Lilis Novitarum

Relations-Oriented and
Task-Oriented Leadership
 Relations-Oriented and
Task-Oriented Leadership

Tasks Oriented Relations Oriented:

pemimpin lebih Pemimpin lebih
memperhatikan tugas memperhatikan
bawahan dalam pendekatan
pencapaian tujuan hubungan yang
organisasi bersahabat dan
mendukung bawahan
 Task oriented Relations
Orientation
• berorientasi tugas • berorientasi hubungan
• membutuhkan prestasi • Menekankan bawahan
• berorientasi produksi • Memelihara kelompok
• berpusat pada orang
• Berorientasi tujuan • interaksi-fasilitatif dan
• lebih dingin dan suportif
menyendiri • berorientasi interaksi
• Supervisi yang ketat. • Percaya pada
bawahan
 KEPRIBADIAN PEMIMPIN

Task Oriented Relation Oriented

1. harus bijak,
2. memiliki perasaan
pekerjaan yang dilakukan
dengan baik,
3. memiliki teman yang cerdas
dan menarik,
4. menjadi pemimpin yang
menyelesaikan banyak hal.
1. bersenang-senang dengan
teman,
2. memiliki teman yang
membantu,
3. bekerja sama,
4. lebih banyak teman,
5. menjadi mudah untuk
berbicara dengan pemimpin
Faktor pribadi yang terkait secara
signifikan dengan orientasi tugas
 Faktor pribadi pemimpin relations
oriented

• kelompok sosial bergantung,

• hangat,
• ramah,
• membutuhkan afiliasi
(Bass & Dunteman, 1963).
 Dampak terhadap kepuasan bawahan

 kepuasan anggota lebih tinggi di bawah

pemimpin dengan kebutuhan yang kuat untuk
berafiliasi dan berprestasi tapi tidak berkuasa.
 Di bawah pemimpin dengan kebutuhan tinggi

akan prestasi, kelompok menunjukkan banyak

konflik.
Litwin dan Stringer (1968)
Efek Relations-Oriented
– mendorong bawahan lebih banyak gagasan
– kinerja kelompok lebih tinggi
– berkorelasi positif dengan efektivitas kelompok.
– lebih membantu, simpatik, konsisten, dan mandiri.
– komunikasi terbuka, saling pengertian, dan otonomi
pekerja di tempat kerja.
– sikap suportif terhadap karyawan, kesetiaan kelompok
terhadap manajemen, peningkatan produktivitas dan
keinginan karyawan untuk bertanggung jawab.
Efek Relations-Oriented

– interaksi supervisor dengan pekerja meningkatkan

efektivitasnya.
– hubungan manusia tidak terkait dengan produktivitas
atau omset kelompok.
– mengurangi masalah emosional.
– sedikit tekanan terhadap pencapaian tugas dan
kekompakan kelompok yang lebih rendah.
– personil ilmiah paling tinggi bila atasan mereka
bersikap moderat
Efek Task-oriented

– kecenderungan produktivitas menjadi lebih tinggi

dengan adanya tekanan pengawasan produksi yang
lebih tinggi.
– menghindari kecelakaan dan bencana karena
kegagalan operasional.
Efektivitas Kedua orientasi Gabungan

– Mengintegrasikan kebutuhan manusia

dan tugas pekerjaan.
– Memiliki kelompok berkinerja tinggi.
– Inovasi bawahan.
Kendala Dan Tujuan

