diseñado para estas circunstancias. Por lo tanto,


no conducirá a resultados óptimos. Los problemas surgen
de los siguientes problemas:

1. 5. Estrategia y pensamiento 8

estratégico
Los problemas surgen de los siguientes :

1. El proceso y las herramientas asociadas no pueden


mantenerse al ritmo del cambio en el entorno
empresarial. Llevarán a resultados rezagados.
2. Los estrategas están tentados a reducir su enfoque,
debido a la creciente incertidumbre.
3. Su enfoque se desplaza al análisis interno y al futuro a
corto plazo.
4. Las estrategias resultantes de este proceso siempre se
basan en la situación actual y se limitan a futuros
pensables..
9

1. 6. Estrategia y pensamiento
estratégico

Comprender cómo los gerentes interpretan los asuntos


estratégicos es importante para comprender la acción
estratégica, el cambio organizacional y el aprendizaje.

Sin embargo, se sabe poco acerca de cómo el


contexto en el que se interpretan los asuntos
estratégicos se relaciona con la naturaleza de la
interpretación.

.
1.7. Estrategia y pensamiento
estratégico 10

Un estudio de 151 directores ejecutivos empleó un


análisis de nivel cruzado para investigar cómo dos
factores a nivel de la organización -la estrategia y la
estructura de procesamiento de la información del
equipo de alta gerencia- se relacionaban con la forma
en que los directores ejecutivos de diferentes
organizaciones interpretaban la misma situación.

Los resultados indicaron que tanto la estrategia como la


estructura del procesamiento de la información se
relacionan con la forma en que los ejecutivos
principales etiquetan las situaciones estratégicas y el
rango de variables que utilizan durante la interpretación.
1. 8. Estrategia y pensamiento
estratégico 11

El problema con la planificación estratégica (análisis): el


combustible para el crecimiento moderno en interés en
todo lo estratégico ha sido el análisis.

Si bien el análisis ha sido la consigna, los datos han sido


la contraseña. Los gerentes han asumido que cualquier
cosa que no pueda ser analizada no podría ser
administrada.

La creencia en el análisis es parte de una búsqueda de


un régimen comercial lógico, un sistema de gestión que,
bajo cualquier circunstancia, producirá un resultado
exitoso. De hecho, todos los análisis en el mundo
pueden conducir a decisiones que son claramente
erróneas. IBM tenía todos los datos sobre sus mercados,
pero llegó a conclusiones erróneas.
1. 9. Estrategia y pensamiento 12

estratégico
Hay dos problemas básicos con la confianza en el
análisis. Primero, es todo lo concerniente a la técnica. El
segundo problema es más fundamental.

El análisis produce un ciclo auto creciente. La creencia es


que cada vez más análisis traerán decisiones más seguras
y seguras. La visión tradicional es que la estrategia se
refiere a hacer predicciones basadas en el análisis.

Las predicciones y el análisis que las forma, conducen a la


seguridad.

El resultado final no es la expansión, el crecimiento futuro


o el aumento de la rentabilidad: es la supervivencia.
1. 10.Estrategia y pensamiento 13

estratégico
Si, al usar la estrategia, podemos aumentar nuestras
posibilidades de predecir métodos exitosos, entonces
nuestros métodos exitosos nos llevarán a la supervivencia y
tal vez incluso a la mejora.

Entonces, la estrategia tiene que ver con hacer las cosas


bien o, como diría más competitivo, ganar.

Por supuesto, es posible ganar batallas y perder guerras,


por lo que la estrategia también ha crecido en el contexto
de vincular una serie de acciones con objetivos u objetivos
a más largo plazo.
1.11. Estrategia y pensamiento
estratégico 14

La planificación estratégica fue una invención plausible y


recibió una entusiasta recepción por parte de la
comunidad empresarial. Pero la experiencia posterior con
la planificación estratégica condujo a resultados mixtos.

En una minoría de empresas, la planificación estratégica


restauró su rentabilidad y se convirtió en una parte
establecida del proceso de gestión.

Sin embargo, una mayoría sustancial se encontró con un


fenómeno, que se llamó "parálisis por análisis": se hicieron
planes estratégicos pero no se implementaron, y las
ganancias / crecimiento continuaron estancando. Cada
vez más, los profesionales y algunos académicos
afirmaban que la planificación estratégica no contribuía
a la rentabilidad de las empresas.
1. 12. Estrategia y pensamiento 15

estratégico
Frente a estas afirmaciones, Ansoff y varios de sus colegas
de la Universidad de Vanderbilt realizaron un estudio de
investigación de cuatro años para determinar si, cuando se
supera la parálisis por análisis, la planificación estratégica
aumentaba la rentabilidad de las empresas.