• W W Burke (1965) : kinerja kelompok dalam tugas lebih efektif di

bawah pemimpin yang berorientasi pada produksi, namun dalam
sebuah keputusan lebih efektif di bawah pemimpin berorientasi
hubungan.
• Weed, Mitchell, dan Moffitt (1976), tugas yang bervariasi
menimbulkan ambiguitas dan kesulitan.
• Wofford (1971)  berorientasi hubungan dalam hal produktivitas
dan moral kelompok yang dipimpin secara sederhana. Pekerjaan
terpusat dan terstruktur.
• Schacter, Festinger, Willeman, dan Hyman (1961) : karyawan terus
mengerjakan tugas lama dan akrab, pengawasan hanya memiliki
sedikit efek pada kinerja. Tapi bila ada perubahan terjadi,
membutuhkan pekerjaan baru dan tugas yang tidak biasa.
Interaksi dengan Perilaku Pemimpin
lainnya
• Larkin (1975): guru task-oriented rendah memang
menghasilkan iklim yang memberontak.
• Pendekatan partisipatif  menghasilkan inovasi
(Andrews & Farris, 1967).
• Anderson dan Fiedler (1964) kepuasan lebih besar
ketika pemimpin berorientasi hubungan direktif.
• Pandey (1976): pemimpin diangkat, dipilih atau
diputar sejak pemimpin terpilih dan rotasional
cenderung lebih partisipatif dibandingkan dengan
pemimpin yang ditunjuk.
MODEL KEPEMIMPINAN KONTINGENSI
FIEDLER

Octan Leader Member Task Leader Position Leaders

Relation Structure Power Performs
I + + + TO
II + + - TO
III + - + TO
IV + - - RO
V - + + RO
VI - + - RO
VII - - + RO/TO
VIII - - - TO
Consideration and Initiating
Structure
 Faktor pertimbangan perilaku pemimpin

• Konsiderasi: sejauh mana seorang pemimpin

menunjukkan kepuasan demi kesejahteraan
anggota kelompok lainnya.
• Inisiasi struktur: sejauh mana seorang pemimpin
memulai aktivitas dalam kelompok tersebut,
mengaturnya, dan menentukan cara kerja yang
harus dilakukan.
Tiga formulir kuisioner

• Uraian Perilaku Perilaku (LBDQ/Leader

Behavior Description Questionnaire)
• Uraian Perilaku Pengawas (SBDQ/Supervisory
Behavior Description Questionnaire)
• Form XII LBDQ
Perbandingan 3 form kuesioner
LBDQ
 bawahan yang
membutuhkan usaha lebih
besar" untuk mengukur
hukuman.
 sewenang-wenang
 koheren,
 perilaku dominan yang
mempengaruhi skor pada
inisiasi structure
 Realibilitas 0,93 dan 0,81
 Efek Kelonggaran/ efek
halo Seeman (1957)
SBDQ LBDQ XII
 bawahan yang • bebas dari otokratis
membutuhkan usaha semacam itu
lebih besar" untuk • 0,90 dan 0,78
mengukur hukuman.
 sewenang-wenang
 koheren,
 perilaku dominan yang
mempengaruhi skor
pada inisiasi strukture
 0,81 dan 0,68
Form XII LBDQ

1. Representasi
2. Rekonsiliasi yang saling bertentangan yang dapat mentolerir
ketidakpastian dan penundaan tanpa kegelisahan atau gangguan
3. Persuasif
4. Toleransi kebebasan
5. Retensi peran
6. Tekanan penekanan produksi untuk keluaran produktif
7. Akurasi prediktif
8. Integrasi memelihara sebuah organisasi yang erat,
9. Menyelesaikan konflik
10. Ketidakpercayaan
DESKRIPSI PERILAKU PEMIMPIN IDEAL
J. E Hunt (1968)