Ansoff repasó de nuevo toda su teoría. Su lógica era


impresionantemente simple: o bien la planificación
estratégica era una mala idea, o era parte de un concepto
más amplio que no estaba completamente desarrollado y
que necesitaba mejorarse para hacer efectiva la
planificación estratégica.
1. 13. Estrategia y pensamiento 16

estratégico

Una primera respuesta fundamental percibida por


Ansoff fue que la planificación estratégica es un
instrumento incompleto para gestionar el cambio,
similar a un automóvil con motor pero sin volante para
convertir la energía del motor en movimiento.

Curiosamente, buscó la respuesta en una investigación


exhaustiva.

Examinó las adquisiciones de compañías


estadounidenses entre 1948 y 1968 y concluyó que las
adquisiciones que se basaban en una estrategia
articulada tenían un rendimiento considerablemente
mejor que las que eran decisiones oportunistas.
1. 14. Estrategia y pensamiento
estratégico 17

En 1972 Ansoff publicó el concepto bajo el nombre de


Strategic Management a través de un documento
pionero titulado The Concept of Strategic Management,
que finalmente le valió el título del padre de la gestión
estratégica.

El documento afirmó la importancia de la planificación


estratégica como un pilar importante de la gestión
estratégica, pero agregó un segundo pilar: la capacidad
de una empresa para convertir los planes escritos en
realidad del mercado. El tercer pilar, la habilidad para
manejar la resistencia al cambio, se agregaría en la
década de 1980. Asoff obtuvo el patrocinio de IBM y
General Electric para la primera Conferencia
Internacional de Gestión Estratégica, que se celebró en
Vanderbilt en 1973 y resultó en su tercer libro
18

2. DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA A
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
1. 14. Estrategia y pensamiento
estratégico 19

El concepto completo de gestión estratégica abarca una


combinación de planificación estratégica, planificación
de la capacidad organizacional y gestión efectiva de la
resistencia al cambio, generalmente causada por la
planificación estratégica.

Ansoff dice que "la gestión estratégica es un


procedimiento integral que comienza con el diagnóstico
estratégico y guía a la empresa a través de una serie de
pasos adicionales que culminan en nuevos productos,
mercados y tecnologías, así como nuevas capacidades.

La gestión estratégica tenía como objetivo brindar a las


personas de todos los niveles las herramientas y el apoyo
que necesitaban para gestionar el cambio estratégico.
1. 14. Estrategia y pensamiento
estratégico 20

Durante muchos años, los teóricos de la gestión habían


tomado prestada las ideas de una teoría económica
comúnmente conocida como "teoría del equilibrio" o
"teoría de sistemas de equilibrio", como base para
desarrollar la teoría de la gestión. Básicamente, el
concepto se desarrolló alrededor de la idea de linealidad
(y, hasta cierto punto, simplicidad).

Las teorías de la autoconfirmación de la estrategia


requieren que el estratega asuma que lo que la empresa
ha hecho en el pasado se hará en el futuro. En efecto, los
ejecutivos "confirman" que la estrategia pasada ha sido
apropiada al adoptarla repetidamente a lo largo del
tiempo. Las teorías autoconfirmadoras pueden ser
reconocidas por su marco histórico-simple y sus modelos
mentales
1. 14. Estrategia y pensamiento
estratégico 21

Su enfoque ya no era principalmente externo, sino


igualmente interno: ¿cómo puede la organización
aprovechar y mantener una ventaja estratégica mediante
el uso de los esfuerzos combinados de las personas que
trabajan en él?

Entre 1974 y 1979 Ansoff desarrolló una teoría que abarca


no solo las empresas sino también otras organizaciones que
sirven al medioambiente. El libro resultante, titulado
Strategic Management, se publicó en 1979.