• Seharusnya lebih dari seharusnya,

• Mencurahkan lebih banyak waktu daripada yang seharusnya
mereka ajarkan,
• Atasan benar-benar mempertimbangkan bawahan
• Mencurahkan lebih banyak waktu
• lebih bertanggung jawab daripada menjadwalkan
• Mencurahkan perhitungan mengajari dan matematis
• Benar-benar tinggi dalam memulai struktur bawahan mereka
• Berkonsultasi dengan tugas dan mengajar
• Melakukan konsultasi profesional.
ANTECEDENTS AND CORRELATES
PERTIMBANGAN DAN INISIASI
STRUKTUR
Kebijakan otoriter :
• Perusahaan hanya tertarik pada keuntungan.
• Bawahan harus mengerti apa yang diharapkan dari
mereka.
• Kualitas pribadi kepemimpinan ditekankan.
• Semua informasi perusahaan dibatasi pada manajemen
kecuali jika hal itu diterapkan secara jelas pada pekerjaan
seorang karyawan.
Stanton (1960)
Kebijakan demokratis:
• Ini menyangkut kesejahteraan karyawan dan juga keuntungan.
• Partisipasi ditekankan sebagai kebijakan.
• Ada upaya maksimal untuk memberi tahu karyawan tentang
masalah perusahaan.
• Pengawas di bawah kebijakan demokratis lebih menyukai
pertimbangan:
• Supervisor di bawah kebijakan otoriter lebih menyukai inisiasi.
Hirarki struktur perilaku pemimpin (Miller)
Laissez-Faire Leadership versus
Motivation to Manage
Kepemimpinan Laissez-faire:
• Menghindari usaha untuk mempengaruhi
bawahan mereka dan menghindari tugas atasan
mereka.
• Tidak percaya dengan kemampuan mereka
• Menjauhi bawahannya.
• Memaafkan
• Membiarkan terlalu banyak tanggung jawab
bawahan
• Tidak memiliki tujuan yang jelas
• Cenderung membiarkan
Kelemahan Laissez-faire
• Kelompok kurang terorganisasi dengan baik,
• kurang efisien,
• kurang memuaskan bagi anggota
• Pekerjaan adalah kualitas yang lebih buruk
dan sedikit pekerjaan yang dilakukan.
• tidak disukai  kurang rasa pencapaian,
kurang tingkat kognitif, dan kurangnya rasa
persatuan kelompok
 Manajer Motivasi
• Menjaga hubungan baik dengan atasan:
• Bersaing untuk kemajuan dan pengakuan:
• Menjadi sosok ayah aktif yang aktif dan tegas
• Kekuatan latihan memiliki bawahan dengan
penggunaan sanksi positif dan negatif
• Terlihat menonjol "dari bawahannya,
• Menerima tanggung jawab untuk rincian
administrasi.
 Ciri Kepemimpinan Ekspresif
(Memberi Kebebasan)
• Anggota yang terampil, profesional, atau berprestasi
sendiri,
• Kondisi batas perlu ditentukan secara spesifik oleh
pemimpin, organisasi, dan tugas itu sendiri.
• Bawahan kompeten dan termotivasi  menyelesaikan
pekerjaan sesuai cara berpikir yang terbaik.
• Pemimpin menjalankan wewenang untuk mengizinkan
atau menolak kebebasan bertindak (Bass,1960)
• Pengambilan keputusan  konsultasi (Famis, 1972)
 Ciri Pemimpin laissez-faire
• Tidak melakukan apapun
• Tidak aktif atau reaktif daripada proaktif.
• Tidak akan memberikan batasan yang jelas.
• Bebas untuk melakukan pekerjaan mereka
sesuai keinginan mereka.
• Bawahan akan merasa tidak yakin dengan
otoritas, tanggung jawab, dan tugas
• Dapat bekerja sama
• Keputusan akan dihindari daripada dibagikan.
 Peran dan Persyaratan Manajer Motivasi
(Miner)
• Manajer berperilaku dengan cara yang tidak memicu reaksi
negatif
• Manajer harus bersaing memperebutkan penghargaan yang
ada, baik untuk diri mereka sendiri maupun untuk kelompok
mereka.
• Manajer bagaikan “seorang ayah” bertanggung jawab,
mengambil keputusan, mengambil tindakan disipliner yang
mungkin diperlukan, dan untuk melindungi orang lain.
• Manajer harus menjalankan kekuasaan dengan bawahannya
sesuai dengan tujuan organisasi dan pribadi.
• Manajer harus menonjol dari kelompok mereka dan
menganggap posisi dengan kemampuan tinggi.
• Manajer harus "menyelesaikan pekerjaan" dan tetap
memenuhi tuntutan rutin
 Kontradiksi Manajer Motivasi

• Perilaku kompetitif banyak biaya

• Manajer menyembunyikan informasi
• Persaingan  manajer melakukan
negosiasi dengan rekan mereka
• Orang-orang terbiasa dengan
kekuasaan dan bukan penghargaan,
konsekuensi atau perhitungan untuk
menambah keefektifan organisasi