Teorías autoconfirmadoras: en la década de 1980, hubo un


renovado interés en descubrir maneras de lidiar con un
entorno cada vez más complejo y cambiante. Fue durante
este tiempo que la práctica de la estrategia comenzó a
moverse hacia la aplicación metafórica de una vieja idea.
1. 14. Estrategia y pensamiento
estratégico 22

Dichas teorías usan términos como "misión", competencias


centrales "," ventaja competitiva "y" competiciones
sostenibles se convierten en la base de la estrategia
contemporánea. Los estrategas modificaron la idea y la
llamaron "ventaja competitiva".

Si elige usar ese enfoque, una empresa necesita identificar


sus competencias centrales, ventaja competitiva y luego
convertir esa identificación en una misión.

En principio, el propósito de la declaración de la misión es


mantener a la empresa enfocada en su área única de
ventaja competitiva. Además, se supone que la misión
debe establecer límites y "mantenerlo en la caja".
.
1. 14. Estrategia y pensamiento
estratégico 23

En general, las teorías de autoconfirmación fuerzan la


suposición de un modelo mental lineal, dado que son las
competencias o los recursos históricos (incluidos los
actuales) los que proporcionan los constructos para la
estrategia futura.

Miles de artículos y libros se han escrito sobre el desarrollo


de estrategias basadas en el equilibrio .

El modelo estratégico basado en el equilibrio implica una


sucesión de pasos que están diseñados para mantener a la
empresa enfocada en sus competencias históricas.
1. 14. Estrategia y pensamiento
estratégico 24

De ese concepto, se desarrollaron ideas como el análisis


FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)
y el análisis de "cinco fuerzas". Este último se trata en el libro
de 1985 Estrategia competitiva de Michael Porter.

En la mayoría de los casos, la diferencia entre un pensador


clave y otro es menor en el mejor de los casos, pero
Michael Porter de Harvard Business School es quizás el más
conocido de todos los teóricos de la estrategia. En general,
ha sido más prolífico que el resto.

Porter ha sido responsable de la redacción de numerosos


libros y artículos que han sido ampliamente aceptados en
el campo. Ha estado especialmente involucrado en la
creación o popularización de una serie de herramientas
que se han utilizado ampliamente en la disciplina.
1. 14. Estrategia y pensamiento
estratégico 25

El primer libro de Porter para gerentes en ejercicio,


Estrategia competitiva: Técnicas para analizar industrias y
competidores, se publicó por primera vez en 1980.
Aprovechando mucho economía industrial (un campo de
estudio que trata de explicar el desempeño industrial a
través de la economía), estaba tratando de "tomar estas
nociones básicas y crear una teoría mucho más rica y
compleja, mucho más cercana a la realidad de la
competencia".

El libro define cinco fuerzas competitivas que determinan la


rentabilidad de la industria: posibles ingresantes,
compradores (clientes), proveedores, sustitutos y
competidores dentro de la industria. Cada uno de estos
puede ejercer poder para impulsar los márgenes hacia
abajo. El atractivo de una industria depende de qué tan
fuerte sea cada una de estas influencias.
1. 14. Estrategia y pensamiento
estratégico 26

Estrategia competitiva reunió de manera racional y


fácilmente comprensible conceptos existentes y nuevos
para formar un marco coherente para analizar el entorno
competitivo.

Al darse cuenta de que no se había centrado en la


elección del posicionamiento competitivo, este trabajo
llevó a Porter a sus intereses.

En el concepto de ventaja competitiva, el tema de su


próximo libro principal, Ventaja competitiva: crear y
mantener un desempeño superior (1985).
1. 14. Estrategia y pensamiento
estratégico 27

Porter buscó un término medio entre los dos enfoques


polarizados y luego aceptó, por un lado, que la ventaja
competitiva se lograba mediante organizaciones que se
adaptaban a sus circunstancias particulares; y, por otro
lado, esa ventaja competitiva se basaba en el principio
simple de que cuanto más afinada y consciente está la
empresa de un mercado, más competitivo puede ser (a
través de precios más bajos y una mayor cuota de
mercado).

A partir del análisis de varias compañías, desarrolló


"estrategias genéricas":
1. 14. Estrategia y pensamiento
estratégico 28

Porter sostiene que hay tres formas en que las empresas


pueden obtener una ventaja competitiva: convirtiéndose
en el productor de menor costo en un mercado dado.

Al ser un productor diferenciado (ofrecer algo extra o


especial) cobrar un precio superior) O al ser un productor
enfocado (logrando el dominio en un nicho de mercado)
Porter insistió en que aunque existían las "estrategias
genéricas", correspondía a cada organización
seleccionar cuidadosamente cuáles eran las más
apropiadas para ellas y en qué particular hora.

Las "estrategias genéricas" están respaldadas por cinco


fuerzas competitivas que luego se aplican a "cinco tipos
diferentes de industrias" (fragmentadas, emergentes,
maduras, en declive y globales.
1. 14. Estrategia y pensamiento
estratégico 29

Para examinar la competitividad interna de una


organización, Porter defiende el uso de un cadena de
valor '-análisis de los procesos internos de una empresa y
las interacciones entre diferentes elementos de la
organización para determinar cómo y dónde se agrega
valor.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades
que realiza una empresa y cómo interactúan es esencial
para analizar las fuentes de ventaja competitiva.

La cadena de valor desagrega a una empresa en sus


actividades estratégicamente relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes
existentes y potenciales de diferenciación. Una empresa
gana ventaja competitiva al realizar estas actividades
estratégicamente importantes a un precio más bajo o
30

2. CONCEPTOS DE BSC
THE BSC WHAT IS IT?
Definition: Definición:
The Balanced El Balanced Scorecard
Scorecard is a es una herramienta de
management tool gestión que
that provides proporciona a las
stakeholders with a partes interesadas una
comprehensive medida integral de
measure of how the
cómo la organización
organization is
progressing towards avanza hacia el logro
the achievement of de sus objetivos
its strategic goals. estratégicos
THE BSC WHAT IS IT?
El Balanced Scorecard:

• Balancea medidas financieras y no financieras

• Equilibra medidas a corto y largo plazo

• Equilibra los impulsores del rendimiento (indicadores


principales) con medidas de resultado (indicadores
retrasados)

• Debe contener solo los datos necesarios para obtener


una imagen completa del rendimiento organizacional
... ¡y nada más!

• Lleva al enfoque estratégico y la alineación


organizacional.
• .
The BSC Why do it? Por qué lo hace

A. Para alcanzar objetivos


• To achieve strategic estratégicos.
objectives. B. Para proporcionar calidad
• To provide quality with fewer
con menos recursos.
resources.
• To eliminate non-value added C. Para eliminar los esfuerzos sin
efforts. valor agregado.
• To align customer priorities D. Para alinear las prioridades
and expectations with the y expectativas del cliente
customer.
con el cliente.
• To track progress.
• To evaluate process changes. E. Para seguir el progreso.
• To continually improve. F. Para evaluar los cambios de
• To increase accountability. proceso.
G. Para mejorar continuamente
H. Para aumentar la
responsabilidad.
Environmental Scan

Strengths Weaknesses

Opportunities Threats

A Model for
Values
Strategic
Planning
Mission &
Vision

Strategic Issues

Strategic Priorities

Objectives, Initiatives, and Evaluation


The Strategy Focused Organization
Los cinco principios.
The Five Principles
1. Traduzca la estrategia a
1. Translate the strategy to términos operacionales.
operational terms.
2. Align the organization to the
2. Alinea la organización
strategy. con la estrategia.
3. Make strategy everyone’s job. 3. Haga de la estrategia el
4. Make strategy a continual
process. trabajo de todos.
5. Mobilize change through 4. Haz que la estrategia
executive leadership
sea un proceso
Source: The Strategy continuo.
Focused Organization,
Norton & Kaplan 5. Movilizar el cambio a
través del liderazgo
ejecutivo
BSC VISTA PANORÁMICA
•Costeo basado en actividades
•Valor económico añadido
•Previsión
Strategic •Benchmarking
Planning •Investigación de mercado
Mission •Mejores prácticas
and •Six Sigma
Vision •Control del Proceso Estadístico
•Reingeniería
Balanced
•ISO 9000
Scorecard
•Gestión de calidad total
•Empoderamiento
•Organización de aprendizaje
•Equipos de trabajo auto dirigidos
•Gestión del cambio
Dirección estratégica
Crear entorno Sistema de gestión de rendimiento
para el cambio estratégico

Comunica estrategias
Definir objetivos
Implementar BSC

Balanced Scorecard
Medida de rendimiento
Mejora los procesos

Evaluar y ajustar
Vincular todo junto…. Mejora continua
Redefinir iniciativas
THE BALANCED SCORECARD

CLIENTE
FINANCIERO / REGULATORIO
Para lograr nuestra visión,
Para satisfacer a nuestros accionistas,
¿Qué necesidades del cliente
¿qué objetivos financieros y
debemos atender?
regulatorios debemos lograr?

INTERNO
Para satisfacer a nuestros clientes y
partes interesadas,
¿en qué procesos del negocio
debemos destacar?

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para lograr nuestros objetivos,
¿cómo debemos aprender, comunicar
y crecer?
2.1. MODEL GENERAL DE ESTRAGEIA EDUCATIVA
DE LA UNT
FUTURE:
Escenario
tendencial
Tendencias en la
ESTRATEGIA educación superior VISIÓN 2021:
mundial
Universidad con
formación académica
e investigación de
¿Cómo excelencia
SIGLO XXI:
CONOCIMIENTO llego?
Innovación, ESTRATEGIA
creatividad,
Desarrollo de Sistemas PEI 2017-2019 FUTURE: ¿Hacia
Complejos dónde quiero
llegar?
DIAGNÓSTICO 2017:
POI 2017 Universidad con PLAN DE GESTIÓN
capacidad de ESTRATÉGICO
investigación limitada, GESTIÓN DE
Liderazgo con capacidad
ubicada en el 12 2018 PROCESOS
de gestión del cambio
puesto de ranking . 2019 BPMS
permanente
2020
NOW: PLANES OPERATIVOS
PAST ¿Dónde INSTITUCIONAL: sustentado en 2021
estoy y mejora continua de procesos
cómo me para lograr la transformación
encuentro UNT
40

2. ESTRATEGIA EDUCATIVA UNT Y EL


MODELO BSC
2. 1. Análisis BSC UNT
PLANTILLA A
41

Objetivos Estratégicos ( perspectiva del Modelo Educativo)

Objetivo Prioridad Logro Indicador ( Causa) Indicador


Efecto)
Incrementar el 5 Incremento de Proporción de Proporción
número de Número de egresados con Número de
estudiantes egresados con certificaciones egresados con
egresados con una competencia y nacionales e competencia y
formación basada habilidades internacionales habilidades
en habilidades y profesionales profesionales
destrezas certificadas certificadas
profesionales

Incrementar los 4 Incremento del Proporción de Proporción de


Convenios con Número de certificaciones certificaciones
Universidades y Certificaciones Profesionales Internacionales
Empresas profesionales nacionales de los de los
internacionales egresados UNT egresados UNT

Incremento del 4 Incremento del Proporción de Proporción de


número de número de estudiantes con certificaciones
egresados con Certificaciones nuevo currículo en manejo de
certificados de en habilidades y basada en habilidades y
habilidades y destrezas competencias y destrezas
destrezas profesionales habilidades de los
profesionales egresados UNT
2. 1. Análisis BSC UNT 42

PLANTILLA B
Objetivos Estratégicos ( perspectiva de estudiantes)
Objetivo Priori Logro Indicador ( Indicador
dad Causa) Efecto)
Orientar la 5 Incremento del Proporción de Proporción de
formación número de estudiantes con estudiantes con
académica UNT, estudiantes con el nuevo modelo el nuevo modelo
con el modelo formación educativo de a educativo de a
centrado en el académica basada UNT UNT
aprendizaje y en competencias y
desarrollo de habilidades
habilidades del
estudiante
Mejorar las 4 Incremento del Proporción de Proporción de
habilidades de número de docentes que estudiantes que
autoaprendizaje estudiantes con el trabajan con el desarrollan el
desarrollo de modelo modelo
habilidades de educativo educativo
autoaprendizaje centrado en el centrado en el
autoaprendizaje autoaprendizaje
Desarrollar un Incremento del Proporción de Proporción de
Programa de 4 número de carreras que estudiantes que
Certificaciones De estudiantes con trabajan con el alcanzan
los estudiantes de la certificaciones modelo certificaciones
UNT nacionales en la UNT educativo
2. 1. Análisis BSC UNT
PLANTILLA C
43

Objetivos Estratégicos ( procesos internos)


Objetivo Prioridad Logro Indicador ( Causa) Indicador Efecto)

Implementar sistema 4 Incremento de los Proporción de Proporción de


de Investigación cursos con silabo docentes con estudiantes con
formativa en los que contiene la doctorado y habilidades en
cursos de las investigación formación formación
carreras formativa investigativa investigativa
profesionales
Implementar el 4 Incremento de Proporción de Proporción de
Nuevo modelo carreras carreras profesionales carreras con el
educativo centrado profesionales con con docentes nuevo modelo
en habilidades y nuevo modelo capacitados en educativo
destrezas educativo UNT investigación
formativa y
habilidades de
autoaprendizaje

Implementar el 3 UNT con Plataforma Proporción de Proporción de


sistema de Digital basada en el carreras profesionales carreras
modernización nuevo modelo incorporadas en la profesionales
tecnológica de a educativo de la UNT plataforma de la UNT incorporadas en
UTP la plataforma
con nuevo
modelo UNT
Implementar el 5 Incremento de l Número de Proporción de
2. 1. Análisis BSC UNT
44
PLANTILLA D
Objetivos Estratégicos ( perspectiva de capital humano y recursos materiales
Objetivo Prioridad Logro Indicador ( Causa) Indicador Efecto)
Incrementar los 4 Número de Proporción de Proporción de
programas de docentes docentes docentes
formación docente capacitados en investigadores capacitados en
en investigación investigación investigación
formativa formativa formativa
Mejorar la calidad 4 Planta docente con Proporción de nuevos Proporción de
de los docentes de habilidades en docentes docentes
la UNT investigación y incorporados en la calificados y
experiencia UNT capacitados en
profesional habilidades
reconocida profesionales y de
investigación
Fortalecer el 4 Ingresantes a la UNT Proporción de Número de
programa de ingreso con habilidades ingresantes con estudiantes de la
a la UNT cognitivas habilidades cognitivas UNT con habilidades
reconocidas cognitivas
reconocidas
Incorporar sistemas 5 Número de carreras Proporción de Proporción de
de autoaprendizaje profesionales con carreras con sistemas carreras basadas en
basados en IA sistema de de autoaprendizaje aprendizaje con IA
aprendizaje basado mejorados por
en AI y tecnologías tecnologías
educativas educativas
Incorporar 4 Número de Proporción de Proporción de
Plataforma Facultades que facultades con Facultades que
tecnológica digital cuentan con acceso a la cuenta con acceso
basada en procesos accesos a la plataforma digital a la nueva
y nuevo modelo plataforma plataforma digital
2. 1. Análisis BSC UNT. MAPA ESTRATÉGICO
45
46

3. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA EDUCATIVA


UNT:
EL MODELO BPMS
47

4. EL SISTEMA DE
INDICADORES
INDICADORES:
• La medición es comparar una unidad con respecto a otra,
DEFINICIONES
previamente definida, o una dimensión “con respecto a” otra.
• Medir implica comparar un logro alcanzado con respecto a un
logro esperado o planeado; esto nos dirá cuánto se ha
conseguido con respecto a lo que se planeó.
INDICADORES:
DEFINICIONES

Que permite RESPECTO A


Relación entre Generadas en
variables
observar la
el objeto ó LOS OBJETIVOS
situación y
cuantitativas ó
tendencias de
fenómeno Y METAS
cualitativas
cambio
observado
PREVISTOS
Impacto
Resultado
Cuantitativos Producto
Cualitativos Proceso
según nivel Insumo
según su de
medición intervención

según según
calidad jerarquía
Eficacia Estratégico
Eficiencia Gestión
Efectividad
TIPOS DE INDICADORES
• Existen cuatro tipos de clasificaciones comunes en la
teoría sobre indicadores (según medición, nivel de
intervención, jerarquía y calidad). Sin embargo, se
debe tener en cuenta que estas clasificaciones no son
excluyentes y que en muchos casos se pueden
agrupar de formas diferentes dependiendo de las
necesidades del proceso estadístico.
CICLO BÁSICO DEL PROCESO DE
CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
1.Identificación y/o Revisión
de:
Misión: 2. Establecer las medidas de
Productos Clientes desempeño claves

Objetivos Estratégicos Eficacia Resultados Finales


Eficiencia Intermedios
Economía Procesos
Calidad Productos

10. Comunicar e Informar 3. Asignar las responsabilidades


9. Analizar e Interpretar 4. Establecer los indicadores en cada
los Resultados nivel de la organización

5. Establecer los referentes comparativos


8. Validar los indicadores
6. Construir las fórmulas

7. Recolectar los datos y generar sistemas


de información
55

ANEXO: PLANTILLA PARA LAS


HOJAS DE INDICADORES CLAVE
IMPULSAR LA INVESTIGACIÓN
GRACIAS